25.11.2019

Die Führungskraft als Dienstleister – eine Anleitung zum Perspektivenwechsel

Warum Führungskräfte ihren Job als Dienstleistung gegenüber den Mitarbeitern sehen sollten und wie sie ihre Perspektive dementsprechend wechseln können, erklärt unser Employee Experience (EX)-Experte Max Lammer im Rahmen seiner Ratgeber-Serie für den brutkasten.
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Führungskraft als Dienstleister - Employee Experience
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zusammengefasst mit der Unterstützung
des Linzer-Startups Apollo AI.

Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte "moments that matter", um sie anschließend zu designen. Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft - als Belohnung sozusagen. Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel.

Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter„, um sie anschließend zu designen.

+++Mehr über Employee Experience am EX Summit (27. April 2020, weXelerate, Wien)+++

Einer der wichtigsten „moments“ ist das Erleben der Führungskraft – im täglichen Business, bei Erfolg, bei Fehlern oder auch persönlichen Lebensereignissen. Um die Wichtigkeit der Führungskraft zu unterstreichen, lassen sich hier einige bekannte und aussagekräftige Zitate & Statements strapazieren:

  • People do not leave jobs, they leave bosses (and toxic work cultures)
  • Bosses have the power, leaders have the people
  • “Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere” (Napoleon)

+++Mehr zu HR und New Work+++

Keine schlechten Mannschaften…

Selbstverständlich sind wir nicht mehr auf den Schlachtfeldern des frühen 19. Jahrhunderts, aber dennoch ist die Grundaussage dieses Zitats heute so richtig wie damals. Die Leistung  und Motivation eines Teams ist maßgeblich vom Verhalten und dem Handeln der Führungskraft abhängig. Dieses Verhalten und Handeln hat wiederum mit dem Verständnis von Führung an sich zu tun. Google hat sich beispielsweise intensiv mit dem Thema Leadership auseinandergesetzt und Qualitäten bzw. Eigenschaften für bestes Führungsverhalten festgelegt, die heute weltweit die Grundlage für Führungskräftetrainings sind. Zugegeben, diese Qualitäten wussten andere auch schon vorher, aber wenn Google etwas macht, dann hört man heute eher hin:

  • Be a good coach
  • Empower your team and don’t micromanage
  • Express interest in your team members success and well-being
  • Be productive and results-oriented
  • Be a good communicator and listen to your team
  • Help your employees with career development
  • Have a clear vision and strategy for the team
  • Have technical skills so you can advise the team

Auswahl der Führungskräfte

Viel wichtiger aber ist, wie Google und andere erfolgreiche Unternehmen ihre Führungskräfte auswählen und regelmäßig messen. Oder beispielsweise die Navy Seals – erst kürzlich sehr eindrücklich von Simon Sinek (Why – Golden Circle) in einem Video auf LinkedIn demonstriert: Man verortet dabei die Personen im Koordinatensystem zwischen Performance und Trust – also Leistung (im Einsatz) und Vertrauen (im Team). Natürlich wünscht man sich möglichst Personen mit herausragender Leistung und herausragendem Vertrauenswert. Diese wachsen aber nicht auf Bäumen. Bei den Seals entscheidet man sich schließlich für solche Personen als Teamleads, die zwar eine vielleicht „nur“ gute Perfomance aufweisen, dafür aber besonders hohe Vertrauenswerte erzielen.


Bisher in der Serie erschienen:


Leistungsträger sind nicht immer die besten Führungskräfte

Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dass aber Leistung und Erfolg im Business nicht zwangsläufig gleichzeitig einen guten Leader macht, das erkennen wir vielleicht sogar, ohne oftmals aber von dieser Vorgehensweise abzurücken. Das Ergebnis kann sein: man verliert einen Leistungsträger, weil inzwischen mit Führung beschäftigt, und „gewinnt“ eine mittelmäßige oder sogar schlechte Führungskraft, weil dafür einfach nicht gemacht. Das ist also doppelt ungünstig.

Dass die Top-Performer manchmal nicht die sozial am kompatibelsten sind ist nur eine unbewiesene Annahme aus so mancher Beobachtung. Nicht jede/r LeistungsträgerIn ist auch als Führungskraft geeignet – eine schmerzliche Erkenntnis, die aber auch einfach gesagt werden muss. Im Sinne der Employee Experience sind solche Entscheidungen für alle Beteiligten nachteilig. Denn auch der/die neue ManagerIn fühlt sich in der Situation ja gar nicht wohl – ohne es aber zu sagen. Das bestätigen nun aktuelle Erhebungen in Deutschland, wonach viele gar nicht mehr Führungskraft werden wollen. Wenn man aber weiß, wie stark der Einfluss des „Erlebnis Führungskraft“ auf die Motivation von MitarbeiterInnen ist, sollte man genau hier ansetzen – und die Methode zur Auswahl von Führungskräften überdenken, aber auch mit den bestehenden Führungskräften anders arbeiten. Ergänzend zu den klassischen Führungskräftetrainigs, bei denen die Manager unter sich neue Ansätze erzählt bekommen und Neues lernen, bietet sich eine Entwicklung des Führungsverhaltens gemeinsam MIT dem Team an.

Leadership by Design Thinking

Wechseln wir die Perspektive: Wenn wir den Leader als guten Coach verstehen, dann ist die Leistung des Coches grundsätzlich Support und Unterstützung – also Service am Team, um es besser zu machen durch Stärkung und Verbesserung jedes Teammitgliedes. Das ideale Verständnis für Führung ist also die einer Dienstleistung am Team. Und wenn wir bei dieser „Führungskraft als Dienstleister“ dementsprechend über ein Service bzw. sogar Produkt sprechen, dann lässt es sich designen – idealerweise mit den KundInnen – also in unserem Fall: mit den MitarbeiterInnen.

„Führungskraft als Dienstleister“: Eine Anleitung

Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Diese gemeinsame Gestaltung des idealen Führungsverhaltens im Zusammenspiel von Führungskraft und Team entwickelt sowohl Leader als auch Mannschaft. Das verlangt vor allem ein „neues“ Verständnis für das Thema Führung, sowie Mut und Offenheit der Führungskraft. Ergänzt wird die Methode durch Elemente aus Scrum – insbesondere Sprints, Stand-ups und Retrospektiven – in denen die Veränderung der Verhaltensmuster Schritt für Schritt gemeinsam geschafft werden. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel. Ganz im Sinne einer optimalen Employee Experience wird dieser „moment“ MIT den MitarbeiterInnen gestaltet und nicht nur für sie. Mit den gemeinsamen Retrospektiven und Sprintplanungen wird die Veränderung gemessen, womit der Fortschritt nicht nur gefühlt sondern auch sichtbar wird. Würde Ihr Team das versuchen?

+++zur Jobplattform des brutkasten+++


Über den Autor

Max Lammer - Experte für Employee ExperienceMax Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation. 

⇒ zur Website des Autors

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V.l.: Brightmind.AI Co-Founder Florian Lerchbammer-Kreith, Ingrid Kelly von IST Cube und Brightmind.AI Co-Gründerin Tamara Gerbert © Brightmind.AI
V.l.: Brightmind.AI Co-Founder Florian Lerchbammer-Kreith, Ingrid Kelly von IST Cube und Brightmind.AI Co-Gründerin Tamara Gerbert © Brightmind.AI

Das Wiener NeuroTech-Startup Brightmind.AI sichert sich ein Pre-Seed-Investment vom Klosterneuburger Venture Fund IST Cube. Das junge Startup hinter dem Founder-Duo Tamara Gerbert und Florian Lerchbammer-Kreith möchte damit seine KI getriebene Arbeit der nicht-invasiven Gehirnstimulierung (NIBS) fortführen und neurologische Probleme, wie Migräne oder Demenz, bekämpfen.

Zusätzlich zum Investment von IST Cube kommt für Brightmind.AI ein aws-Investment in Höhe von 800.000 Euro hinzu. Das Unternehmen möchte mit seinen personalisierten NeuroTech-Lösungen verschiedene gesundheitliche Probleme angehen. Im ersten Schritt soll sich dabei auf Migräne-Patient:innen konzentriert werden. Das Ziel: Migräneanfälle sollen um 50 Prozent reduziert werden.

Alternative zu Arzneimitteln

„Ein Viertel der mehr als 80 Millionen Migränepatient:innen in den USA und in Europa benötigen aufgrund von Unwirksamkeit oder Unverträglichkeit dringend eine Alternative zu Arzneimitteln – und wir werden diese Lösung anbieten können. Da jedes Gehirn individuell ist, freuen wir uns besonders über den ‚closed-loop‘-Ansatz um die Wirksamkeit durch Personalisierung kontinuierlich zu verbessern“, erklärt CTO und Neurowissenschaftlerin Tamara Gerbert. Die Stimulation der Gehirnwellenschwingungen werden also individuell gemessen um ebendiese Wirksamkeit zu erhöhen.

NIBS-Protokolle bisher schwer zugänglich und teuer

Ebenso begeistert äußert sich Ingrid Kelly, Partner bei IST Cube, die die bisher schwierige Zugänglichkeit von NIBS-Protokollen betont. Obwohl diese als hochwirksame Behandlungen für neurologische und psychische Erkrankungen gelten, würden sie derzeit nur einer geringen Zahl an wohlhabenden Patient:innen in ausgewählten Krankenhäusern zur Verfügung stehen. „Wir unterstützen die Vision von Brightmind.AI, diese Therapien erschwinglich und für all jene Menschen zugänglich zu machen, die davon profitieren könnten“, erklärt Kelly. Das Wiener Startup sei daher eine wichtige Ergänzung ihres wachsenden Portfolios an auf Neurowissenschaften bzw. Neurotechnologie fokussierten Startups.

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