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„Corporate Venturing“ is powered by AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Ventures und VERBUND AG.
Die neue brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ widmen wir der Zusammenarbeit von Corporates mit Startups und Scaleups, Corporate Venture Capital und Venture Building. Wir arbeiten dabei heraus, wie das als Innovationsmotor für die österreichische Volkswirtschaft fungieren kann. In der ersten Folge haben wir beleuchtet, wie man als Unternehmen überhaupt mit Corporate Venturing starten kann und welche Strukturen es dafür braucht (hier geht’s zum Video und hier zur Nachlese).
Folge zwei schließt nun daran an: Wenn man die notwendigen Strukturen etabliert hat – wie kann man messen, welchen Impact die eigenen Corporate-Venturing-Aktivitäten wirklich haben? Brutkasten-Gründer und -CEO Dejan Jovicevic sprach dazu mit Viktoria Ilger (Team Lead Startup Initiative bei AVL), Christoph Schmidt (Head of Business Development and Innovation beim Flughafen Wien), Peter Schindlecker (Head of Innovation bei ÖBB) und Christian Wolf (Head of Strategic Partnerships & Ecosystems bei der Raiffeisen Bank International).
Was die Partner unter Corporate Venturing verstehen
Sustainable Innovation vs. Explore Innvation bei der RBI
Bevor es aber um das Thema Measurement geht, muss zu Beginn geklärt werden, was man überhaupt unter Corporate Venturing fasst. Bei der Raiffeisen Bank International (RBI) habe man einen “relativ weit gefassten Begriff” von Corporate Venturing, sagt Christian Wolf. Darunter fallen “sämtliche kooperative, kollaborative Innovationen mit externen Ökosystempartnern, die in der letzten Ausprägungsform dann auch verschieden strukturiert werden können”.
Dies reiche von Investments über Joint Ventures bis hin zu normalen Venture-Relationships. Die RBI trennt dabei in zwei Bereiche: In der “Sustainable Innovation” geht es um die konsequente, kontinuierliche Weiterentwicklung des Bestandsgeschäfts. Dem gegenüber steht “Explore Innovation”, wo man sich mit Fragestellungen “bewusst auch über den Tellerrand hinaus” bewegen will.
KPIs: Beide Innovations-Bereiche werden unterschiedlich gemessen
Diese beiden Bereiche werden auch unterschiedlich gemessen: Bei der kontinuierlichen Innovation stehen Effizienzthemen im Vordergrund – etwa, wie man Prozesse verbessert oder teilweise auch wie man Kosten senkt. Hier stellt sich laut Wolf primär die Frage: “Liefert das eingesetzte oder das avisierte Produkt mehr Ergebnisbeitrag als der vorherige Prozess? Spielt es auch die Investitionskosten wieder herein?”.
Im Bereich der Customer Experience gebe es allerdings auch Innovationsaktivitäten, die in der Außenwahrnehmung ein positives Reputationsimage aufbauen, gleichzeitig aber nicht direkt in Zahlen zu messen seien, die man aber auch nicht außen vor lassen möchte, wie Wolf schildert.
Dem gegenüber steht dann der Bereich “Explore Innovation”: In diesem gehe es weniger darum, ein bereits im Vorfeld sehr genau definiertes Produkt zu liefern. Vielmehr wolle man sich dort „sehr bewusst frühphasig zum Beispiel mit neuen Technologien, neuen Produkten und neuen Entwicklungen am Markt auseinandersetzen”, führt Wolf aus.
ÖBB: Hauptsächlich Venture Clienting – und Venture Buidling als „Königsdisziplin“ im Blick
Bei den ÖBB sieht man Corporate Venturing hauptsächlich als das Betrachten weiterer Entwicklungsfelder nach dem Motto “build, partner, buy”. “Bei uns ist relativ klar definiert, dass wir vorerst keine Investments tätigen. Das heißt für uns sind Venture Clienting und Venture Building interessant”, erläutert Peter Schindlecker. Im Venture Clienting für das eigene Kerngeschäft sei man “sehr viel aktiver als bei Building”. Dieses wiederum würde er als “Königsdisziplin bezeichnen”.
Vor allem Venture Clienting und Venture Partnering bei AVL, auch Venture Building
Bei AVL arbeitet man im Innovationsbereich vor allem an den Themen Venture Clienting (Zusammenarbeit mit Startups) und Venture Partnering (Co-Creating mit Startups). Darüber hinaus beschäftige man sich aber “auch ein bisschen mit Venture Building und mit der Zusammenarbeit mit anderen Corporates”, wie Viktoria Ilger ausführt. Von Research & Development ist man dabei klar abgegrenzt: “Der große Unterschied ist: Wir machen keine Grundlagenforschung. Wir versuchen wirklich, Dinge sehr schnell auf den Markt zu bringen.” Beides habe aber seine Berechtigung.
Flughafen Wien: „sehr stark Ökosystem-getrieben“
Beim Flughafen Wien sieht man die eigenen Corporate-Venturing-Aktivitäten als “sehr stark Ökosystem-getrieben mit verschiedensten Partnern” – ähnlich wie bei ÖBB und RBI. “Wir haben zwar schon sehr viel angewandte Innovation in unseren operativen Einheiten, wo Prozesse einfach schon selbst verbessert werden, aber die großen neuen Technologien – und diese sind das Hauptthema, warum wir Corporate Venturing betreiben – entwickeln wir nicht selber”.
Startups seien in dieser Hinsicht kreativer. “Startup ist bei uns immer gleichzusetzen mit einer Technologie”. In diesem Sinne sieht Schmidt Startups tatsächlich als “R&D der Zukunft”. Im Gegensatz zur AVL betreibt der Flughafen Wien allerdings keine eigene R&D-Abteilung.
Zusammenspiel zwischen Innovation und Technologie
Peter Schindlecker verweist auf die FTI-Strategie der ÖBB: Bisher seien Innovation und Technologie getrennt gesehen worden. Nun habe man das Zusammenspiel aber gut auf den Punkt gebracht: “Es sind verschiedene Ebenen. Die beginnen bei der Kundenbeziehung, über Produkt und Prozess bis hin zu Technologie und Assets”. Entscheidend dabei: “Das eine bedingt das andere”.
Welche KPIs?
RBI: Projekte brauchen neben einem beschreibbaren Business Case auch einen internen Abnehmer
Was nun die konkrete Messung des Erfolgs angeht, unterscheiden sich die Ansätze ebenfalls etwas. Bei der RBI verweist Christian Wolf auf die bereits erwähnte Trennung in die beiden Innovationsbereiche “Sustainable Innovation” und “Explore Innovation”: “Im explorativen Bereich sind die KPIs vielleicht etwas softer formuliert”, erläutert er. “Grundsätzlich braucht es aber immer, nicht nur auf der Kundenseite, sondern auch auf der Betreiberseite intern einen Abnehmer, der dieses Produkt dann letztendlich betreibt.”
Es gebe Fälle, in denen eine Idee gut sei, es vielleicht auch einen beschreibbaren Business Case gibt, aber “keinen sinnvollen Betreiber”, wie Wolf beschreibt. In einem solchen Fall “muss man es trotzdem abdrehen”.
Als Bank habe die RBI mittlerweile auch viel regulatorisch getriebene Innovation. Diese fordere bestehende Strukturen innerhalb des Unternehmens auch manchmal heraus: “Die Regulation nimmt auf diese Aufteilung keine Rücksicht”. Ein Beispiel dafür ist die zweite Zahlungsverkehrsdirektive, die vorgegeben hat, dass man Transaktionensdaten Drittanbietern zur Verfügung stellt. Das sei einerseits ein IT-Thema, in der strategischen Komponente aber ein Kundeninterface-Thema.
“Da haben wir dann sehr schnell gemerkt, Innovation erzwingt einen teilweise, Organisationsstrukturen zu überdenken”, erzählt Wolf. In der RBI brauche Innovation jedenfalls jemanden, der einen beschriebenen, nachhaltigen Business Case auch betreibt. Anders formuliert: Die Übergabe der Innovation in die Business Line.
Übernahmen von Projekten sind direkte KPI bei ÖBB
Ähnlich ist es bei den ÖBB: Auch dort sind die Übernahmen die direkte KPI im Corporate Venturing, wie Peter Schindlecker sagt. “Wir können uns tatsächlich sehr gut daran messen lassen, wie viel Nutzen wir stiften. Das geht dann erst, wenn es übernommen wird”, erzählt der Innovationschef.
“Da gibt es eine gewisse Ratio. Wir schauen immer sehr stark auf die Pipeline: Wie viele Produkte müssen wir uns anschauen, wie viele POCs machen, damit was rauskommt?” Dieses Verhältnis habe sich im Bereich 1:3 oder 1:4 bewegt – ein guter Wert laut Schindlecker. “Viel besser, als wenn man mit einer Explore-Phase startet”. Er sieht dafür auch einen klaren Grund: “Weil wir sehr stark im Sourcing und auch direkt davor schon mit unseren Business Units arbeiten.”
Ob dabei aber zehn POCs mehr oder weniger gemacht werden, ist nicht so entscheidend: Denn relevant ist letztlich das Budget. “Das ist dann das, worauf es am Schluss auch noch einmal ankommt”, sagt Schindlecker. Was sein Team daher am interessantesten findet, ist die Kosten-Nutzen-Rechnung.
“Wie viel investieren wir in unser Team, in unsere Arbeit? Und was erzielen wir dann durch die Businesses als ÖBB mit unseren neuen Produkten oder Komponenten an Return?” Häufig liegt das dabei dann aber nicht in der Hand des Innovationsteams. Der Erfolg der übergebenen Projekte oder Produkte hängt dann stärker von den Teams ab, denen diese übergeben wurden: “Da passiert noch sehr viel Schweiß, Blut und Tränen danach”, sagt Schindlecker.
AVL: Anzahl der POCs „nette quantitative Zahl, aber wem hilft es am Ende?“
Auch bei AVL steht die Zahl der POCs nicht im Vordergrund. “Das ist zwar eine nette quantitative Zahl, die ich wo draufschreiben kann, aber wem hilft es am Ende?”, fragt Viktoria Ilger. Ihr Team schaut sich dennoch an, wie viele POCs gemacht werden – aber aus einem bestimmten Grund: “Es ist immer sehr wichtig zu unterscheiden, in welchem Innovationshorizont man sich befindet. Machen wir inkrementelle Innovation, wo wir uns Lösungen reinholen und Effizienzverbesserungen machen oder gehen wir weiter raus im Innovationshorizont und steigern damit auch das Risiko?”
Neben inkrementeller Innovation gibt es auch die Kategorie “adjacent”: “Wir nehmen neue Produkte für bestehende Kunden oder adressieren mit bestehenden und leicht adaptierten Produkten neue Kunden, auch oft Kunden von Startups, die aus anderen Bereichen kommen.” Das unterscheidet sich dann aber wiederum von der transformativen Innovation, bei der man Budget in die Hand nehmen müsse, auch wenn einem bewusst sei, dass es schwieriger werden würde. Anhand dieser Unterschiede müsse man dann auch die KPIs festlegen.
AVL verfolgt Push-and-Pull-Approach
Auch bei AVL wird kein Startup-Projekt gestartet, wenn es nicht in weiterer Folge einen Business-Träger gibt. “Wir sind nicht Fachexperten, wir sind die Innovationsexperten”, erläutert Ilger. Wie viele Projekte in die Linie übergeben werden, ist daher eine KPI. Allerdings “auch darüber hinaus: Was schaut am Ende für das gesamte AVL-Business raus?“ Dabei verfolgt man bei AVL einen Push-and-Pull-Approach.
Das bedeutet: Das Innovationsteam fragt zwar Bedarf ab, aber dieser Ansatz alleine reicht nicht, wie Ilger erklärt: “Denn was kommt raus, wenn du fragst, was braucht ihr gerade? Wo würdet ihr gerne partnern? Na ja, inkrementelle Innovation kommt raus am Ende des Tages”. Das sei perfekt für Venture Clienting, auch für Verbesserungen. Aber andererseits: “Du musst auch Dinge reindrücken”, sagt Ilger. “Davon bin ich überzeugt. Das ist unsere Aufgabe als Innovatoren”. Daher setzt sie auf den Push-and-Pull-Ansatz, der beides abdeckt.
Flughafen Wien: „Fan von einfachen Kennzahlen“
Was KPIs angeht, bezeichnet sich Christoph Schmidt vom Flughafen Wien “als Fan von den einfachen Kennzahlen im reinen Messen im Innovationsbereich”. Auch beim Flughafen gilt: Es wird kein Projekt gemacht, wenn es nicht mit der jeweiligen operativen Einheit abgestimmt ist. Diese sind in Kontakt mit dem Kunden – und müssen beurteilen, ob ein Projekt Sinn macht. “Natürlich darf man manchmal nachhelfen bei der Sinnfrage”, schränkt Schmidt aber ein. Auch für ihn sind aber beispielsweise die Anzahl der Projekte oder auch POCs und die Übernahmen in die Linie wichtige Kennzahlen.
Ein weitere wichtige KPI beim Flughafen ist das eingesetzte Wagniskapital: “Da fällt rein, was wir an Kosten für Partnerschaften haben, das Personal und das dedizierte Budget für diese POCs. Das ist das eine. Und danach gibt es dann aber jedes Mal eine Business-Case-Rechnung. Die Investition, die dann getätigt wird, ist bei uns ja im operativen Bereich”, erläutert Schmidt. Insgesamt gibt es also KPIs für die reine Innovationstätigkeit und darüber hinaus KPIs für jedes einzelne Projekt.
Devalidierte Projekte: „eine KPI, die wehtut“
Peter Schindlecker ergänzt noch eine weitere KPI aus ÖBB-Sicht – und zwar eine, “die wehtut”, wie er sagt: Es geht um die Frage, wie viele Projekte validiert wurden. “Wir hatten bei Marktvalidierungen gerade wieder einen Durchlauf, wo wir quasi alles devalidiert haben. Das ist schon ernüchternd”, räumt er ein. Allerdings nur auf den ersten Blick: “Es ist eigentlich gut, dass man hier streng ist”. Denn es sei eines der Learnings aus der Vergangenheit gewesen, dass man manchmal zu optimistisch in Projekte reingegangen sei.
Größtes Learning bei AVL: „POCs nicht ins Blaue starten“
Learnings hat man auch bei AVL gesammelt: “Einen POC nicht um des POCs Willen zu starten, einen POC nicht ins Blaue starten. Das war eines unser größten Learnings, die wir in den ersten Jahren hatten”, erzählt Viktoria Ilger. Jedes Projekt brauche zwei klare Hypothesen: Funktioniert es technisch? Und gibt es eine Nachfrage am Markt? Und beide Hypothesen “müssen klar messbar gemacht werden”, sagt Ilger.
Standardisierter Prozess bei Elevator Lab für Startup-Kooperationen
Auch die Raiffeisen Bank International (RBI) hat für ihr Elevator Lab einen standardisierten Prozess für Kooperationen mit Startups aufgesetzt: “Der ist vornherein jedem klar, nicht nur von den KPIs, sondern auch von der Zeittangente”, erzählt Christian Wolf. Ein POC läuft demnach nicht auf unbestimmte Zeit, sondern klar definiert für zehn Wochen. “Und nach zehn Wochen gibt es eine Entscheidung”, sagt Wolf. Aufwände des Startups werden dafür auch bezahlt.
Prozesse entwickeln sich sukzessive
Doch wie kommt man überhaupt zu solch standardisierten Prozessen? In vielen Fällen entwickeln sich diese graduell, wie Christoph Schmidt anhand des Beispiels von Flughafen Wien schildert: “Wir haben nicht von Null so aufgesetzt wie es heute ist, sondern das ist ganz klein gewachsene Innovation”.
Der Prozess sei sukzessive entstanden: Umso mehr Ressourcen zur Verfügung stehen, umso wichtiger werde es, zu kontrollieren, was daraus entsteht. Beim Flughafen hatte man ursprünglich mit unterschiedlichen kleineren Projekten begonnen und den Innovationsprozess 2019 mit dem neuen Partner Plug & Play neu aufgesetzt.
AVL: KPIs als „iterativer Prozess, der nie endet“
Eine Beschreibung, in der sich auch AVL wiederfindet: “Es ist ein iterativer Prozess, der auch nie endet”, sagt Viktoria Ilger. KPIs seien letztlich dafür da, damit man am Ende daraus lerne. Sie hat auch einen Tipp für Unternehmen, die mit Corporate-Venturing-Aktivitäten erst am Anfang stehen: “Wir haben uns unsere ersten 20 Projekte mal angeschaut. Und haben geschaut, welche sind gescheitert und welche sind besonders gut in die Linie übergeben worden. Bei welchen wissen wir eigentlich nicht, was das Problem war. Und wir haben dann eben angefangen, die in Innovationshorizonte einzuteilen. Zu lernen: Wie war das Risiko, warum war das Risiko so?” Auf dieser Grundlage wurden dann die ersten KPIs ausgearbeitet.
ÖBB: Laufende Weiterentwicklung für KPIs „tricky“
Peter Schindlecker sieht bei den ÖBB ebenfalls eine laufende Weiterentwicklung: “Was ich auf der einen Seite gut finde”, sagt der Innovationschef. “Aber für KPIs ist es tricky”. Denn wenn man diese ebenfalls laufend anpasse, gingen Vergleichswerte verloren. “Das dann immer wieder nachzuziehen, ist die Challenge”, sagt Schindlecker.
An wen werden KPIs berichtet?
Bleibt noch eine weitere Frage: An wen werden die KPIs berichtet? Beim Flughafen Wien geht dies durchaus bis hin zum Aufsichtsrat. Regelmäßig berichtet werden sie aber ans Innovation Board, das einmal im Quartal tagt. Daneben gibt es im Konzern auch den Digital Innovation Hub, in dem die KPIs besprochen werden: “Einfach, weil das interessant ist und transparent sein soll für das gesamte Innovationsteam”, wie Schmidt erläutert.
Helfen KPIs möglicherweise auch, Akzeptanz für die Innovationsaktivitäten im eigenen Unternehmen zu schaffen? “Es wird vorausgesetzt”, sagt Peter Schindlecker von den ÖBB. “Es wird vorausgesetzt. Wenn du es nicht hast und nicht benennen kannst, was du erreichen willst, dann ist es Innovationstheater.”
Du willst mehr wissen? Schau dir die ganze Folge an!
Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.
