22.04.2026

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Das Quanten-Paradoxon Österreichs – und „Absorptive Capacity“ als Lösung

Österreich ist Spitzenreiter in der Quantenforschung, erlebt jedoch bei der Umsetzung von der Wissenschaft in Wirtschaftlichkeit oft triste Mühsal. Quantum Hubs – langfristig finanzierte hybride Organisationen, die Forschung, Industrie und öffentliche Stellen vernetzen – könnten im Quantenbereich diese Lücke schließen und Wissen effektiv in Marktanwendungen überführen – mit einer Absorptionsfähigkeit, die als Grundlage über allem steht.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Die Macht der österreichischen Forschungslandschaft lässt sich mit einer gigantischen Bibliothek vergleichen: Exzellente Bücher, Wissen, das aufgesogen wird wie von einem Schwamm; kostbare „Manuskripte“, handgeschrieben, füllen die Regale, und es werden immer mehr. Darüber thront eine Statue von Anton Zeilinger, der den Nobelpreis für Experimente mit verschränkten Photonen und allgemein verschränkten Quantenzuständen erhalten hat, und weist darauf hin, was möglich ist. In der Forschung; in der Theorie.

Außerhalb dieses wertvollen Sammelsuriums geschriebener Exzellenz und abseits der international gelobten Grundlagenforschung zeigt sich in Österreich eine Szenerie, die von Problemen und vor allem Fragen geprägt ist: Was macht ein Land wirtschaftlich erfolgreich? Wie hängen Technologie, Implementation und wirtschaftlicher Output zusammen? Und was kann Österreich tun, um seinen akademischen Vorteil gegenüber anderen Ländern in der Anwendung zu manifestieren?

Das Technologie-Adaptionsverhalten als Richtwert

Diego Comin, ehemals Professor an der Harvard University und nun am Dartmouth College tätig, hat innerhalb dieser Debatte mit dem „CHAT-Datensatz“ eine wegweisende Grundlage für die Annäherung an diese Fragen geschaffen. Er hat über 100 Technologien in zahlreichen Ländern untersucht und festgestellt, dass bis zum Jahr 2000 die Einkommensdifferenzen-Entwicklung („Great Divergence“) zwischen westlichen Nationen und dem Rest der Welt auf das Technologie-Adaptionsverhalten zurückgeführt werden könne. Reichtum entsteht dort, wo Implementierung schneller passiert als anderswo, so seine schlichte Conclusio.

Innovationsexperte Karim-Fabian Osman, Doktorand der Universität Innsbruck und ehemaliger Projektleiter bei AIT Austrian Institute of Technology für das EU-Projekt QCI-CAT (Aufbau eines Quantenkommunikationsnetzes in Österreich) sowie Lead für Quantum Connect bei Gradient Zero, dreht es um und stellt Comins Begriff „Adoption Delay“ in den Fokus.

In seiner Arbeit hat er erkannt, dass Österreich innerhalb der westlichen Gruppe im Zeitraum von 1960 bis 1997 anhand von 44 Technologien ein klares und messbares Muster aufweist: Während die Republik bei älteren Technologien noch Schritt hielt, entstand bei modernen Innovationen (1985 bis 1997) eine schwächere Technologiediffusion; oder anders gesagt: Sie wurden weniger verwendet. Osman: „Je neuer die Technologie, desto länger braucht Österreich für die erste Marktimplementierung – im Gegensatz zu Ländern wie Finnland oder Frankreich.“

Absorptive Capacity basiert auf vier Säulen

Um diesen Rückstand aufzuholen, sei eine Sache essenziell: die „Absorptive Capacity“. Sie beschreibt die Fähigkeit der Industrie, vorhandenes Wissen im Land tatsächlich in innovative Produkte umzusetzen. Dies gilt als die zentrale Stellschraube für eine wirtschaftliche Diffusion und Adoption neuer Technologien.

Die „Absorptive Capacity“ basiert auf vier Säulen: Wissenserwerb, Wissensassimilation, Wissensumwandlung bzw. Transformation und Wissensverwertung. Und rückt folgende Fragen in den Vordergrund: Haben Firmen Zugang zu externem Wissen außerhalb der eigenen Bubble; etwa durch Netzwerke, Konferenzen oder Expert:innen? Und kann dieses Wissen im Unternehmen sinnvoll vernetzt werden? Zudem geht es auch darum, ob daraus ein reales Produkt und das Ergebnis am Markt verwertet werden kann.

In Österreich scheitert es grundlegend nicht am Wissen selbst – wie Kenner:innen seit geraumer Zeit wissen und predigen –, sondern an dessen Umwandlung. Wenn die Wissensintensität zu einer Technologie (wie aktuell in der Quantenphysik) akademisch auf Weltniveau ist, dann ist das Potenzial für eine hohe „Absorptive Capacity“ vorhanden. Osman: „Das Wissen existiert – nun ist der Wissens- und Technologietransfer entscheidend.“

Triple-Helix-Hybrid-Organisationen

Doch wie kann das gelingen? Für den Quantenphysiker gibt es eine effektive Stellschraube: Quantum Hubs. Oder anders formuliert: physisch existierende Hybrid-Organisationen nach dem erweiterten Triple-Helix-Modell (Verzahnung von Public/Private, VC und Science).

Ein solcher Hub benötigt dediziertes Personal im Sinne eines „Head of“, der sich vollumfänglich und unparteiisch verantwortlich zeichnet. Des Weiteren braucht der Hub Flexibilität und die Fähigkeit, über Stakeholder-Grenzen hinweg agil zu agieren – und vor allem finanzielle Stabilität.

„Eine Laufzeit von mindestens vier bis fünf Jahren ist nötig. Ein Hub ohne langfristige Ausfinanzierung kann keine Mitglieder sammeln oder Stabilität ausstrahlen“, erklärt Osman. Dabei muss er nicht kostspielig sein, denn theoretisch benötigt er nicht zwingend Laborflächen oder teures Equipment: „Es geht primär darum, als koordinierende Einheit zu existieren.“

Ein internationales Fallbeispiel und ein etwaiges Vorbild für Österreich wäre das schwedische Unternehmen Robotdalen. Im Bericht „Triple Helix Dynamics and Hybrid Organizations: An Analysis of Value Creation Processes“, der 2024 im „Journal of the Knowledge Economy“ veröffentlicht wurde, beschreibt Gabriel Linton, Forscher am „Center for Research on Digitalization and Sustainability“ der „University of Inland Norway“, die Finanzierungsgrundlage der „Triple-Helix-Entität“ sinngemäß:

„Beheimatet an der Mälardalen University erstreckt sich Robotdalen über drei Bezirke und zahlreiche Gemeinden. Finanziell getragen wird es durch die Vinnväxt-Initiative von Vinnova, der schwedischen Innovationsagentur. Im Rahmen dieser Initiative erhält Robotdalen über einen Zeitraum von zehn Jahren jährlich rund eine Million Euro, die durch Mittel lokaler und regionaler Regierungen sowie durch Beiträge von in der Region tätigen Unternehmen kofinanziert werden müssen. Insgesamt beläuft sich die Finanzierung damit auf etwa zwei Millionen Euro pro Jahr über einen Zeitraum von zehn Jahren.“

Aus dieser Beschreibung lassen sich zwei essenzielle Punkte für eine erfolgreiche „Absorptive Capacity“ herauslesen. Ein Erfolgsfaktor bleibt die Vermeidung kurzfristiger Finanzierungszyklen. Hybride Organisationen, wie oben vorgeschlagen, benötigen eine langfristige, oft auf mehrere Jahre hinaus ausfinanzierte Basis, um ihre angedachte Rolle als Brücke zwischen den Akteuren zu etablieren.

Noch günstiger in Österreich möglich?

Auf Österreich umgerechnet zeigt sich Osman überzeugt, dass man das noch kostengünstiger erreichen könnte. „Wir brauchen nicht ein Gebäude neu bauen; wir brauchen keine Laborflächen gleich von Beginn an. Eine Hybrid-Organisation muss nicht gleich von Anfang an forschen, sie soll verwalten und ‚Broker‘ sein, eine zentrale Organisationseinheit sozusagen.“

Allerdings, und hier folgt der zweite Punkt: Solche Hubs setzen auf eine Art Mischfinanzierung; auch, um die Abhängigkeit von staatlicher Finanzierung zu senken. Das schwedische WACQT (das Wallenberg Centre for Quantum Technology, das organisatorisch von der Chalmers University of Technology koordiniert wird) basiert fast vollständig auf privatem Kapital, jedoch mit einer Bedingung für Industriepartner: „Sie müssen Doktoranden-Stellen (Industry-PhDs) für Quantenphysiker ermöglichen“, erklärt Osman. „Ein Doktorand arbeitet dabei zum Beispiel für Volvo, ist aber an der Universität inskribiert. Dies fördert das ‚Human Capital‘ direkt in den Unternehmen und steigert so die Absorptionsfähigkeit der gesamten Industrie.“

Oder anders gesagt: Für die „Absorptive Capacity“ ist entscheidend, dass WACQT neben der Chalmers University mehrere Universitäten mit Industriepartnern vernetzt und entlang der gesamten Wertschöpfungskette arbeitet – vom Material über Qubit-Design bis zur Systemintegration. Durch diese Bündelung könne Schweden internationale Entwicklungen schneller aufnehmen und in eigene technologische Lösungen überführen.

Der spätere Mehrwert als Argumentation

Ein ähnliches Beispiel sei „Quantum Delta NL“ (QDNL) aus den Niederlanden, das zur weltweit höchsten Startup-Dichte im Quantenbereich beigetragen hat. Zwar ist auch laut Osman diese Kausalität ohne kontrafaktische Studien schwer eindeutig zu belegen; bemerkenswert sei jedoch, dass QDNL in einem Bericht mit dem Namen „Plan Phase 3“ aus dem Dezember 2025 erstmals eine konkrete BIP-Wertschöpfung bis 2040 ausweist.

Darin wird eine Schaffung von 8.000 bis 18.000 Jobs prognostiziert, sowie ein kumulierter wirtschaftlicher Mehrwert von etwa 1,5 bis 2,5 Milliarden Euro, was bis zum Ende der Spanne eine Verdreifachung des investierten Kapitals darstellen würde, so der Report.

„Quantum Hubs sind damit kein Selbstzweck“, sagt Osman in diesem Sinne und ruft zur Schaffung ebendieser Hubs auf. „Sie sind für Österreich eine ‚Low Hanging Fruit‘ und ein Hebel, um aus wissenschaftlicher Exzellenz unternehmerische Dynamik zu machen. Vor allem, wenn es darum geht, die Innovationsdynamik eines Landes zu beschleunigen.“

40 Mitarbeiter:innen an fünf Standorten bzw. Tochtergesellschaften in Wien, Budapest, Dornbirn, München und Zürich; dazu Referenzkunden wie ABB, Andritz, EnBW, Lufthansa, Verbund, Hitachi Energy, ÖBB, Erste Stiftung und die Europäische Investitionsbank. Der in Vorarlberg gegründete Venture Builder V_Labs hat in den zehn Jahren seines Bestehens sein Konzept bewiesen. Er stand etwa auch bei der Ausgründung von MyFlexbox aus der Salzburg AG und dem folgenden Investment von 75 Millionen Euro im Hintergrund.

Strategie statt Experimente

Die Weiterentwicklung in der vergangenen Dekade war aber nicht nur quantitativer Natur, erzählt Managing Partner Lukas Meusburger gegenüber brutkasten: „Die ganze Szene hat sich seitdem massiv gewandelt. Es geht heute viel weniger ums Experimentieren. Die Initiativen kommen mittlerweile direkt aus der Unternehmensstrategie und sollen richtigen Impact erzielen.“

Was der Gründer sagt, spiegelt sich auch in einer kürzlich veröffentlichten Studie des Wiener Mitbewerbers whataventure wieder – brutkasten berichtete. Schon im Vorjahr hatte man dort an gleicher Stelle konstatiert, Venture Building sei „über die Experiment-Phase hinaus“. Durch aktuelle Budgetkürzungen fällt der Befund dieses Jahr noch schärfer aus: Die klare Kopplung von Corporate-Venturing-Aktivitäten an die Unternehmensstrategie sei mittlerweile Überlebenskriterium.

Extrinsischer Beitrag zu intrinsischen Zielen

V_Labs habe sich im Lichte dieser Entwicklungen bereits in den vergangenen mindestens fünf Jahren gewandelt, erzählt Meusburger. Und eines sei dabei klar geworden: Die Selbstdefinition als Labor, die sich im Namen V_Labs widerspiegelt, passt 2026 nicht mehr. Auch „Venture Builder“ reiche heute nicht mehr aus, sagt der Gründer. Nun wurde die neue Brand präsentiert: Trinsik tritt als „Business Creation Studio“ auf. „Wir zeigen damit, dass wir noch näher am Kerngeschäft sind“, so Meusburger.

Und warum Trinsik? Man wolle Partnern das notwendige extrinsische Element liefern, um ihre intrinsisch motivierten Innovationsbestrebungen zu erfüllen. „We help you build the bold ideas you can’t afford to leave on paper“, lautet der neue Slogan dazu. „Die Corporates, die es ernst meinen, scheuen nicht davor zurück, große Wetten einzugehen. Aber die Execution bleibt dabei die große Herausforderung“, sagt Meusburger. Das habe sich auch durch KI nicht geändert. „Man kann zwar schneller einen Prototypen bauen, aber die internationale Ausrollung und Skalierung braucht nach wie vor Erfahrung und Wissen.“

Auch dieser Befund deckt sich – nicht ganz überraschend – mit jenem von Mitbewerber whataventure. Dabei machen beide eine weitere Entwicklung im Corporate-Venturing-Bereich aus, die negativ gedeutet werden kann, ihnen aber dennoch in die Hände spielt: Zahlreiche interne Innovationsprogramme – auch bei großen Corporates – wurden in den vergangenen Jahren wieder gestrichen. Die Innovationsagenden wanderten dabei direkt in die Business-Units zurück. Das ändere aber nichts an einer Tatsache, ist Meusburger überzeugt: „Der Bedarf bei Corporates, sich strategisch weiterzuentwickeln, hat sich kein bisschen verändert.“ Und der Bedarf für externe Hilfe sei dabei größer denn je.