Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

21.04.2020

Dümmel beim Höhle der Löwen Staffelfinale: „Die Schnellen fressen die Langsamen“

Beim Staffelfinale von "Die Höhle der Löwen" ging es um "beißende" Schienbeinschoner, Keim-bekämpfende Tapeten und eine Seife, die sich als Shampoo und Duschgel "identifiziert". Zudem erregte ein Startup mit seiner Idee den Unmut eines Löwen, der das Produkt ein "großstädtisches Hirngespinst" nannte.

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Der sexy Löwe

Konzernchef Nils Glagau zog sich zu Präsentationszwecken direkt im Studio um und legte ein Fußball-Gewand an. Nachdem sich LEH-Experte Ralf Dümmel und Shopping-Queen Judith Williams scherzhaft darüber freuten gleich ihren Löwen-Kollegen in einem sexy Outfit zu sehen, meinte der Angesprochene nach dem Test, der Schoner sitze gut. Auch die mitgelieferte Anziehhilfe sei leicht zu verwenden.

Eine Drohung bei „Die Höhle der Löwen“

Nach kurzen Gesprächen über den Werdegang bot Glagau für das patentierte Produkt zuerst irrtümlich 125.000 Euro für 25 Prozent. Der Gründer klärte das Missverständnis auf und wollte dem Rest der Löwen lauschen. Als Dümmel einige offene Dinge klärte, griff Glagau plötzlich ein und drohte damit, er würde sein Angebot zurückziehen, wenn sich der Gründer nicht gleich für ihn entscheide.

Frank Thelen, Dagmar Wöhrl, Carsten Maschmeyer, Georg Kofler, Ralf Dümmel, Startup — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer -Hannes Mirow spannte gleich die Investor Nils Glagau (M.) als Vorführmodel ein.

„Kein Sinn weiterzumachen“

Mirrow fragte nach dem Grund dieses Verhaltens und bekam als Antwort, dass Glagau an den Gründer und das Produkt glaube und er auch ohne weitere Infos gerne dabei wäre. Es würde für den Investor keinen Sinn machen, wenn das ganze Prozedere mit den anderen Löwen weiter läuft, obwohl das Angebot bereits am Tisch liegt. Schlussendlich kam es für Panthergrip zum Deal mit dem Wunsch-Investor.

Zwei Wochen Test in Uniklinik

Mit keimEX präsentierten Ullrich und Paul Eitel in der „Höhle der Löwen“ einen antibakteriellen Wandbelag, der aktiv Keime und Bakterien bekämpfen und reduzieren soll. Die Oberfläche der speziellen Tapete enthält unter anderem Silberionen und könne so in hygienisch sensiblen Räumen in Krankenhäusern oder Pflegeheimen Krankheitserreger im Wandbereich verringern. An der Uniklinik Marburg wurde der Wandbelag über 14 Wochen getestet. In dem mit keimEX ausgestatteten Raum wurde eine um 64 Prozent niedrigere lokale Keimbelastung festgestellt, so der Gründer

Fünfte Generation Familienunternehmen

Die Tapete sei unter anderem leicht und sicher wischdesinfizierbar, scheuerbeständig, robust und langlebig. Ullrich Eitel ist Inhaber der „Marburger Tapetenfabrik“, die in der fünften Generation als Familienunternehmen geführt wird. Aus dem Mutterkonzern hat er gemeinsam mit seinem Sohn Paul das Tochterunternehmen keimEx GmbH gegründet. Für den Ausbau des Vertriebs ist das Vater-Sohn-Gespann auf der Suche nach einem Investor und strategischen Partner. Ihr Angebot an die Löwen: 500.000 Euro für 25 Prozent der Firmenanteile.

keimEx, Höhle der Löwen, Frank Thelen, Dagmar Wöhrl, Carsten Maschmeyer, Georg Kofler, Ralf Dümmel, Startup — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Paul (l.) und Ullrich Eitel wollten mit „keimEX“, einer Anti-Keim Tapete, die Löwen beeindrucken.

Verwunderung über Struktur bei „Die Höhle der Löwen“

Multi-Investor Carsten Maschmeyer lobte den Problemlöser. Danach ging es um die Firmenstruktur. Vater Ulrich Eitel hält 100 Prozent an der neuen GmbH keimEx, Sohnemann Paul ist Geschäftsführer. Dass das eigene Kind keine Anteile am Startup besitzt, verwunderte den Juroren etwas, sodass der Gründer spontan meinte: „Wenn sie, Herr Maschmeyer, 25 Prozent nehmen, bekommt mein Sohn auch 25“.

Knifflige Sache, wenn Vaterfirma Lieferant ist

Doch es tat sich ein weiteres Problem auf: Da die Marburger Tapetenfabrik im Besitz des Vaters Eitel das Produkt produziert, wollte Medien-Profi Georg Kofler wissen, wie den die Dienstleistung mit dem Startup verrechnet wird. Dies sei nämlich eine knifflige Sache. Zudem scheine hier eine gewisse Abhängigkeit durch, warf Dümmel ein und stieß damit die Frage an, was passiere, wenn Ulrich Eitel entscheide, den Preis für die Produktion zu erhöhen.

Langfristiger Vertrag als Lösung?

Es zeigte sich, dass die Antwort des Gründers durchdacht war. Er meinte, die Produktionskosten für die Herstellung eines Quadratmeters Tapete beträgt 1,95 Euro. Er wäre bereit einen langfristigen Vertrag aufzusetzen, in dem festgelegt wird, dass es das Produkt an keimEx um zwei Euro verkauft.

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Kein Herzblut?

Nils Glagau meinte danach, Sohn und Student Paul könne neben seinem Studium nicht wirklich mit vollem Herzblut hinter dem Startup stehen und Ulrich müsste sich um seine andere Firma kümmern. Dieser Umstand passte ihm nicht und der Löwe stieg aus. Danach musste Familien-Unternehmerin Dagmar Wöhrl das Familienoberhaupt der Eitels bremsen, damit „der Junior auch mal zu Wort kommt“. Von ihm erfuhr man, dass bisher 25.000 Euro Umsatz erwirtschaftet wurden. Dies regte Kofler auf.

Lieben heißt, …

„Da ist ja gar nichts da“, sagt er. Mit der Bewertung fühle er sich „veräppelt“. Und war raus. Auch Wöhrl hatte trotz des tollen Produkts ein Problem: Das Vater-Sohn-Gespann. Ulrich Eitel sei noch nicht bereit seinen Sohn loszulassen, wie man beim Pitch gemerkt habe. Diese Konstellation wäre schwierig. Auch sie ging ohne Angebot.

Das Krankenhausproblem

Der Gründer gab nicht auf und meinte, er wäre bereits 71 Jahre alt und würde sich zurückziehen. Und wäre nur der Lieferant im Hintergrund. Es kam zu einer Demonstration, der der Vorschlag von Dümmel folgte, die Tapete auch im Einzelhandel zu platzieren. Dem widerspreche nichts, außer dass das Produkt erklärt werden müsse, so die Antwort von Ulrich Eitel. Der Löwe stieg daraufhin mit großem Komplimenten aus. Maschmeyer folgte ihm alsbald, da der Einstieg in Krankenhäusern zu schwer sei. Kein Deal für keimEx.

Weltmeisterlicher Besuch in der Höhle der Löwen

Der Handball-Weltmeister Johannes Bitter und Christian Monzel, ehemaliger Spieler und Co-Trainer der „1. Hockey-Bundesliga“ in Deutschland, haben mit drinkbetter ein Nahrungsergänzungsmittel entwickelt. Dank einer SoluSmart-Technologie können insbesondere die schwer wasserlöslichen sekundären Pflanzenstoffe besser aufgenommen werden und ins Blut gelangen, erklärt der Gründer.

Höhle der Löwen, Frank Thelen, Dagmar Wöhrl, Carsten Maschmeyer, Georg Kofler, Ralf Dümmel, Startup — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Christian Monzel (l.) und Johannes Bitter präsentierten mit „drinkbetter“ ein Leistungs-Booster Elixier in der Höhle der Löwen.

Ohne chemische Hilfsstoffe

Die Herstellung erfolgt durch ein rein natürliches Verfahren ohne chemische Hilfsstoffe. So funktioniert die Anwendung: Stilles Wasser einfüllen, Cap aufschrauben, entriegeln, drücken, schütteln und trinken. Um jetzt den Markteintritt zu realisieren und den Vertrieb voranzubringen, benötigen Johannes Bitter und Christian Monzel 200.000 Euro und bieten dafür 20 Prozent ihrer Firmenanteile.

Unterschiedliche Meinungen zum Geschmack

Nach einem äußerst professionellen Pitch waren sich die Löwen bei der Kostprobe nicht einig. Während Wöhrl meinte, das Getränk schmecke neutral, meinte Kofler es wäre „weniger als neutral“. Und Maschmeyer verglich es mit anderen Drinks, die Ingwer besitzen und nannte es geschmacklich „fantastisch“.

Flüsternde Löwen

Georg Kofler fand die Marke gut, ihm schmecke drinkbetter aber nicht. Er stieg aus. Während Nils Glagau nach dem USP nachfragte, besuchte Dümmel seinen Kollegen Maschmeyer und flüsterte ihm ins Ohr, er fände das Thema super.

300.000 Euro plus eine Million

Das patentierte drinkbetter-Verfahren sei das einzig rein natürliche, um schlussendlich Vitamine in den Körper zu bekommen, so die Antwort der Gründer an den kritischen Glagau. In der Zwischenzeit kamen Maschmeyer und Dümmel überein. Ohne große Umschweife und mit Blick auf den internationalen Markt boten sie 300.000 Euro für 30 Prozent. Bitter fragte daraufhin die Experten nach ihrer Einschätzung, wieviel „working capital“ man benötige. Maschmeyer meinte eine Million Euro, die beide Investoren auch bereit wären zur Verfügung zu stellen.

Ein zweites Angebot in der Höhle der Löwen

Dagmar Wöhrl war ebenfalls begeistert und bot 200.000 Euro für 20 Prozent. Glagau stieg aus. Nach kurzer Beratungsphase entschieden sich die Gründer für das Kombi-Angebot mit Dümmel und Maschmeyer. Deal für drinkbetter.

Home Gardening

Hannes Popken und Dennis Lizarzaburu haben mit Rankwerk etwas schaffen, das Home Gardening für Jedermann möglich machen soll. Die Produktpalette, die sie in der Höhle der Löwen vorstellen, beinhaltet unter anderem biologisches Saatgut, Gartenwerkzeuge, Pflanzengefäße und viele weitere ökologische Gartenartikel. Beim Kauf einer Jahresbox werden die Kunden via Onlinekurs von der Aussaat bis zur Ernte begleitet und bekommen über das Gartenjahr sechsmal verteilt (alle zwei Monate) das entsprechende Saatgut zugestellt. Um noch mehr Menschen für das Gärtnern in der Stadt zu begeistern, benötigen die Gründer 150.000 Euro und bieten dafür 15 Prozent ihrer Firmenanteile an.

Digitalen Content nachsenden

Nach dem Pitch durfte Maschmeyer Saatgut einsetzen und Thelen wollte den USP erklärt bekommen. Wissensvermittlung war die Antwort von Popken. Thelen und die restlichen Juroren störten sich am häufigen Versand der Produkte an Kunden, der finanziell schwer wiegen würde. Der Tech-Löwe meinte, man könne eine Jahres-Box verschicken und digitalen Content regelmäßig nachsenden.

„Großstädtisches Hirngespinst“

Das Argument „Kundenkontakt“ zählte bei den Löwen nicht. Nils Glagau war der erste, der sich verabschiedete. Kofler hingegen konnte sich nicht mit der Zielgruppe des Startups identifizieren und war kein großer Freund von Home Gardening. Er nannte es ein „großstädtisches Hirngespinst“ und war als nächster potentieller Investor weg.

„Wahlkampf“ nötig in der Höhle der Löwen

Thelen folgte unmittelbar. Die Gründer hatten es verabsäumt, ihm ihren USP ausreichend zu erklären. Dümmel nahm die jungen Entrepreneure etwas in Schutz, stieg aber ebenso aus. Die Gründer nutzen am Ende die Chance zu Wort zu kommen und berichteten von den Zusatz-Produkten, die Kunden ebenfalls erhalten würden. Dies nahm Multi-Investor Maschmeyer zum Anlass, dem Duo klarzumachen, sie als Startup-Gründer müssten mehr kämpfen und wie im Wahlkampf ihre Punkte durchbringen. Er glaubte nicht an sie als Geschäftsleute und stieg aus. Kein Deal für Rankwerk.

Kein Palmöl

Während einer Weltreise 2017 lernten sich die Gründer Johannes Lutz und Christoph Lung kennen und merkten, dass es beim Reisen ein Problem gibt: Shampoo und Duschgel in flüssiger Form ist unpraktisch und die Plastikverpackung ist schlecht für die Umwelt. Mit Duschbrocken haben sie eine Alternative entwickelt, die festes Shampoo und Duschgel vereint. Mit nur rund 90 Gramm Gewicht soll das Produkt für zwei Monate reichen. Außerdem verzichten die Gründer bei der Herstellung komplett auf Mikroplastik, Palmöl, Sulfate, Silikone oder sonstige Konservierungsstoffe. Noch wird der Duschbrocken nur über den eigenen Onlineshop vertrieben, doch in Zukunft soll dieser auch im stationären Handel erhältlich sein. Um ihr Ziel zu erreichen, suchen die Gründer in der Höhle der Löwen einen strategischen Partner. Für 250.000 Euro bieten sie zehn Prozent ihrer Firmenanteile.

Drei Varianten

Duschbrocken kommt in drei Varianten daher: Maxi Minz, Carlos Cocos und Frida Früchtchen. Besonders von der letzen Version zeigten sich die Löwen angetan, in der sich Pfirsich, Ananas, Mango und Kokosöl befinden.

Pflegender als Kernseife?

Kofler meinte nach einem Test, seine Hände würde wie die eines Neugeborenen riechen. Glagau sagte indes, er habe bei seinen Rucksack-Reisen ein einfaches Duschgel verwendet, das habe auch funktioniert. Die Gründer argumentierten, dass ihr Brocken ein schaumiges Duscherlebnis liefere und einen Tick pflegender sei als Kernseife.

Zwei Millionen Euro Umsatz in Planung

Wöhrl und Glagau sahen jedoch kein Alleinstellungsmerkmal beim USP und stiegen aus. Kofler störte sich an der aktuellen Firmenbewertung bei einem Jahresumsatz von knapp 500.000 Euro. Die Gründer argumentierten mit steigender Nachfrage und besserer Produktion dagegen; und erwähnten dass Einzelhändler bereits Interesse signalisiert hätten. Man rechne mit einem Umsatz von zwei Millionen für das Jahr 2020.

Maschmeyer, das Anti-Sandmännchen

Daraufhin sagte Maschmeyer, dies wäre ein toller Traum der Gründer, aus dem er sie aufwecken möchte. Neun Euro Verkaufspreis wären zuviel, zudem könne er wenig mit der Bewertung anfangen. Er stieg aus.

Dümmel bittet Gründer hinaus

Kofler waren die Gründer sympathisch. Er sorgte sich aber vor der Konkurrenz der Duschindustrie und ging ebenfalls. Dümmel wiederum meinte, er kenne das Geschäft und die Branchen-Mitstreiter. Man müsse schnell sein, denn nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen, meinte er. Und sandte die beiden jungen Männer aus dem Studio, um ihm ein „richtiges“ Angebot zu machen.

Ein Nein, ein Ja zum Staffelfinale der Höhle der Löwen

Lutz und Lung ließen sich jedoch nicht „wegbitten“ und warfen 20 Prozent Beteiligung in den Raum für die oben genannte Summe. Dies jedoch reichte dem Investor nicht. Er würde mit seinem Team derart viel einbringen und über „working capital“ nachdenken müssen, sodass er zumindest 25 Prozent für 250.000 Euro bekommen sollte. So kam es. Deal für Duschbrocken.

⇒ Panthergrip

⇒ DHDL zum nachsehen auf TVNOW

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Auf der diesjährigen invest.austria conference im Apothekertrakt im Wiener Schloss Schönbrunn (brutkasten berichtete) diskutierte Rozalia Urbanek, CEO von PFR Ventures (Tochter des staatlichen Polnischen Entwicklungsfonds), auf dem Panel über die strategische Aufsetzung von Dachfonds und stellte dort das polnische Modell „Innovate Poland“ vor. Während in Österreich der staatlich initiierte Dachfonds noch in Arbeit ist, ist sein polnisches Pendant, das die französische Tibi Initiative zum Vorbild hat, bereits aktiv.

Kürzlich erfolgte das zweite Closing: Ein Bankenkonsortium aus Erste Group, Bank Pekao und PKO Bank Polski beteiligt sich mit insgesamt 116 Millionen Euro (500 Millionen PLN). Damit fließt erstmals auch ausländisches Kapital in das Programm, dessen Gesamtvolumen letztlich im Milliarden-Euro-Bereich liegen soll. Im brutkasten-Interview erklärt Urbanek, wie der Fund of Funds strukturiert ist, weshalb man auf Luxemburg als Fonds-Standort setzt und warum Banken als Limited Partners (LPs) eine Schlüsselrolle spielen.

brutkasten: Was war die ursprüngliche Intention hinter Innovate Poland? Warum wurde der Dachfonds ins Leben gerufen?

Rozalia Urbanek: Lange Zeit waren wir als PFR Ventures der einzige Limited Partner (LP) in Polen und der gesamten CEE-Region. Es fehlte schlicht an privaten institutionellen Investoren, die alternative Anlageklassen in ihre Anlagestrategie integrieren. Gleichzeitig entwickeln sich polnische und regionale Fonds im Benchmark-Vergleich hervorragend – sie schlagen den europäischen Durchschnitt oder liegen gleichauf. Dennoch konnten sie nicht ausreichend internationales Kapital anziehen, weil sie in puncto Fondsgröße oft zu klein sind.

Um beide Herausforderungen zu lösen – also einerseits internationale institutionelle Investoren in die Region zu holen und andererseits den Mangel an heimischen institutionellen Geldgebern zu überwinden –, haben wir die Dachfonds-Initiative gestartet. Sie ist groß genug, um die Mindestticketgrößen internationaler LPs zu erfüllen, die in CEE investieren wollen, dafür aber keine eigenen Ressourcen für das Screening des Marktes und der besten Fonds aufwenden möchten.

Gleichzeitig eröffnet das Modell regionalen privaten Investoren einen einfachen, diversifizierten Einstieg. Sie müssen nicht vom ersten Tag an sehr große Summen bereitstellen, wie es für ein eigenständig diversifiziertes Portfolio nötig wäre. Stattdessen können sie mit kleineren Tickets starten, um die Anlageklasse kennenzulernen, Erfahrungen zu sammeln und das Risiko dabei so gering wie möglich zu halten. Der Dachfonds ist genau die Antwort auf diese beiden Herausforderungen.

Der Name „Innovate Poland“ legt nahe, dass ausschließlich in polnische Fonds investiert wird. In Österreich gibt es die Diskussion, dass ein Dachfonds nicht rein national anlegen kann, weil es an investierbaren Fonds fehlt. Gilt das auch für Polen?

Die Strategie von Innovate Poland besteht darin, erfolgreiche Unternehmen von der Startup-Phase über Growth und Expansion bis hin zum Börsengang zu finanzieren. Auch wenn der Name vermuten lässt, dass wir strikt auf Polen begrenzt sind, ist das keineswegs der Fall.

Wir fokussieren uns auf Fonds, die entweder regional aktiv sind und von polnischen Managern geführt werden, oder auf internationale Fonds, die bereits im Ökosystem verankert sind und Polen in ihre Anlagestrategie einbinden. Das schließt auch internationale Fonds mit ein, die teils von polnischen Managern geleitet werden und in denen Polen zu einem Schwerpunktmarkt werden soll.

Unsere Strategie ist also bewusst diversifiziert. Der strategische Hebel liegt darin, Fonds auszuwählen, deren Ausrichtung mit Polen übereinstimmt. Unsere Erwartung ist, dass der Betrag unseres Commitments letztlich in polnische Unternehmen investiert wird. Dennoch lassen wir den Zielfonds Flexibilität bei ihrer Anlagestrategie. Denn je breiter die Strategie auch geografisch diversifiziert ist, desto höher sind die Chancen auf attraktive Renditen für die LPs. Wir agieren sehr selektiv, denn unsere oberste Priorität ist die Rendite.

Dass wir auf Polen setzen, hängt auch damit zusammen, dass Polen seit 30 Jahren zu den am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften Europas zählt. Dieses Wachstum speist sich aus dem Mittelstand, aus Innovationen und aus der Expansion reiferer Unternehmen im privaten Markt. Es ist für uns eine strategische Renditeentscheidung, weil wir überzeugt sind, dass sich dieses Wachstum fortsetzt.

Innovate Poland wurde in Luxemburg aufgesetzt und nicht in Polen. Warum fiel diese Entscheidung?

Wir haben uns für den Marktstandard entschieden. Luxemburg ist in Europa die etablierteste und populärste Struktur für das Aufsetzen von Fonds. Da es unsere Priorität war, einen marktorientierten und rein kommerziell getriebenen Dachfonds zu schaffen, war Luxemburg die logische Wahl.

Zudem zielt der Fund of Funds auf internationales Kapital ab. Für internationale Investoren ist die Luxemburger Struktur vertraut. Es entsteht kein Risiko durch ein unbekanntes rechtliches oder regulatorisches Setup, an das sie nicht gewöhnt sind.

Ein bisschen so wie „Delaware Inc.“ in den USA, die als Vorbild zur geplanten EU Inc. genannt wird?

Ja, genau. Da wir auch Investoren ansprechen wollen, die Polen bislang noch nicht in ihrer Anlagestrategie berücksichtigt haben, wollten wir jedes Zögern und alle Risiken vermeiden, die nichts mit der eigentlichen Anlagestrategie zu tun haben. Eine für Investoren völlig neue oder ungewohnte Struktur hätte eine unnötige Hürde für eine Beteiligung dargestellt.

Ein entscheidender Faktor bei einem Dachfonds ist das Volumen, um eine breite Diversifikation abzubilden. Wie sieht das bei Innovate Poland aus?

Ein Fund of Funds braucht eine angemessene Größe, um sein Portfolio wirksam zu streuen. Wir haben daher großen Wert darauf gelegt, bereits für das First Closing ausreichend Kapital von Ankerinvestoren zu sichern.

Unsere Diversifikationsstrategie sieht vor, über Private Equity, Venture Capital und Private Debt hinweg in mindestens 20 Zielfonds zu investieren. Daraus soll ein Portfolio von über 200 Unternehmen entstehen. Hinzu kommt eine Streuung über verschiedene Vintages: Wir haben eine vierjährige Investitionsperiode auf Dachfondsebene, plus die Investitionsperioden der zugrundeliegenden Fonds. Auf Ebene der Portfoliounternehmen ergibt sich daraus ein Anlagehorizont von bis zu neun Jahren, was unterschiedliche Konjunkturzyklen glättet.

Das für das erste Closing gesicherte Kapital betrug 400 Millionen Euro direkt auf Ebene des Dachfonds. Das erlaubt uns, diese Strategie konsequent umzusetzen. Privates Kapital, das neu hinzustößt, kann sich darauf verlassen, Teil einer voll diversifizierten Strategie mit ausreichender Substanz zu sein.

Wie hoch ist das Gesamtziel, und wer waren die Ankerinvestoren beim ersten Closing?

Beim ersten Closing lagen wir bei 400 Millionen Euro plus 200 Millionen Euro an Co-Investments, also in Summe bei 600 Millionen Euro. Unser Gesamtziel liegt bei über einer Milliarde Euro.

Die 600 Millionen Euro stammen von drei Ankerinvestoren: dem Polnischen Entwicklungsfonds (PFR), der staatlichen Entwicklungsbank BGK und der PZU, Polens größter Versicherungsgruppe. Darauf aufbauend folgte nun das zweite Closing, bei dem der Bankensektor an Bord kam.

Dabei stieg unter anderem die Erste Group als LP bei Innovate Poland ein. Wie verlaufen die Verhandlungen mit Banken als Limited Partnern?

Von Beginn an war es unsere Ambition, Banken als LPs zu gewinnen. In unserem System liegen die Ersparnisse der Menschen primär im Bankensektor und nicht in Anlage- oder Versicherungsprodukten. Banken waren für die Konzeption des Innovate Poland Fund of Funds daher eine zentrale Partei.

Wir haben das Programm von Grund auf so strukturiert, dass es für Banken investierbar ist. Dazu haben wir die geplante Struktur vorab mit der polnischen Finanzaufsicht KNF abgestimmt, um sicherzustellen, dass Banken einen Ansatz mit vorteilhaften Risikogewichtungen anwenden können.

Vor diesem Hintergrund laden wir jede Bank zur Beteiligung ein. Die Erste Bank ist in Zentraleuropa ein Ausnahmefall, da sie bereits über Erfahrung mit Investitionen in Private Equity und Venture Capital verfügt und die Marktstandards kennt. Dementsprechend fanden diese Gespräche auf höchstem professionellem Niveau statt.

Zum Abschluss: Was ist das wichtigste Learning aus dem Aufbau dieses Dachfonds?

Man muss die Anforderungen aller beteiligten Parteien des Programms sehr präzise adressieren. Wenn ein Dachfonds privates Kapital anziehen soll, muss er markt- und renditeorientiert sein. Aus diesem Grund hat die Rendite bei uns absolute Priorität.

Das ist das wichtigste Ziel: Wenn wir Institutionen gewinnen wollen, die zum ersten Mal in dieser Assetklasse anlegen, müssen wir sicherstellen, dass die Anlagestrategie diese Rendite auch erwirtschaftet. Das Schlimmste wäre, Investoren an Bord zu holen und das Vehikel so aufzusetzen, dass sie am Ende mit dem Ergebnis unzufrieden sind. Daher lag unser Fokus darauf, den Fonds von Grund auf konsequent kommerziell auszurichten.

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