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05.04.2026

ENTREPRENEURSHIP

Die ständige Suche nach Anerkennung

Anerkennung spielt in der Entrepreneur-Welt eine größere Rolle, als offen zugegeben wird. Sie treibt viele Gründer:innen an und bringt manche an ihre Grenzen. Stephan Haymerle, Co-Founder und CEO von Schrankerl, spricht darüber, wann sie motiviert – und wann sie toxisch wird.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Auf LinkedIn ist jede:r Gründer:in erfolgreich. Finanzierungsrunden, Awards, Wachstum – Probleme postet man selten. Doch hinter vielen Erfolgsgeschichten steckt eine Frage, die Gründer:innen oft über Jahre begleitet: Bin ich genug?

„Auf LinkedIn spricht man selten über die Herausforderungen, die man hat. Jeder möchte dort im Siegerteam sein“, sagt Stephan Haymerle, Co-Founder und CEO von Schrankerl. „Anerkennung spielt schon eine große Rolle im Arbeitsalltag“, meint er. Sein Wiener Startup bietet über eigene Kühlschränke frische und nachhaltige Verpflegung direkt in Unternehmen an.

Jede:r Geschäftsführer:in weiß aus eigener Erfahrung: Feedback wird seltener, wenn man an der Spitze steht. Während angestellte Personen befördert und unterstützt werden, stehen Geschäftsführer:innen oft in einem Raum ohne Spiegel. „Es gibt keinen, der dir auf die Schulter klopft und sagt: ,Hey, guter Job!‘“, schildert Haymerle. Anerkennung verschwinde mit der Hierarchie. „Als CEO bekommt man weniger direktes Feedback“, ergänzt er.

Das Bedürfnis nach Anerkennung

Und doch verschwindet das menschliche Bedürfnis nach Anerkennung nicht, nur weil man ein Unternehmen leitet. Manchmal reicht ein beiläufiger Satz, um sich wieder bewusst zu machen, was man bereits aufgebaut hat. „Wenn jemand im Bekanntenkreis sagt: ‚Hey, ich habe die Geschichte über euch gelesen.‘ Oder: ‚Wie cool, was ihr macht!‘ – dann gibt mir das Kraft, durchzuhalten und weiterzumachen“, erzählt Haymerle aus seiner Erfahrung. „Mit zunehmendem Erfolg wird der Wunsch nach Anerkennung aber weniger wichtig, weil man sich die Anerkennung aus dem Erfolg zieht.“ Doch was passiert, wenn das Business mal nicht so gut läuft?

„Gerade in schwierigen Phasen ist Anerkennung wichtig; und auch, Fortschritte aktiv sichtbar zu machen – für sich selbst und für das Team“, sagt Haymerle. Sein Unternehmen befand sich 2024 aufgrund der Rezession in einer wirtschaftlich herausfordernden Lage. Der CEO beschrieb die Phase als „make or break“. In dieser Zeit hatte er ein Bedürfnis, das viele Gründer:innen kennen: Wenn Unsicherheit wächst, wächst auch das Bedürfnis nach Halt; und danach, gesehen zu werden.

Anerkennung als Belohnung

Der Zusammenhang ist naheliegend, erklärt Sonja Rieder, Psychotherapeutin und Business-Coach. Seit 18 Berufsjahren beobachtet sie, wie stark Selbstwert und die äußere Anerkennung bei Unternehmer:innen zusammenhängen. „Wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Erfolg und Anerkennung sind das Belohnungssystem dafür. Das Gefühl, nicht gut genug zu sein, ist oft abhängig von der eigenen Leistung. Wenn man nicht ‚genug‘ leistet, destabilisiert sich der Selbstwert“, erklärt Rieder das Phänomen aus psychologischer Sicht.

Gerade in der Gründer:innenszene verstärkt sich diese Logik. „Es ist halt zum Teil auch sexy, viel zu arbeiten. Es ist sexy, viele Ideen zu haben und die dann umzusetzen“, analysiert Rieder. Grenzen würden in solchen Kontexten fast wie Schwäche wirken.

Sonja Rieder ist Psychotherapeutin und Business-Coach. | © Martin Jordan

Identitätsverlust

Ein Kreislauf, der funktioniert, bis er eben nicht mehr funktioniert. Zwischen Erfolg und dem möglichen Scheitern entsteht Druck – ein Druck, der von außen nicht immer sichtbar ist, aber dauerhaft spürbar sein kann. Bei Haymerle entlud er sich in einem Moment, der alles veränderte: „Ich war in einer Phase, in der ich nahe am Burnout war. Ich habe einen Nervenzusammenbruch gehabt. Zwei Tage war ich unbrauchbar, mental ging gar nichts.“

Der Auslöser sei kein einzelnes Ereignis gewesen, sondern ein anhaltender Zustand. „Stress, Overload, zu viele offene Loops. Du kannst mit niemandem darüber sprechen. Das macht sehr viel Druck, den man permanent im Kopf hat. Schlaflosigkeit kommt dazu“, erklärt der Unternehmer. In solchen Momenten wird sichtbar, wie eng Unternehmen und Identität verwachsen können: Die Grenze zwischen beruflicher Rolle und Privatperson verschwimmt. „Mein Bruder hat mir damals gesagt: ‚Deine Firma ist mittlerweile ein Teil von dir. Wenn du sie verlierst, dann verlierst du einen Teil deiner Identität‘“, erzählt Haymerle.

Diese emotional schwierige Phase hat Spuren hinterlassen. „Wie das Unternehmen läuft, beeinflusst natürlich den eigenen Selbstwert. Wenn die Firma schlecht läuft, ist es am Schluss deine Schuld“, sagt der Schrankerl-CEO. Früher habe er Erfolge und Rückschläge sehr persönlich genommen. „Als Gründer ist man emotional sehr eng mit dem Unternehmen verbunden. Mit dieser Burn-out-Erfahrung habe ich aber gelernt, zwischen persönlicher Identität und Unternehmensentwicklung zu unterscheiden.“ Außerdem habe die Phase den Gründer dazu gezwungen, Prozesse, Prioritäten und die eigene Arbeitsweise nachhaltig zu verbessern.

Wann es toxisch wird

Der übermäßige Wunsch nach Anerkennung entwickelt sich selten erst im Unternehmen. Er entsteht früher und wirkt bis zum späteren Alter fort. „Sehr viele Menschen, die viel nach Anerkennung suchen, sind als Kinder sehr leistungsorientiert aufgewachsen“, erklärt Sonja Rieder. „Dieses Gefühl bleibt hartnäckig bestehen: Man ist nicht gut genug und muss immer ganz viel tun. Mit dieser Leistung denkt man dann, seinen Selbstwert stabilisieren zu können. Bei einem sehr starken Streben nach Anerkennung ist auch eine wahnsinnig hohe Erwartungshaltung an sich selbst vorhanden.“ Bleiben solche Denkmuster unreflektiert, können sie sich durch die Arbeitswelt weiter verstärken, erklärt die Psychologin.

Gerade in Führungsrollen kann der Drang nach Anerkennung auch Auswirkungen auf das Team haben: „Im Führungsverhalten ist es oft so, dass eine Art Überverantwortlichkeit entsteht; eine Tendenz zum Micromanagen – überall die Hände drin haben und einfach kontrollieren wollen, damit nur ja nichts passiert“, erklärt Rieder. Was wie Engagement aussieht, kann aber auch Unsicherheit sein. „Wenn man als Führungskraft immer nach Anerkennung sucht, dann entsteht ein umgekehrtes Verhältnis“, ergänzt sie. Mitarbeiter:innen würden die Instabilität spüren und beginnen, sie auszugleichen. Das Ergebnis sei eine paradoxe Umkehr: Führungskräfte suchen Halt bei denen, die sie führen sollen. „So eine Konstellation ist sehr anstrengend für ein Team, und das ist auch keine wirkliche Verantwortungsübernahme“, so Rieder.

Jene Personen, die über einen stabilen Selbstwert verfügen, brauchen demnach weniger Anerkennung von außen, erklärt die Psychologin weiter. „Sie halten Kritik viel leichter aus und können auch besser mit Fehlern umgehen. Sie sind oft auch weniger perfektionistisch“, ergänzt sie.

Anerkennung als Antrieb

Dabei sei der Wunsch nach Anerkennung ein „natürliches Bedürfnis“, sagt Rieder. Auch Stephan Haymerle sieht das so: Anerkennung könne tragen, motivieren und antreiben, gerade in der Anfangsphase eines Unternehmens. Die entscheidende Frage ist nicht, ob – sondern wie viel und wie lang. „Dieses Bedürfnis nach Anerkennung kann auch gut fürs Business sein; für eine Zeit. Es spornt die Person an und kann zu Höchstleistungen motivieren“, sagt Rieder. Der kritische Punkt liege woanders: „Die Kunst besteht dann darin, das so weit zurückzufahren, dass man das über Jahrzehnte schaffen kann.“

Haymerle hat es erst bemerkt, als sein Körper ihm Grenzen gesetzt hat. Nach dem Zusammenbruch suchte er sich aber bewusst Unterstützung: „Ich habe mir gesagt: ‚Wenn ich jetzt mental krank bin, dann muss ich einfach zum Psychologen gehen!‘“, erzählt er. Diese Gespräche halfen ihm dabei, Dinge einzuordnen. Aber auch das Umfeld spielte eine Rolle: „Durch Gespräche mit Psychologen, aber auch mit meiner Familie und dem Umfeld habe ich gelernt, mir selbst die Anerkennung zu geben“, so Haymerle. Rückblickend sagt er über diese Zeit: „Das habe ich noch nie erlebt. Und ich möchte es nicht noch einmal erleben.“

Stephan Haymerle ist Co-Founder und CEO des Wiener Startups Schrankerl. | © Schrankerl

Kleine Erfolge feiern

Sich selbst Anerkennung zu geben klingt einfach, ist es aber oft nicht – besonders für Menschen, die lange über äußere Anerkennung funktioniert haben. „Das eine Wichtige ist, Erfolge zu feiern, auch wenn es nur kleine sind“, rät Haymerle. Gerade im stressigen Arbeitsalltag gehe das oft verloren. „Manchmal denkt man vielleicht sogar, man hätte es nicht verdient. Wir haben gelernt, kleine Fortschritte bewusster sichtbar zu machen. Das stärkt Motivation und Fokus im Team“, sagt er weiter.

Man sollte sich selbst diese Anerkennung geben und sich bei einem Erfolg auf die Schultern klopfen können, sagt Sonja Rieder. „Ich arbeite im Coaching ganz bewusst daran, dass meine Klient:innen ihre Erfolge als solche wahrnehmen. Das soll nicht davon abhängig sein, ob es jemand sieht oder nicht. Der Erfolg ist in erster Linie für einen selbst“, sagt Rieder.

Dabei sei es wichtig, nicht nur „den großen Erfolg“ zu feiern. Denn „am Anfang sind es Tausende kleine Erfolgsschritte. Man geht immer drei Schritte vor, einen zurück und dann wieder drei vor“, sagt Stephan Haymerle. Gleichzeitig ist es laut dem CEO wichtig, eine falsche Entscheidung nicht überzuinterpretieren – eine:n erfolgreiche:n Unternehmer:in mache nämlich am Ende des Tages aus, dass mehr richtige als falsche Entscheidungen getroffen werden und schnell daraus gelernt wird. Wer nur auf die großen Meilensteine warte, verpasse dabei die eigene Entwicklung.

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„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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