Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

23.10.2023

„Bei New Leadership geht es darum, weich und nett zu sein“

Gastbeitrag. Konrad Holleis von det WU Executive Academy hat sich gängige Annahmen über New Leadership angesehen, sie dekonstruiert und mit Mythen und falschen Sichtweisen aufgeräumt.

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✨ AI Kontextualisierung

Wie sieht Leadership in einer neuen Arbeitswelt aus? Klare strukturierte Anweisungen und Micromanagement unter einem hierarchisch angelegten System stehen mittlerweile neue Ansätzen gegenüber, die Führungskräften andere Werkzeuge bieten, als bisher möglich. Da sich dieser Bereich im steten Wandel befindet, kommt es auch noch 2023 bei New Leadership jedoch zu Mythen, Missverständnissen und falsche Vorstellungen darüber, was dies wirklich bedeutet.

New Leadership: Profit & Purpose

So sieht es Konrad Holleis, Head of Executive Education der WU Executive Academy. Daher hat er sich die weitverbreitetsten Mythen genauer angesehen und gibt Tipps für die Praxis, wie Führungskräfte diese Missverständnisse ausräumen können.

„Dort wo traditionelle Führung mit ihren eher starren Hierarchien angesichts des disruptiven Wandels in der Wirtschafts- und Arbeitswelt schnell an ihre Grenzen stößt, bietet New Leadership eine moderne, umfassende Führungs-Toolbox, die auch in den 20er Jahren des 21. Jahrhunderts funktioniert“, meint er.

Der Begriff „New Leadership“ subsummiert für den Experten moderne Führungsansätze, die Flexibilität, Agilität und technologische Entwicklung eines Unternehmens fördern, dabei nicht nur den Profit und den Kund:innennutzen im Fokus haben, sondern auch den „Purpose“, also den gesellschaftlichen Sinn eines Unternehmens in den Vordergrund rücken. Neben dem „Profit“ gehe es vor allem auch um die Gesellschaft und die Umwelt, also um das Fortbestehen des Planeten (planet), und die Zufriedenheit, Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter:innen (people).

New Leadership bedeute konkret partizipative, kooperative und teamorientierte Führung, bei der Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung und Autonomie erhalten, um so Innovation und Kreativität zu fördern und eine offene Kommunikationskultur zu etablieren.

Ende des Untergebenentums

Für New Leaders sind, nach Holleis, Mitarbeiter:innen keine Untergebenen mehr, sondern eigenverantwortliche Gestalter auf Augenhöhe, die einen wertvollen Beitrag zu einem „größeren Ganzen“ leisten möchten und „in ihrer Vielfalt einen wesentlichen Beitrag bringen“, um Innovationen voranzutreiben und Lösungen für immer komplexer werdende Herausforderungen zu bieten.

Hartnäckige Missverständnisse und falsche Vorstellungen darüber, was New Leadership ist und was es kann, würden aber noch immer in den Köpfen herumschwirren. Die hartnäckigsten darunter hat sich der Head of Executive Education genauer angesehen und sie in sechs Punkten zusammengefasst:

1. New Leadership setzt ausschließlich auf das Neue und den Wandel

Häufig wird das Konzept des New Leadership mit New Work, unternehmensinterner Transformation und Technologisierung bzw. Digitalisierung von Geschäftsprozessen in Verbindung gebracht. Das stimmt zwar, bedeutet aber nicht, dass New Leadership erprobte Abläufe oder erfolgreiche Geschäftsmodelle außer Acht lässt. Im Gegenteil: Es geht vielmehr darum, Bewährtes und Funktionierendes beizubehalten und mit neuen Elementen gewinnbringend zu verknüpfen – sei es im operativen Management, auf Ebene der Organisation oder in der Teamentwicklung.

Tipp für die Praxis: Setzen sie auf Evolution statt Revolution und zeigen sie anhand konkreter Beispiele, wie bewährte Praktiken in Ihrem Unternehmen mit neuen Ideen und Technologien kombiniert werden können: Implementieren sie Pilotprojekte und illustrieren sie so den Mehrwert, indem sie die Veränderungen über die Zeit hinweg tracken.

2. New Leadership hat man drauf – oder eben nicht

Häufig wird jungen Führungskräften mit „modernem Mindset“ und sogenannten Natural Leaders zugeschrieben, New Leadership idealtypisch zu verkörpern. Das impliziert, dass man es entweder draufhat, ein New Leader zu sein – oder eben nicht. Dabei lassen wir allerdings außer Acht, dass die Prinzipien von New Leadership – der Fokus auf Beziehungen, Ergebnisse, Kollaboration und Innovation – auch erlernt und trainiert werden können, und zwar unabhängig von Alter, Erfahrung oder individuellem Führungs-Talent.

New Leadership ist eine Haltung mit einem besonderen Skill-Set, das man sich aneignen kann. Allerdings, und das ist jetzt die schlechte Nachricht: Sie kann nicht einfach verordnet werden, sondern setzt einen Bewusstseins- und Reflexionsprozess samt Auseinandersetzung mit den entsprechenden Führungsprinzipien und Werten voraus.

Tipp für die Praxis: Leadership hat sehr viel mit Empathie, und weniger mit Alter oder Erfahrungsschatz zu tun: Individuelle Führung heißt das Zauberwort. So vielseitig wie die Begabungen ihrer Mitarbeiter:innen sind auch ihre Bedürfnisse. Versuchen Sie das in Ihrer Führungsarbeit zu berücksichtigen. Was der eine braucht, ist bei der anderen möglicherweise kontraproduktiv. Und: Die vielzitierte Customer Centricity gilt auch für Führungskräfte: Die Mitglieder Ihres Teams sind ihre Kund:innen („Servant Leadership“) und so wollen sie auch behandelt werden.

3. New Leadership bedeutet weniger Führung

Wenn es in Richtung Selbstorganisation und Delegieren von Verantwortung und Entscheidungskompetenz „nach unten“ geht, vermuten so manche, dass Führung obsolet wird und Chaos ausbricht. Dabei ist Führung sogar wichtiger denn je – nämlich, um den Rahmen, Richtung und Orientierung zu geben, die Prozesse zu begleiten und den Überblick zu bewahren. New Leadership bedeutet vielmehr effektivere Führung, mehr Verantwortung und Selbstbestimmtheit für die Mitarbeiter:innen und ein motivierteres Team.

Tipp für die Praxis: Kommunizieren sie klar, dass New Leadership die Bedeutung von Führung nicht verringert, sondern neu definiert. Bieten sie Schulungen und Coachings an, um Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre Rolle als Rahmengeber und Orientierungspunkt effektiv auszufüllen, und arbeiten sie anhand konkreter Beispiele heraus, wie diese Art der Führung zur Mitarbeiter:innenentwicklung und -motivation beiträgt.

4. New Leadership beschränkt sich auf technologische Skills

Diese Annahme ist in der Tat ein Mythos. New Leadership ist ein ganzheitliches Führungskonzept, dessen Bestreben es ist, die Bedürfnisse der Menschen mit den Vorzügen moderner Technologien in Einklang zu bringen. Dabei dient die Technologie – ganz im Sinne des Digitalen Humanismus, oder auch der Corporate Digital Responsibility (CDR) – stets dem Menschen und dem Unternehmen – und nicht umgekehrt.

Tipp für die Praxis: Betonen sie, dass New Leadership ein holistischer Ansatz ist, der sowohl menschliche als auch technologische Aspekte berücksichtigt, z. B. mit den Bedürfnissen der Menschen im Unternehmen, der Unternehmenskultur und den strategischen Zielen des Unternehmens. Führen sie Beispiele dafür an, wie Technologie erfolgreich eingesetzt wurde, um Prozesse zu verbessern und die Effizienz zu steigern, und ermutigen sie Ihre Teammitglieder dazu, Feedback zum Einsatz von neuen Technologien zu geben und zu überlegen, wie diese zur Unterstützung ihrer Arbeit eingesetzt werden können.

5. Bei New Leadership geht es darum, „weich“ oder „nett“ zu sein

Manche Menschen sind der Ansicht, dass diese Form von Leadership sich zu sehr auf Empathie, Zusammenarbeit und Integration konzentriert, und sie dadurch schwach oder ineffektiv ist. Moderne Führungskräfte sind jedoch in der Lage, diese Qualitäten mit Ergebnisorientierung und der Bereitschaft, harte Entscheidungen zu treffen, in Einklang zu bringen. Studien zeigen, dass gerade empathische Führungskräfte viel eher in der Lage sind, Unternehmen auch durch schwierige Zeiten zu bringen, denn sie orientieren sich an den Menschen in und außerhalb der Organisation. Und das hat viele Vorteile für das Team: mehr Resilienz, höhere Effizienz, niedrigere Burnout-Raten, etc.

Tipp für die Praxis: Zeigen sie, dass sie in der Lage sind, schwierige Entscheidungen zu treffen, während sie gleichzeitig die Bedürfnisse und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter:innen im Blick behalten. Außerdem können sie die Gründe für ihre Entscheidungen darlegen und Teammitglieder gegebenenfalls in den Entscheidungsprozess miteinbeziehen.

6. New Leadership passt nur für bestimmte Branchen

Oft wird New Leadership mit Bereichen wie der Tech-Branche oder Startups in Verbindung gebracht. In Wahrheit unterstützt dieser Führungsansatz aber jede Branche und jedes Unternehmen dabei, sich für die Zukunft agiler, menschzentrierter und dank neuer Technologien effizienter aufzustellen. Das betrifft den globalen Tech-Konzern ebenso wie den Handwerksbetrieb in der Region.

Tipp für die Praxis: Stellen sie Best Practices und Erfolgsgeschichten aus verschiedenen Branchen vor, die zeigen, was New Leadership bringt und wie es funktioniert. Generell gilt aber: New Leadership ist dann besonders wirkungsvoll, wenn sie und ihr Team gemeinsam am Führungsverständnis arbeiten und gemeinsam festlegen, welcher Führungsstil am besten für die Organisation, das Team, und die einzelnen Mitarbeiter:innen passt. Führung ist wie zwei miteinander kommunizierende Gefäße, ein Geben und Nehmen, das jeden Tag neu verhandelt/ausgemacht/vereinbart werden sollte. So wie sich Organisationen und Menschen entwickeln, so muss auch das Führungsverständnis im gegenseitigen Austausch weiter reifen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen„ erschienen

An einem Mittwochabend in Yokohama treffen einander Gründerinnen und Gründer, Corporate-Innovator:innen, Studierende und Investor:innen im Tech Hub Yokohama; kein Panel, keine Preisverleihung, sondern ein offener Community-Abend unter dem Namen Yokohama Connect. Wenige Wochen später sitzt in einem Wiener Coworking-Space ein Bäckereichef neben einer Innovationsmanagerin und dem Vertreter eines Tourismusbetriebs – auch sie sprechen über die Zukunft ihrer Organisationen. Am Ende beider Abende steht dieselbe Frage: Wie zukunftsfähig sind wir wirklich?

Ein Werkzeug gegen die Ziellosigkeit

Österreich und Japan sind auf den ersten Blick weit voneinander entfernt. Bei näherer Betrachtung eint sie aber ein Muster: hohe Ingenieurskompetenz, eine dichte Landschaft aus kleinen und mittleren Unternehmen, starke Familienbetriebe, daneben große Konzerne und Städte, die vor ähnlichen Fragen stehen. Wer heute ein Unternehmen führt, hat selten Zeit für Buzzwords – gefragt sind Werkzeuge, die aus abstrakten Trends nächste Schritte machen; und eine Sprache, die über Ländergrenzen hinweg funktioniert.

Genau hier setzt das Wiener Unternehmen We Are Unicorns (WAU) an. Die Gründer:innen Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer arbeiten seit rund sieben Jahren mit Betrieben an Zukunftsthemen, zuvor gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich. Ihre Beobachtung: Viele KMU stehen mehrfach unter Druck – steigende Kosten, Energiewende, Fachkräftemangel und Digitalisierung verändern die Rahmenbedingungen, während im Alltag oft Zeit, Orientierung und leistbare Unterstützung fehlen. WAU versteht sich deshalb als „Innovationsabteilung as a Service“, die komplexe Zukunftsthemen in verständliche Handlungsfelder übersetzt und Betriebe bis zur Umsetzung begleitet.

Yokohama ist die zweitgrößte Stadt Japans | (c) Antomattei

Ihr zentrales Werkzeug ist das Future Radar. Es ordnet Zukunftsfähigkeit entlang von fünf Feldern: Menschen, Organisation und Kultur; digitale Prozesse, Automatisierung und KI; Kunden, Vertrieb und Services; Geschäftsmodelle und Plattformen; Energie, Kosten und Nachhaltigkeit. Daraus werden 55 konkrete Chancen statt tausend Schlagworte, entstanden in Co-Creation-Workshops mit KMU aus ganz Österreich sowie Partnern aus Universitäten und Forschung. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet nächste Schritte ab, die Betriebe eigenständig umsetzen können. Er ersetzt keine unternehmerische Entscheidung, sondern versteht sich als Sparringpartner, der ins Tun bringt.

Kommt das Future Radar in Yokohama auf den Tisch, betrachten alle Beteiligten dieselben fünf Felder, dieselben Fragen, dieselbe Auswertung. Ein japanisches KMU, ein Startup aus dem Tech Hub Yokohama und ein österreichischer Mittelständler sehen auf einen Blick, wo sie stark sind und welche Schritte sich ableiten lassen. Der Mehrwert entsteht im Vergleich.

Von Wien nach Yokohama

Warum aber der Blick nach Japan? Weil sich dort ein Ökosystem entwickelt hat, das als Referenz dienen kann. Rund um CIC Tokyo, Japans größten Startup-Campus, hat sich unter dem Dach von Venture Café Japan eine offene Innovationscommunity etabliert: wöchentliche Thursday Gatherings, Formate wie Yokohama Connect, Tsukuba Connéct oder Nagoya Connect, dazu Partner wie der Tech Hub Yokohama, der als Soft-Landing-Punkt für internationale Startups und KMU konzipiert ist. Dazu kommt die städtische Ebene: Der Midterm Plan der Stadt Yokohama verankert Nachhaltigkeit als Ziel bis 2029. Physische Orte, Community-Programme und Stadtstrategie greifen ineinander.

Wer dort sitzt und warum diese Unternehmen nach Europa schauen, zeigt Qubitcore: Das Unternehmen mit Sitz in Yokohama entwickelt Hardware für Quantencomputing, hervorgegangen aus der Forschung am Okinawa Institute of Science and Technology (OIST). Es verbindet mehrere Quantenprozessoren auf Basis von Ionenfallen über Licht miteinander und arbeitet so an fehlertoleranten Rechnern, die über die Grenzen eines einzelnen Prozessors hinaus skalieren.

„Das Quanteninternet entfaltet seinen vollen Wert erst durch grenzüberschreitende Vernetzung. Gerade Europa verfügt über große Tiefe in der Quantenoptik und in der Ionenfallenforschung. Wir hoffen, dass der Tech Hub Yokohama zur Brücke zwischen Yokohama und europäischen Forschungseinrichtungen, Unternehmen und Investoren wird“, so Ryuta Watanuki, Gründer und CEO von Qubitcore.

Der Tech Hub Yokohama. | (c) TechHub Yokohama

Damit solche Verbindungen tatsächlich entstehen, braucht es Brückenbauer. Auf japanischer Seite übernimmt Marcel Rasinger mit genten LLC diese Rolle: Als Mitinitiator von Yokohama Connéct verbindet er lokale Unternehmen, Startups und städtische Organisationen mit internationalen Partnern. Auf österreichischer Seite strukturiert WAU die Zukunftsthemen heimischer Betriebe so, dass sie in den Dialog mit japanischen Partnern passen.

Die Stimme aus Tokio

Warum diese Übersetzungsarbeit nötig ist, weiß Kentaro Imai aus eigener Erfahrung – er verantwortet beim japanischen Konzern Kokuyo die Global Marketing Division im Global Workplace Business und ist dort Ansprechpartner für Europa und Nordamerika. Kokuyo beschäftigt sich seit mehr als 120 Jahren damit, wie Menschen arbeiten und lernen, und nutzt die eigenen Büros seit den 1960er-Jahren als Versuchsflächen. „Ideen lassen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren“, sagt Imai, „sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch.“ Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung und Risiko unterschieden sich. Imai: „Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.“

Dass Zusammenarbeit über Kontinente hinweg dabei mehr braucht als Videocalls, ist für Imai keine Frage: „Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen – aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.“ Innovation beginne oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen und unerwarteten Begegnungen. Kokuyo hat deshalb Teile seiner Konzernzentrale The Campus in Tokio-Shinagawa für die Nachbarschaft geöffnet, samt Park, Shop und Coffee Stand. „Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen“, so Imai. Was The Campus für Tokio ist, soll der Tech Hub Yokohama für europäische Partner werden.

Für Imai ist das der Punkt, an dem Werkzeug und Erfahrung zusammenfinden könnten: „We Are Unicorns und das Future Radar machen abstrakte Veränderungen für KMU verständlich und helfen dabei, von weiten Schlagworten zu konkreten Chancen zu kommen.“ Kokuyo wiederum bringe Erfahrung darin ein, wie Menschen arbeiten, lernen und physische Umgebungen nutzen. „Gemeinsam könnte das Future Radar eine Chance identifizieren, und wir könnten helfen, sie in konkrete Arbeitsweisen, Umgebungen und Pilotprojekte zu übersetzen“, sagt Imai.

Tiefe trifft Tempo

Was können beide Seiten voneinander lernen? Imai warnt vor Klischees, sieht aber komplementäre Stärken: Japanische Organisationen zeigten im besten Fall langfristige Verbindlichkeit, hohe Aufmerksamkeit für Qualität, kontinuierliche, schrittweise Verbesserung und Geduld beim Aufbau von Vertrauen; österreichische und europäische Ökosysteme brächten direkte Auseinandersetzung, schnelles Experimentieren, starke Zusammenarbeit zwischen KMU, Startups und Universitäten und eine größere Bereitschaft, Entscheidungen trotz verbleibender Unsicherheit zu treffen. Imai: „Der produktivste Austausch ist nicht Japan gegen Österreich; es ist die Kombination aus japanischer Tiefe und österreichischer Agilität.“

Für WAU heißt das: Österreich kann von der langfristigen Ökosystem-Architektur Japans lernen, vom Zusammenspiel aus Infrastruktur, Community-Programmen und städtischer Strategie. Japan wiederum profitiert von der pragmatischen KMU-Kultur in Europa, von Betrieben, die mit wenigen Ressourcen neue Technologien testen und in überschaubaren Schritten starten.

Zurück nach Yokohama, an jenen Mittwochabend im Tech Hub: Was dort als offener Community-Abend beginnt, endet im besten Fall mit einem Projekt, das ein Wiener Betrieb und ein japanisches Startup gemeinsam angehen. Das Future Radar liefert die gemeinsame Ausgangslage, die Brückenbauer den Zugang. Oder, wie Imai es formuliert: „Die Zukunft ist nichts, worauf wir warten. Sie ist etwas, das wir greifbar machen, gemeinsam testen und durch Neugier laufend verbessern.“

Über We Are Unicorns

We Are Unicorns (WAU) macht Zukunftsarbeit für österreichische KMU konkret, leistbar und umsetzbar. Das Wiener Unternehmen von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer realisiert als „Innovationsabteilung as a Service“ auch Projekte für Regionen, Institutionen und Corporates. Zentraler Baustein ist das Future Radar mit 55 konkreten Chancen entlang von fünf Zukunftsfeldern, ergänzt um einen eigens entwickelten KI-Assistenten. Der Anspruch: Zukunft ohne Blabla.

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