23.10.2023

„Bei New Leadership geht es darum, weich und nett zu sein“

Gastbeitrag. Konrad Holleis von det WU Executive Academy hat sich gängige Annahmen über New Leadership angesehen, sie dekonstruiert und mit Mythen und falschen Sichtweisen aufgeräumt.

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Wie sieht Leadership in einer neuen Arbeitswelt aus? Klare strukturierte Anweisungen und Micromanagement unter einem hierarchisch angelegten System stehen mittlerweile neue Ansätzen gegenüber, die Führungskräften andere Werkzeuge bieten, als bisher möglich. Da sich dieser Bereich im steten Wandel befindet, kommt es auch noch 2023 bei New Leadership jedoch zu Mythen, Missverständnissen und falsche Vorstellungen darüber, was dies wirklich bedeutet.

New Leadership: Profit & Purpose

So sieht es Konrad Holleis, Head of Executive Education der WU Executive Academy. Daher hat er sich die weitverbreitetsten Mythen genauer angesehen und gibt Tipps für die Praxis, wie Führungskräfte diese Missverständnisse ausräumen können.

„Dort wo traditionelle Führung mit ihren eher starren Hierarchien angesichts des disruptiven Wandels in der Wirtschafts- und Arbeitswelt schnell an ihre Grenzen stößt, bietet New Leadership eine moderne, umfassende Führungs-Toolbox, die auch in den 20er Jahren des 21. Jahrhunderts funktioniert“, meint er.

Der Begriff „New Leadership“ subsummiert für den Experten moderne Führungsansätze, die Flexibilität, Agilität und technologische Entwicklung eines Unternehmens fördern, dabei nicht nur den Profit und den Kund:innennutzen im Fokus haben, sondern auch den „Purpose“, also den gesellschaftlichen Sinn eines Unternehmens in den Vordergrund rücken. Neben dem „Profit“ gehe es vor allem auch um die Gesellschaft und die Umwelt, also um das Fortbestehen des Planeten (planet), und die Zufriedenheit, Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter:innen (people).

New Leadership bedeute konkret partizipative, kooperative und teamorientierte Führung, bei der Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung und Autonomie erhalten, um so Innovation und Kreativität zu fördern und eine offene Kommunikationskultur zu etablieren.

Ende des Untergebenentums

Für New Leaders sind, nach Holleis, Mitarbeiter:innen keine Untergebenen mehr, sondern eigenverantwortliche Gestalter auf Augenhöhe, die einen wertvollen Beitrag zu einem „größeren Ganzen“ leisten möchten und „in ihrer Vielfalt einen wesentlichen Beitrag bringen“, um Innovationen voranzutreiben und Lösungen für immer komplexer werdende Herausforderungen zu bieten.

Hartnäckige Missverständnisse und falsche Vorstellungen darüber, was New Leadership ist und was es kann, würden aber noch immer in den Köpfen herumschwirren. Die hartnäckigsten darunter hat sich der Head of Executive Education genauer angesehen und sie in sechs Punkten zusammengefasst:

1. New Leadership setzt ausschließlich auf das Neue und den Wandel

Häufig wird das Konzept des New Leadership mit New Work, unternehmensinterner Transformation und Technologisierung bzw. Digitalisierung von Geschäftsprozessen in Verbindung gebracht. Das stimmt zwar, bedeutet aber nicht, dass New Leadership erprobte Abläufe oder erfolgreiche Geschäftsmodelle außer Acht lässt. Im Gegenteil: Es geht vielmehr darum, Bewährtes und Funktionierendes beizubehalten und mit neuen Elementen gewinnbringend zu verknüpfen – sei es im operativen Management, auf Ebene der Organisation oder in der Teamentwicklung.

Tipp für die Praxis: Setzen sie auf Evolution statt Revolution und zeigen sie anhand konkreter Beispiele, wie bewährte Praktiken in Ihrem Unternehmen mit neuen Ideen und Technologien kombiniert werden können: Implementieren sie Pilotprojekte und illustrieren sie so den Mehrwert, indem sie die Veränderungen über die Zeit hinweg tracken.

2. New Leadership hat man drauf – oder eben nicht

Häufig wird jungen Führungskräften mit „modernem Mindset“ und sogenannten Natural Leaders zugeschrieben, New Leadership idealtypisch zu verkörpern. Das impliziert, dass man es entweder draufhat, ein New Leader zu sein – oder eben nicht. Dabei lassen wir allerdings außer Acht, dass die Prinzipien von New Leadership – der Fokus auf Beziehungen, Ergebnisse, Kollaboration und Innovation – auch erlernt und trainiert werden können, und zwar unabhängig von Alter, Erfahrung oder individuellem Führungs-Talent.

New Leadership ist eine Haltung mit einem besonderen Skill-Set, das man sich aneignen kann. Allerdings, und das ist jetzt die schlechte Nachricht: Sie kann nicht einfach verordnet werden, sondern setzt einen Bewusstseins- und Reflexionsprozess samt Auseinandersetzung mit den entsprechenden Führungsprinzipien und Werten voraus.

Tipp für die Praxis: Leadership hat sehr viel mit Empathie, und weniger mit Alter oder Erfahrungsschatz zu tun: Individuelle Führung heißt das Zauberwort. So vielseitig wie die Begabungen ihrer Mitarbeiter:innen sind auch ihre Bedürfnisse. Versuchen Sie das in Ihrer Führungsarbeit zu berücksichtigen. Was der eine braucht, ist bei der anderen möglicherweise kontraproduktiv. Und: Die vielzitierte Customer Centricity gilt auch für Führungskräfte: Die Mitglieder Ihres Teams sind ihre Kund:innen („Servant Leadership“) und so wollen sie auch behandelt werden.

3. New Leadership bedeutet weniger Führung

Wenn es in Richtung Selbstorganisation und Delegieren von Verantwortung und Entscheidungskompetenz „nach unten“ geht, vermuten so manche, dass Führung obsolet wird und Chaos ausbricht. Dabei ist Führung sogar wichtiger denn je – nämlich, um den Rahmen, Richtung und Orientierung zu geben, die Prozesse zu begleiten und den Überblick zu bewahren. New Leadership bedeutet vielmehr effektivere Führung, mehr Verantwortung und Selbstbestimmtheit für die Mitarbeiter:innen und ein motivierteres Team.

Tipp für die Praxis: Kommunizieren sie klar, dass New Leadership die Bedeutung von Führung nicht verringert, sondern neu definiert. Bieten sie Schulungen und Coachings an, um Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre Rolle als Rahmengeber und Orientierungspunkt effektiv auszufüllen, und arbeiten sie anhand konkreter Beispiele heraus, wie diese Art der Führung zur Mitarbeiter:innenentwicklung und -motivation beiträgt.

4. New Leadership beschränkt sich auf technologische Skills

Diese Annahme ist in der Tat ein Mythos. New Leadership ist ein ganzheitliches Führungskonzept, dessen Bestreben es ist, die Bedürfnisse der Menschen mit den Vorzügen moderner Technologien in Einklang zu bringen. Dabei dient die Technologie – ganz im Sinne des Digitalen Humanismus, oder auch der Corporate Digital Responsibility (CDR) – stets dem Menschen und dem Unternehmen – und nicht umgekehrt.

Tipp für die Praxis: Betonen sie, dass New Leadership ein holistischer Ansatz ist, der sowohl menschliche als auch technologische Aspekte berücksichtigt, z. B. mit den Bedürfnissen der Menschen im Unternehmen, der Unternehmenskultur und den strategischen Zielen des Unternehmens. Führen sie Beispiele dafür an, wie Technologie erfolgreich eingesetzt wurde, um Prozesse zu verbessern und die Effizienz zu steigern, und ermutigen sie Ihre Teammitglieder dazu, Feedback zum Einsatz von neuen Technologien zu geben und zu überlegen, wie diese zur Unterstützung ihrer Arbeit eingesetzt werden können.

5. Bei New Leadership geht es darum, „weich“ oder „nett“ zu sein

Manche Menschen sind der Ansicht, dass diese Form von Leadership sich zu sehr auf Empathie, Zusammenarbeit und Integration konzentriert, und sie dadurch schwach oder ineffektiv ist. Moderne Führungskräfte sind jedoch in der Lage, diese Qualitäten mit Ergebnisorientierung und der Bereitschaft, harte Entscheidungen zu treffen, in Einklang zu bringen. Studien zeigen, dass gerade empathische Führungskräfte viel eher in der Lage sind, Unternehmen auch durch schwierige Zeiten zu bringen, denn sie orientieren sich an den Menschen in und außerhalb der Organisation. Und das hat viele Vorteile für das Team: mehr Resilienz, höhere Effizienz, niedrigere Burnout-Raten, etc.

Tipp für die Praxis: Zeigen sie, dass sie in der Lage sind, schwierige Entscheidungen zu treffen, während sie gleichzeitig die Bedürfnisse und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter:innen im Blick behalten. Außerdem können sie die Gründe für ihre Entscheidungen darlegen und Teammitglieder gegebenenfalls in den Entscheidungsprozess miteinbeziehen.

6. New Leadership passt nur für bestimmte Branchen

Oft wird New Leadership mit Bereichen wie der Tech-Branche oder Startups in Verbindung gebracht. In Wahrheit unterstützt dieser Führungsansatz aber jede Branche und jedes Unternehmen dabei, sich für die Zukunft agiler, menschzentrierter und dank neuer Technologien effizienter aufzustellen. Das betrifft den globalen Tech-Konzern ebenso wie den Handwerksbetrieb in der Region.

Tipp für die Praxis: Stellen sie Best Practices und Erfolgsgeschichten aus verschiedenen Branchen vor, die zeigen, was New Leadership bringt und wie es funktioniert. Generell gilt aber: New Leadership ist dann besonders wirkungsvoll, wenn sie und ihr Team gemeinsam am Führungsverständnis arbeiten und gemeinsam festlegen, welcher Führungsstil am besten für die Organisation, das Team, und die einzelnen Mitarbeiter:innen passt. Führung ist wie zwei miteinander kommunizierende Gefäße, ein Geben und Nehmen, das jeden Tag neu verhandelt/ausgemacht/vereinbart werden sollte. So wie sich Organisationen und Menschen entwickeln, so muss auch das Führungsverständnis im gegenseitigen Austausch weiter reifen.

40 Mitarbeiter:innen an fünf Standorten bzw. Tochtergesellschaften in Wien, Budapest, Dornbirn, München und Zürich; dazu Referenzkunden wie ABB, Andritz, EnBW, Lufthansa, Verbund, Hitachi Energy, ÖBB, Erste Stiftung und die Europäische Investitionsbank. Der in Vorarlberg gegründete Venture Builder V_Labs hat in den zehn Jahren seines Bestehens sein Konzept bewiesen. Er stand etwa auch bei der Ausgründung von MyFlexbox aus der Salzburg AG und dem folgenden Investment von 75 Millionen Euro im Hintergrund.

Strategie statt Experimente

Die Weiterentwicklung in der vergangenen Dekade war aber nicht nur quantitativer Natur, erzählt Managing Partner Lukas Meusburger gegenüber brutkasten: „Die ganze Szene hat sich seitdem massiv gewandelt. Es geht heute viel weniger ums Experimentieren. Die Initiativen kommen mittlerweile direkt aus der Unternehmensstrategie und sollen richtigen Impact erzielen.“

Was der Gründer sagt, spiegelt sich auch in einer kürzlich veröffentlichten Studie des Wiener Mitbewerbers whataventure wieder – brutkasten berichtete. Schon im Vorjahr hatte man dort an gleicher Stelle konstatiert, Venture Building sei „über die Experiment-Phase hinaus“. Durch aktuelle Budgetkürzungen fällt der Befund dieses Jahr noch schärfer aus: Die klare Kopplung von Corporate-Venturing-Aktivitäten an die Unternehmensstrategie sei mittlerweile Überlebenskriterium.

Extrinsischer Beitrag zu intrinsischen Zielen

V_Labs habe sich im Lichte dieser Entwicklungen bereits in den vergangenen mindestens fünf Jahren gewandelt, erzählt Meusburger. Und eines sei dabei klar geworden: Die Selbstdefinition als Labor, die sich im Namen V_Labs widerspiegelt, passt 2026 nicht mehr. Auch „Venture Builder“ reiche heute nicht mehr aus, sagt der Gründer. Nun wurde die neue Brand präsentiert: Trinsik tritt als „Business Creation Studio“ auf. „Wir zeigen damit, dass wir noch näher am Kerngeschäft sind“, so Meusburger.

Und warum Trinsik? Man wolle Partnern das notwendige extrinsische Element liefern, um ihre intrinsisch motivierten Innovationsbestrebungen zu erfüllen. „We help you build the bold ideas you can’t afford to leave on paper“, lautet der neue Slogan dazu. „Die Corporates, die es ernst meinen, scheuen nicht davor zurück, große Wetten einzugehen. Aber die Execution bleibt dabei die große Herausforderung“, sagt Meusburger. Das habe sich auch durch KI nicht geändert. „Man kann zwar schneller einen Prototypen bauen, aber die internationale Ausrollung und Skalierung braucht nach wie vor Erfahrung und Wissen.“

Auch dieser Befund deckt sich – nicht ganz überraschend – mit jenem von Mitbewerber whataventure. Dabei machen beide eine weitere Entwicklung im Corporate-Venturing-Bereich aus, die negativ gedeutet werden kann, ihnen aber dennoch in die Hände spielt: Zahlreiche interne Innovationsprogramme – auch bei großen Corporates – wurden in den vergangenen Jahren wieder gestrichen. Die Innovationsagenden wanderten dabei direkt in die Business-Units zurück. Das ändere aber nichts an einer Tatsache, ist Meusburger überzeugt: „Der Bedarf bei Corporates, sich strategisch weiterzuentwickeln, hat sich kein bisschen verändert.“ Und der Bedarf für externe Hilfe sei dabei größer denn je.