23.04.2020

Employee Experience in Zeiten von Corona

In der Coronakrise ist keine Zeit, um sich mit dem Wohlbefinden der Mitarbeiter zu beschäftigen? Falsch gedacht, sagt Employee Experience-Experte Max Lammer.
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Home Office in Corona mit Kind
Viele Eltern sind derzeit überfordert - da braucht es Einfühlungsvermögen seitens des Arbeitgebers. (c) Adobe Stock / Odua Images

Der Umgang mit der aktuellen Krisensituation ist unbestritten ein einschneidendes Erlebnis und in seiner Behandlung ein “moment that matters”. Also eine für uns eine bleibende Erfahrung, deren Wirkung noch länger anhalten wird. Klar ist auch, dass der Umgang mit der Situation, das Verhalten in der Krise und die damit verbundenen Gefühle und Emotionen einen starken Eindruck auf uns haben (werden). Viele HR-Experten und Thought Leader sagen bewusst, dass sich genau jetzt entscheidet, ob ein Arbeitgeber attraktiv ist und bleibt oder nicht. Und da ist nicht nur der Erhalt von Arbeitsplätzen gemeint.


Bisher in der Serie erschienen:


Wie Unternehmen in der Krisenphase mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen, prägt die Marke als Arbeitgeber über lange Zeit und ist durch keine Kampagne wettzumachen. Plattformen zur Bewertung der Arbeitgeber haben eigene Erhebungen gestartet, um das Verhalten zu erfragen und zu dokumentieren. Dieses Erlebnis ist sowohl für jede/n Einzelne/n aber auch für uns alle gemeinsam eine große Herausforderung. Selten war die Rolle von HR und Führungskräften so wichtig wie jetzt. Sie sind da um den Kollegen und den Unternehmen durch die Pandemie zu helfen und auch durch eine vermutlich anschließende Rezession.

People first, Business second

Im Handling der Coronakrise haben viele Dinge sehr gut funktioniert. Die Umstellung vieler Unternehmen auf den Krisenmodus hat besser geklappt als manche das erwartet haben. Die Kunst der Anpassung hat auch diesmal weitestgehend gegriffen – leider nicht für alle, weil es keine Alternative zu einer vorübergehenden Schließung gibt, aber alle anderen konnten mit Kurzarbeit und Home Office das Gröbste abwenden. Für die erfolgreiche Bewältigung gibt es drei Parameter: Gesundheit, Work-Readiness und Kommunikation. Ganz klar an erster Stelle steht die Gesundheit und das Wohlbefinden aller – Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter, deren Familien – Stufe 1 nach Maslow.

Damit verbunden ist aber auch die Sicherstellung eines laufenden (Minimal-)Betriebs des Unternehmens. Das Risiko für die eigene Belegschaft abzuschätzen und darauf vorbereitet zu sein gehört genauso dazu, wie die Sicherstellung aller Maßnahmen, die die Gesundheit aller garantieren bzw. erhöhen (gilt generell aber insbesondere für Produktion, Bau, etc.). Das machen sehr viele Unternehmen sehr gut. An zweiter Stelle kommt die Readiness für die Online-Arbeit und das Home Office.

Digital wird normal

Was viele Jahre lang nicht “möglich” war, geht jetzt fast von heute auf morgen. Der digitale Wandel des “neuen Arbeitens” ist im Grunde erledigt und es hat sich eindrücklich gezeigt, dass es nicht an der Technik oder den Tools gelegen hat, sondern ausschließlich am Willen der Führungskräfte. Diese Kritik müssen sich sehr viele Unternehmen gefallen lassen. Jetzt wissen wir, dass es geht, wenn man sich an ein paar einfache Regeln hält und gewisse Disziplin schafft. Auf der anderen Seite haben sich noch nie so viele Menschen auf ihr Büro gefreut wie jetzt. Für die eigene Bewältigung des Home Office (unter Berücksichtigung des verschärfenden Faktors Kinder – spreche aus eigener Erfahrung) gibt es klare Empfehlungen:

  • Zeiten klar festlegen – mit Partner absprechen, damit man zumindest eine gewisse Zeit möglichst ungestört arbeiten kann
  • eingeteilte Zeit strukturieren und das Ende auch einhalten (Feierabendritual)
  • realistische Ziele setzen und Aufgaben priorisieren (eigentlich wie immer)

Es schreibt/redet sich leicht, und ist doch so schwer einzuhalten. Die Zahlen aus aktuellen Erhebungen zeigen folgende Entwicklung beispielhaft:

Diese Zahlen belegen die Veränderung der Arbeit seit der Umstellung auf Home Office. Wir sind weniger konzentriert, haben mehr Meetings, dafür kleinere Meetings, aber auch um ein Drittel längere Arbeitstage und insgesamt ein Viertel weniger Arbeitsaktivität. Ein Verlauf, der nicht unbedingt zu unserem Wohlbefinden beiträgt.

Hier zeigt sich dann gut das Einfühlungsvermögen der Führungskräfte, indem sie mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deren Tagesabläufe offen besprechen und auch die Einhaltung der Pausen und Ruhezeiten nachfragen – nicht kontrollieren (!), sondern erfahren, was klappt, was nicht klappt und was die Gründe sind. Womit wir schon beim dritten Punkt sind – die Kommunikation als Erfolgsfaktor (wie immer eigentlich).

Gerade in der Krise, in welcher sich viele unsicher fühlen und es auch oftmals wenig Klarheit gibt, ist es wichtig, dass die interne Kommunikation klar und offen ist. Virtuelle Teams und digitale Führung brauchen einfache Regeln, damit es Orientierung gibt und nicht zum multiplen Overload kommt, den man aber aus den Zahlen oben tendenziell leider schon ablesen kann.

Empathie als wichtigste Qualität

Jetzt schafft gute und ehrliche Kommunikation eine solide Vertrauensbasis, erzeugt ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung und gibt Sicherheit. Wir sind alle verunsichert und viele haben Angst – vor der Krankheit, den Folgen des Shut-down, etc. Gute Führungskräfte beweisen einmal mehr ihre Qualität durch Empathie für die Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, hören zu und bilden Vertrauen. Denn solange Menschen Unsicherheit spüren und Angst haben, leiden klarerweise Engagement, Motivation und Produktivität.

Leadership durch Empowerment

Erst kürzlich war auf LinkedIn zu lesen: “Empower your people. You will be surprised.” Das trifft es doch sehr gut, und der Beweis folgt auf den Fuß. Empowerment der Menschen bildet Vertrauen, und man wird selten enttäuscht. Gerade jetzt, da alle wissen, dass wir an einem Strang ziehen müssen.

Man kann nie alles zentral kontrollieren, wissen und entscheiden – schon gar nicht im “Gefecht”. Um bestmögliche Entscheidungen zu bekommen, müssen Entscheidungen auch dort getroffen werden, wo sie gefragt sind – also zB regional, fachlich, etc. -, klar in Rücksprache und Abstimmung, aber den besten Eindruck und das meiste Wissen haben die Menschen, die direkt vor Ort mit der Sache zu tun haben.

Das gilt speziell für regionen- und länderübergreifende Organisationen. Es ist keine Zeit für Micro-Management. Das hat vorher schon die Leute frustriert und macht es jetzt genauso. Die Folge ist das Gegenteil von Empowerment und Engagement – nämlich Dienst nach Vorschrift oder “innere Kündigung”. Andere dort wo möglich zu Entscheidungsträgern zu machen bildet hingegen Vertrauen und stärkt die Loyalität. Das ist das, was Unternehmen jetzt und danach brauchen, um wieder voll durchzustarten.

Es geht immer (!) um Experience

Alle Themen und Punkte, die hier (und in anderen Beiträgen) behandelt wurden, sind Elemente der aktuellen Employee Experience. Es ist leicht zu sagen, dass in Krisenzeiten Employee Experience Management vielleicht nicht so wichtig ist – aber weit gefehlt, ganz im Gegenteil. Ein Investment in EX bringt schlussendlich den größten Ertrag bzw. die höchste Rendite, wenn der Aufschwung wieder bevorsteht.

Hauptverantwortlich sind auch jetzt natürlich die Führungskräfte: Haben Sie Verständnis für die Sorgen, teilen sie diese, weil sie auch selbst zugeben, dass sie Sorgen haben? Hören sie zu und haben sie eine Antwort? Fragen sie nach Feedback und der allgemeinen Stimmung? Reagieren sie dementsprechend angepasst und individuell? Schaffen sie keine Situationen, die noch mehr Verunsicherung erzeugen? Kommunizieren sie klar, verständlich und ehrlich? Das sind die Eigenschaften, die gefragt sind und die unser “Erlebnis” maßgeblich bestimmen.

Amazon und Bird als Worst-Practice-Beispiele

Viele machen das großartig, aber leider gibt es auch katastrophale Beispiele, wie man es nicht macht. So beispielsweise beim eRoller-Sharing-Dienst Bird, wo 400 Mitarbeiter mittels Audiobotschaft in Zoom entlassen wurden. Der CEO hat sich an die jeweils betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewandt, ohne sein Gesicht zu zeigen, ohne Interaktionsmöglichkeit. Dass es harte Einschnitte gibt, damit rechnen viele – aber so eine Vorgehensweise ist wirklich besonders schlecht und ein Beispiel, wie man es nicht macht. Der persönliche Call durch eine Person aus dem Personalbereich wäre das Mindeste gewesen. Oder Amazon. Der globale Onlineriese kündigt Mitarbeiter, die für mehr Schutz in den Verteilzentren demonstrieren, weil sie Angst vor Ansteckung und Krankheit haben. Anstatt hier entsprechende Schutzmaßnahmen umzusetzen werden die Mitarbeiter entlassen, die auf den Missstand aufmerksam gemacht haben. Das ist ebenso letztklassig wie die Entlassung via Audiobotschaft.

+++Mehr zu HR und New Work+++

Aber auch im eigenen Land gibt es schlechte Beispiele. So zum Beispiel ein Krankenhaus in Österreich, in dem fragwürdige Dienstanweisungen im Umgang mit Corona-Verdachtspatienten auf Nachfrage des Pflegepersonals vom vorgesetzten ärztlichen Personal nicht schriftlich gegeben werden, damit es keine Rückschlüsse auf Fehlentscheidungen gibt. Oder der Fall eines Mitarbeiters in Wien, dessen Kind an Krebs leidet und eine Therapie hinter sich gebracht hat, wodurch das Immunsystem stark beeinträchtigt wird – und der Arbeitgeber keine freiwillige, kulante Freistellung des Mitarbeiters ermöglicht, um das Kind zu schützen (inzwischen gibt es hier eine halbgare Lösung – aber das Verhalten des Arbeitgebers wird immer in Erinnerung bleiben). Das sind alles “moments that matter” – der Umgang und das Vorgehen wird Unternehmen noch lange “verfolgen”.

Investiere jetzt in die Zukunft

Viele Unternehmen haben aufgrund der Krise auf die Option “Kurzarbeit” umgestellt – mehr als 16.000 Unternehmen gibt es in Österreich, mit mehr als 400.000 Menschen, die zur Kurzarbeit angemeldet wurden. Klar, es geht oft nicht anders. Gut, dass die Jobs so erhalten bleiben. Und doch kann die Zeit genutzt werden – für Weiterbildung zum Beispiel. Das bieten viele Betriebe an, als Onlineformate, die es auch schon vorher gab. Das ist jedenfalls eine gute Gelegenheit, mit Skills aufzurüsten für den Restart.

Oder man nutzt die Zeit, um aktiv in die Gestaltung von Employee Experience zu investieren. Die Wichtigkeit des “Erlebnis” in Job und Unternehmen für die Performance und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist längst nachgewiesen und leicht zu erklären. In den allermeisten Fällen wird Employee Experience aber dem Zufall überlassen. Ein bisschen wird es noch dauern, bis es wieder Normalzustände gibt – oder neue Normalzustände. Daher bietet dieses (so gut wie) kostenlose Investment in Employee Experience eine große Chance für die Zeit “danach”. Jetzt die Zeit zu nutzen, um zu reflektieren, Feedback einzuholen und nachzufragen, liegt fast auf der Hand. Daraus die notwendigen Schlüsse zu ziehen und Verbesserungen vorzubereiten, lässt sich sehr leicht beginnen und vorbereiten. Das stärkt die Bindung in unsicheren Zeiten, schafft weiteres Vertrauen und erzeugt einen EX-Vorteil für die Organisation.


Über den Autor

Max Lammer - Experte für Employee ExperienceMax Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation. 

⇒ zur Website des Autors

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Japan zählt zu den größten Volkswirtschaften der Welt und gilt als Vorreiter in den Bereichen Technologie und Innovation. Auch für österreichische Unternehmen bietet der Markt zahlreiche Chancen. Um heimische Startups aus den Bereichen AgriTech und FoodTech bei ihren ersten Expansionsschritten nach Japan zu unterstützen, hat Global Incubator Network Austria (GIN) nun mit GO TOKYO 2024 einen neuen Call gestartet.

Das Programm bietet strategische sowie finanzielle Unterstützung und ist somit eine ideale Ausgangsbasis für eine Expansion nach Japan. Zudem gibt es ein digitales und flexibles Onboarding, um die zweiwöchige Japanreise bestmöglich für sich zu nutzen.

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(c) Global Incubator Network

Was GO TOKYO 2024 bietet

Bereits vor der Reise gewinnen die Teilnehmer:innen über das Onboarding erste Einblicke in den japanischen Markt. Hier wird unter anderem mit Expert:innen daran gearbeitet, die eigene Strategie zur Internationalisierung zu verfeinern. Teil der Vorbereitung ist auch eine Innovationsschutz-Beratung.

Außerdem bekommen die ausgewählten Startups exklusiv einen unbegrenzten Zugang zu den GIN-Video-Masterclasses. Darin enthalten sind auch wertvolle Tipps von Expert:innen, um den Einstieg in den japanischen Markt zu erleichtern.

Zudem wird es ein Kick-off-Dinner in Wien geben. Im Zuge des Dinners können sich die Teilnehmer:innen von GO TOKYO 2024 kennenlernen und erhalten weitere Details zum GO TOKYO Programm sowie wertvolle Einsichten zum japanischen Markt.

(c) Global Incubator Network

Nach Abschluss des Onboardings findet vom 25. November bis 6. Dezember 2024 die Reise nach Japan statt. Hier bietet sich im Rahmen von 1:1-Business-Meetings eine ideale Möglichkeit, um mit potenziellen Partnern vor Ort in Kontakt zu treten. Die Meetings werden vom AußenwirtschaftsCenter Tokio organisiert. Zudem wird es maßgeschneiderte Pitch- und Networking-Veranstaltungen geben.

Über das Programm wird es auch ermöglicht, mit führenden japanischen Unternehmen im Bereich AgriTech und FoodTech in Kontakt zu treten – angefangen von AgVenture Lab über Kikkoman bis hin zu Suntory.

Außerdem fällt GO TOKYO 2024 zusammen mit der TechBIZKON, einer internationalen Startup-Veranstaltung mit hochkarätigen Speaker:innen aus der ganzen Welt, und dem Innovation Leaders Summit, der größten offenen Innovations- und Matchmaking-Konferenz in Asien.

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Wichtige Infos zu Unterstützung, Kriterien und Anmeldung

Für die Reise nach Tokio, einschließlich einer Breakout-Session in der Kansai-Region, übernimmt GIN 80 Prozent aller Kosten, einschließlich Flug und Unterkunft, bis zu einem Höchstbetrag von 15.000 Euro pro Startup – mit dem Gender-Bonus erhöht sich diese Deckung auf 90 Prozent der förderfähigen Kosten.

GO TOKYO 2024 richtet sich an FoodTech und AgriTech Startups, die bestimmte Kriterien erfüllen müssen. So sollten sie mindestens ein Seed-Investment vorweisen können. Zudem sollten sie nicht älter als sieben Jahre alt sein und über einen funktionierenden Prototypen oder ein MVP sowie über Kunden, Umsätze und ein fundiertes Geschäftsmodell verfügen.

Die Bewerbungsfrist endet am 7. Juli 2024. Interessierte Startups müssen bis dahin ihr Bewerbungsformular sowie ihr Pitchdeck über die Plattform aws Connect einreichen.

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Über das Programm

GO TOKYO 2024 ist ein Accelerator-Programm von Global Incubator Network Austria (GIN) und Teil des GO ASIA Programms. Über die letzten Jahre wurden damit zahlreiche Startups bei deren Markteintritt in asiatische Märkte unterstützt. Das Programm wird in Zusammenarbeit mit Außenwirtschaft Austria organisiert.

Weitere Informationen finden sie hier: https://gin-austria.com/calls/gotokyo2024

Kontakt

Bei Fragen zum GO TOKYO 2024 Programm oder Bewerbungsverfahren können sich Startups an folgenden Kontakt wenden:

My Yen Lau

Project Manager | GO ASIA

T +43 1 501 75 394

[email protected]

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