Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.03.2024

Bernhard Hauser: „Wir hätten risikoreichere Entscheidungen treffen sollen.“

Interview. Der Startup-Veteran Bernhard Hauser hat ein neues Projekt: Waterglass - einen Micro-PE-Fonds. Mit brutkasten hat er über Erfolg und Misserfolg geredet und was er mit Waterglass erreichen möchte.

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Der Steirer Bernhard Hauser legte zu Jahresbeginn unter dem Namen Waterglass einen „Private Equity Fonds“ auf. Mit diesem möchte Hauser sich anfangs auf Nischenstartups im B2B-SaaS-Bereich konzentrieren. Sein sogenannter Micro-PE-Fonds fokussiert sich dabei auf kleinere Investments bis 50.000 Euro. Diese möchte Bernhard Hauser dann mit Waterglass fortführen und skalieren.

Der Co-Founder von oratio und Gründer von Heylog tummelt sich nun schon seit über zehn Jahren in der österreichischen Startup-Szene. Mit brutkasten sprach Hauser über seine Unternehmungen, über die Lehren, welche er für sich aus den Ups und Downs ziehen konnte und wie er diese auf sein neues Projekt Waterglass anwenden möchte. Außerdem sprach er über seine Zeit bei Meta und warum er sich nicht vorstellen kann, langfristig als Angestellter zu arbeiten.

brutkasten: Wie kommt man auf die Idee einen Micro-PE-Fonds aufzulegen?

Bernhard Hauser: Tatsächlich gab es mehrere Einflussfaktoren. In den letzten Jahren habe ich einige unterschiedliche Stationen durchlaufen. Dabei haben sich viele Dinge einfach so ergeben, besonders zu Beginn. Für mich war es jetzt einfach an der Zeit, etwas zu ändern und neue Dinge auszuprobieren. Ich hatte sehr viele unterschiedliche Learnings in den letzten zehn Jahren. Einerseits wie der Markt funktioniert, wie man Technologien voranbringt und wie man Ideen auf den Markt bekommt. Andererseits hatte ich aber auch eigene Learnings, worin ich gut bin, worin nicht und welche Rahmenbedingungen es braucht, um am Ende des Tages gute und relevante Arbeit auf die Straße zu bringen.

Waterglass ist mein Versuch, besonders in der DACH-Region eine Geschichte zu erzählen, dass Startups nicht immer die nächsten Moonshots sein müssen.
Bernhard Hauser

Waterglass ist mein Versuch, besonders in der DACH-Region eine Geschichte zu erzählen, dass Startups nicht immer die nächsten Moonshots sein müssen. Diese sind zwar wichtig, aber die Realität ist auch, dass ein absoluter Großteil der Ideen da draußen keine Moonshots sind, keine Moonshots sein müssen und für sich selbst relevante Probleme lösen können. Diese Geschichten will ich finden, erzählen und ein Geschäftsmodell darum herum aufbauen. Das ist die maßgebliche Idee hinter Waterglass, die ich mit meinen persönlichen Erfahrungen aus den letzten Jahren verbinden möchte.

Die Assets können dabei von überall kommen, das macht keinen Unterschied. Es gibt eigene Marktplätze und Communities für solche Akquisen. Das Thema Micro-PE ist im ganzen zentraleuropäischem Raum allerdings noch nicht wirklich weit. Hier in Europa ist die Community noch sehr klein, global ist es aber ein riesiges Thema.

In welche Art von Unternehmen soll konkret investiert werden?

Es ist etwas sehr Interessantes passiert in den letzten Jahren: Die Entwicklung von digitalen Produkten hat sich sehr stark demokratisiert. Klar, nicht jeder Mensch da draußen kann programmieren und das nächste große Ding aus der Taufe heben. Dazu braucht es schon noch relevantes Wissen. Die Kosten, um digitale Produkte auf den Markt zu bringen, sind allerdings sehr stark gesunken. Man braucht nicht mehr massives Kapital upfront um beispielsweise große IT-Investitionen zu tätigen. Etwas überspitzt formuliert kann man in einem Wochenende einfach mal was raushauen.

Etwas überspitzt formuliert kann man in einem Wochenende einfach mal was raushauen.
Bernhard Hauser

Da setze ich aber noch nicht an, das ist dann noch zu früh (lacht). Meine Akquisen sind dann idealerweise schon ein bisschen weiter. Wo ich ansetze, ist nicht der Schritt von 0 auf 1, sondern von 1 auf 10. Das sind dann oft Entwickler:innen, die eine Idee umsetzen, ein bisschen Traction bekommen und dann an dem Punkt stehen, wo sie an eine Grenze kommen. Wo diese Menschen dann merken, sie müssten in Sales investieren oder ein Team aufbauen etc. Solche Leute haben dann nicht nur ein Projekt, sondern vielleicht drei, vier und möchten sich dann aber auf eins konzentrieren, was ihnen näher liegt. Das ist dann der Zeitpunkt, wo ich mit Waterglass ins Spiel komme.

Für mich ist es damit natürlich ganz wichtig, gute Beziehungen zu Entwickler:innen zu pflegen, die eben solche Projekte aufziehen. Sich früh bei relevanten Partner:innen zu positionieren, ist ein ganz zentrales Element von Waterglass.

Wo steht Waterglass denn momentan und wie sieht der Arbeitsalltag als Micro-PE-Fonds Manager aus?

Der Arbeitsalltag ist aktuell sehr stark von den Scoutings geprägt. Es geht wirklich sehr stark darum, relevante Acquisition-Targets zu finden. Man sollte sich beim Targeting aber auch Zeit lassen und sicher sein, eine gute Entscheidung zu treffen. Die ausgewählten Assets sind schließlich maßgeblich verantwortlich für die Performance des Fonds.

Am Anfang dreht es sich bei Waterglass natürlich um kleine Akquisitionen, schließlich bin ich selbst zu 100 Prozent mit meinem Geld investiert. Die ersten beiden Assets sollen sich so im Rahmen von rund 25.000 Euro bewegen. Generell stelle ich mir innerhalb des ersten Jahres mit Waterglass einen finanziellen Rahmen bei 50.000 Euro vor.

Hauser: „Ziel wäre es, im ersten Jahr drei Assets zusammen zu sammeln.“ (c) Bernhard Hauser

Jetzt geht es darum, die ersten kleinen Akquisitionen mit möglichst geringen Fixkosten zu machen, um dann über eine Schwelle zu kommen, um daraufhin weitere Akquisitionen quer zu finanzieren.

Aktuell bin ich gerade dabei, etwas in meinen Fonds rüber zu rollen, was ich selbst erstellt habe. Das ist zwar noch Pre-Revenue und ist streng genommen nicht ganz innerhalb des Akquisitionsprofils, aber es eignet sich gut als Venture Zero. Parallel dazu läuft aber schon die Suche nach dem ersten Akquise-Ziel.

Ziel wäre es, im ersten Jahr drei Assets zusammen zu sammeln. Danach ist das Ganze dann ziemlich opportunistisch. Wenn man merkt, es ist bei den ersten Akquisitionen vielleicht schon ein Goldnugget dabei, dann ist da auf jeden Fall der Fokus drauf.

Mit Blick auf die Zukunft: Wo soll es mit Waterglass hingehen?

Tatsächlich glaube ich, das kann ich jetzt schwer sagen. Insbesondere eine genaue Zahl kann ich momentan noch nicht nennen. Ich denke aber, ein gutes Ziel wäre es, im ersten Jahr auf einen MRR (monatlich wiederkehrenden Umsatz) von 5.000 bis 10.000 Euro zu kommen. Das ist ein hohes Ziel, aber ich denke, das wäre realistisch.

Ganz grundsätzlich möchte ich aber meine Erfahrungen beisteuern und so Projekte weiterbringen. Ich bin eine harte Schule durchlaufen. Das erste große Ding, oratio vor genau acht Jahren, war eigentlich genau am Zahn der Zeit. Wir haben damals über WhatsApp Unternehmen eine Möglichkeit geboten, direkt mit den Enduser:innen in Kontakt zu treten. Wir waren damals an dem Thema dran, wo es richtig groß wurde. Messaging war wirklich the next big thing. Ganz so kam es dann nicht, aber es war richtig spannend, an dem Thema zu arbeiten. Zu dem Zeitpunkt sind Kund:innen zu uns gekommen und wollten unbedingt mit uns zusammenarbeiten.

Wir hätten risikoreichere Entscheidungen treffen sollen.
Bernhard Hauser

Da haben wir viel gelernt, im Guten wie im Schlechten. Wir mussten dann perspektivisch überlegen, wie wir unser Produkt bauen wollen. Damals hätten wir größere und risikoreichere Entscheidungen treffen sollen. Mein Learning war ganz klar, auch unbeliebte Entscheidungen zu treffen und auch durchzuführen. Wir hätten damals sehr viel restriktiver das Team reduzieren sollen, um die Kosten zu senken.

Aber wir waren natürlich als Team so eingeschweißt, dass es schwierig war, Leuten zu sagen, dass sie gehen müssen. Im Nachhinein hätten wir das aber tun sollen.

So haben wir oratio dann einfach auslaufen lassen. Das hat an und für sich auch ganz gut funktioniert und das Projekt hat die Basis unserer Karriere gelegt. So konnte ich knapp ein Jahr später bei Meta, beziehungsweise damals noch „Facebook“ andocken und mitarbeiten.

Im Interview mit brutkasten verriet Bernhard Hauser außerdem Insights aus seiner Zeit bei Meta (damals Facebook) und wie er mit dem Aus seines ersten großen Projekts oratio umgegangen ist.

Der zweite Teil des Interviews erscheint am morgigen Freitag bei brutkasten.

LinktippZum 2. Teil des Interviews

LinktippZu Waterglass LinktippBlog von Bernhard Hauser

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Beim World Venture Forum in Kitzbühel hielt Martin Ohneberg auf Einladung von Initiator Berthold Baurek-Karlic die Rede zum Gala-Dinner: über Europa im globalen Kontext. Seine Botschaft, die er im brutkasten-Gespräch wiederholt: Europa hat kein Ideen-, sondern ein Umsetzungs- und Kapitalproblem. Und: „Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation.“ In der Transformation bringe Warten nichts.

Ohneberg weiß, wovon er spricht. Der Vorarlberger Industrielle übernahm 2011 die HENN Gruppe und baute den Verbindungstechnologie-Spezialisten zum Nischen-Weltmarktführer bei Ladeluft-Schnellkupplungen für die Automobilindustrie aus – eine Position, die das Unternehmen bis heute hält. Während die Branche mitten in einer schmerzhaften Transformation steckt, richtet er seine Gruppe nun auf einen Megatrend aus, der von KI-Rechenzentren bis zu humanoiden Robotern reicht: Kühlung.

Im Gespräch mit brutkasten erklärt Ohneberg, warum Europa beim Thema Souveränität den letzten Moment erreicht hat, weshalb das Self-driving Car der echte Game Changer wird und was passieren muss, damit der Kontinent nicht zum reinen Anwender fremder Technologien wird.

brutkasten: In deiner Rede beim World Venture Forum hast du die Formel „Europe discusses, America decides, Asia acts“ aufgegriffen. Gleichzeitig läuft gerade die Debatte um Europas digitale Souveränität. Ist da ein Momentum?

Martin Ohneberg: Wenn Europa jetzt beim Thema Souveränität nicht aufwacht, wird es ganz schwierig. Ich glaube, es ist der letzte Moment. Das wurde erkannt, der Draghi-Report hat seinen Teil dazu beigetragen. Jetzt muss gehandelt werden. Die Frage ist: Haben wir noch eine Chance, das Ruder herumzureißen? Die Gefahr ist, dass wir vom Land der Innovation und der Produktion zum Land der Anwender werden. Und leicht wird das nicht: Kapital ist der Rohstoff der Zukunft. Wenn man sich den Börsengang von SpaceX anschaut, sind das Dimensionen, da können wir in Europa nicht mit. Wir haben tolle Ideen und viele tolle Startups. Aber wenn man anschaut, wo sie skalieren und wo sie das Geld holen, ist es dann doch Amerika.

Was muss auf europäischer Ebene passieren? Sollte die öffentliche Beschaffung etwa gezielt europäische Lösungen bevorzugen?

Man kann das leicht sagen, aber es ist diffiziler, als oft geglaubt wird. Unsere Abhängigkeiten sind in vielen Technologien und bei seltenen Erden inzwischen so groß, dass es extrem schwierig ist, sich stärker gegen andere Nationen aufzustellen. Dazu fehlt die Geschlossenheit: 27 Länder, jeder agiert selbst, Frankreich anders als Deutschland. Natürlich macht es Sinn, die europäische Wirtschaft stärker zu schützen. Aber die eigentlichen Probleme liegen tiefer: Wir haben keinen einheitlichen Kapitalmarkt, weshalb das Geld, das in Europa durchaus vorhanden ist, hauptsächlich nach Amerika geht. Die Bürokratie ist überbordend. Und wir müssen wegkommen von den Überschriften, ob das jetzt Green Deal heißt oder Industrial Acceleration Act, und in die Umsetzung kommen. Europa ist prädestiniert für tolle Strategien und Visionen. Am Ende mangelt es an der konsequenten Umsetzung.

Woran scheitert die?

Wir haben tolle Universitäten, Innovationen, eine starke Industrie. Aber wir bringen es nicht auf die Straße, weil Europa ein zu komplexes Gebilde ist. Allein die Geschwindigkeit: Bis etwas durch Parlament und Kommission ist, vergehen im Schnitt rund 18 Monate. Bis es in Kraft tritt, reden wir von zwei, drei Jahren. Wir sind aber in einer Zeit angekommen, in der Speed der Key ist. Es passieren ja Dinge, aber sie passieren halt außerhalb Europas. Das ist eigentlich das Thema. Die Konsequenz: Bei uns wird gegründet und entwickelt, skaliert wird in Amerika. Und dann importieren wir die Produkte wieder, die wir selbst erfunden haben.

Du bist mit HENN Zulieferer der Automobilindustrie. Bei VW und anderen ist enormer Druck im System. Wie nimmst du die Lage wahr?

Das, was jetzt in Europa passiert, ist meiner Ansicht nach erst der Beginn. Da wird noch mehr kommen. Vor ein paar Jahren hat man für diese Zeit von 125 Millionen produzierten Autos weltweit gesprochen, wir sind jetzt bei rund 90 bis 92 Millionen. Global wird wenig Wachstum vorhanden sein, dafür kommt ein massiver Verdrängungswettbewerb zwischen den Regionen, der nach aktuellem Stand zugunsten Asiens ausgehen wird. Wichtig ist mir die Unterscheidung: Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation. Eine Krise geht vorbei, ob Corona, Suezkanal oder Energiepreise. Die Transformation bleibt. In der Krise kannst du durchtauchen, in der Transformation bringt Warten nichts. Du musst handeln und gestalten.

Du siehst den nächsten großen Schub bei Self-driving Cars. Warum ausgerechnet dort?

Weil sich die Mobilität damit noch einmal fundamental verändert. Beim E-Auto ist der Customer Benefit de facto der Ausstieg aus fossilen Brennstoffen. Das ist ideologisch, ob das ein riesiger Kundenvorteil ist, kann man diskutieren. Das Self-driving Car hat den echten Customer Benefit: Ich muss nicht mehr selbst fahren und kann jederzeit einsteigen. Wenn man sich anschaut, was Waymo, Huawei und andere schon auf der Straße haben und welche Datenmengen dort täglich generiert werden, kann man sich vorstellen, wie schnell das gehen wird. Für die Zulieferindustrie heißt das: extreme Standardisierung und Konsolidierung. Autos werden modular. Man kauft künftig ein „Skateboard“ mit vier Rädern, Batterie und integrierter Software, das Self-driving-Modul wird eingeschoben wie früher das erste Navi ins Auto. Und es wird die Foxconns geben, die das komplette Modul fertigen.

Wie stellt sich HENN darauf ein?

Wir kommen aus einer Nische, in der wir bis heute Weltmarktführer sind, der Ladeluft, und transformieren uns in einen Markt, der groß, aber extrem kompetitiv ist. Wir sind de facto in einem Red Ocean unterwegs. Deshalb richten wir die Gruppe stark auf den Megatrend Kühlung aus. Überall, wo verstärkt Elektrizität eingesetzt wird, braucht es Kühlung, und künftig immer öfter Wasserkühlung, weil die Leistungen so hoch sind. Die Rechenzentren, die jetzt gebaut werden, müssen alle wassergekühlt werden. Das ist unser Heimspiel: Da haben wir erste Anwendungen, Prototypen und intensive Gespräche. Dazu kommen Renewables wie Windkraft. Und humanoide Roboter, die aktuell noch luftgekühlt sind, künftig aber ebenfalls wassergekühlt werden müssen.

Stichwort Humanoide und Physical AI: Hat Europa dort überhaupt eine Chance?

Die Voraussetzungen wären da: Wir haben die Ingenieure, die klassische Industrie, hohe Innovationstätigkeit. Und die Notwendigkeit ist hundertprozentig gegeben: Demografisch müssen wir in Automatisierung und Robotik investieren, Punkt. Aber aktuell passiert wieder fast alles außerhalb Europas. Wenn Europa Souveränität ernst nimmt, muss spätestens bei den Humanoiden sichergestellt sein, dass es ein europäisches Produkt gibt, weil der Vergleich zum Menschen so nahe ist. Wenn China, die USA oder andere unsere Humanoiden in den Produktionshallen steuern, weiß ich nicht, ob das so angenehm ist. Es gibt positive Schritte wie die große Finanzierungsrunde von Neura Robotics mit Partnern wie Bosch und Schaeffler. Aber das Kapital fließt insgesamt wiederum nicht nach Europa. Die große Frage wird sein: Wie hoch ist unser Wertschöpfungsanteil? Dass wir anwenden werden, davon bin ich überzeugt. Ob wir ein eigenes Ökosystem aufbauen können, das entscheidet sich jetzt.

Zum Abschluss: Was gibst du Gründer:innen mit, die jetzt starten?

Es gibt nichts Besseres, als Unternehmer zu sein. Das ist die Champions League der Wirtschaft. Es kann jeder Unternehmer werden. Man braucht den Mut zu sagen: Jetzt mache ich den Sprung. Und dann Konsequenz. Aber es muss klar sein: Eine Unternehmerkarriere hat immer Höhen und Tiefen. Der Unternehmer ist der Einzige, der wirklich Risiko nimmt. Er ist bis zum Schluss auf dem Schiff.

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