13.05.2021

Der ATX wird seit 30 Jahren veröffentlicht – und soll jetzt abgelöst werden

Das wichtigste österreichische Aktienindex feiert ein Jubiläum. Die Wiener Börse bevorzugt allerdings mittlerweile einen anderen Index.
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Der ATX wurde im Mai 1991 das erste Mal veröffentlicht.
Der ATX wurde im Mai 1991 das erste Mal veröffentlicht. | Foto: Wiener Börse

Wenn auch vielleicht kein richtiger Geburtstag, so ist es doch ein Jubiläum für den wichtigsten österreichischen Aktienindex: Vor genau 30 Jahren, am 13. Mai 1991, wurde er zum ersten Mal veröffentlicht. Berechnet wurde er bereits vorher – und zwar seit Jahresbeginn 1991. Ab Mai kam er dann in der Öffentlichkeit an, damals mit einem Stand von 1.192,95 Punkten. Aktuell notiert er bei knapp 3.370 Zählern.

Wie lange der ATX noch das Referenzbarometer für den österreichischen Aktienmarkt bleibt, ist aber offen. Zumindest die Wiener Börse selbst rückt mittlerweile einen anderen Index stärker in den Vordergrund – der allerdings ebenfalls aus der ATX-Familie stammt. Die Rede ist vom ATX Total Return.

ATX Total Return berücksichtigt auch Dividenden

Dieser unterscheidet sich in der Zusammensetzung nicht vom eigentlichen ATX: Beide bilden die 20 größten und meistgehandelten Aktien der Wiener Börse ab. Im Gegensatz zum herkömmlichen ATX berücksichtigt der ATX Total Return neben den reinen Kursgewinnen dieser Aktien jedoch auch ausgeschüttete Dividenden. Nach Ansicht der Wiener Börse ist dies ein Vorteil – weil so der Ertrag für die Investoren besser dargestellt wird: „Auf den für Anlegerinnen und Anleger wichtigen Faktor ‚Dividende‘ wird hierzulande oft vergessen“, sagt Wiener-Börse-CEO Christoph Boschan. Dabei würde die Hälfte der Rendite beim ATX Total Return aus Dividenden stammen.

Nach Berechnungen der Wiener Börse ist der ATX seit 1991 um 338 Prozent gestiegen. Berechnet man die Ausschüttungen jedoch ein, beläuft sich das Plus auf 678 Prozent. „Der reine Kursindex bildet nicht den vollen Anlageerfolg ab und verfälscht das Bild des österreichischen Marktes, insbesondere beim Vergleich mit Performance-Indizes wie dem DAX“, sagt Boschan weiter.

Internationale Börsenbarometer werden überwiegend als Kursindizes angegeben

Der deutsche Leitindex wird zwar sowohl als Performance-Index, also inklusive Dividenden, als auch als reiner Kursindex berechnet. In der Öffentlichkeit ist jedoch praktisch nur der Performance-Index bekannt. Dieser ist auch gemeint, wenn landläufig vom DAX die Rede ist – etwa in Nachrichtensendungen. Bei den meisten der übrigen bekannten internationalen Indizes werden dagegen üblicherweise die Kursindizes angeführt – etwa beim Dow Jones, beim S&P-500, beim Euro-Stoxx-50, beim britischen FTSE-100 oder auch beim japanischen Nikkei-225.

Wenn es nach der Wiener Börse geht, soll für den österreichischen Aktienmarkt aber wie beim DAX der ATX Total Return herangezogen werden. Auf der eigenen Website ist der Total-Return-Index dementsprechend schon länger prominenter platziert als der herkömmliche ATX. Österreichische wie auch internationale Medien referenzieren allerdings meist weiterhin den Kursindex – so beispielsweise auch Bloomberg oder die Finanzseite Investing.com.

ATX TR nahe Rekordhoch, herkömmlicher ATX weit davon entfernt

Wie stark sich die unterschiedlichen Berechnungsweisen auswirken, zeigen auch die Entfernungen zu den historischen Höchstständen: Der ATX war im Juli 2007 kurzzeitig über die Marke von 5.000 Punkten gestiegen. Die Euphorie rund um die EU-Osterweiterung und die für österreichischen Unternehmen damit verbundenen Chancen hatten die Kurse schon in den Jahren zuvor angetrieben.

Dann kam jedoch die Finanzkrise – und der ATX fiel auf unter 2.000 Punkte zurück. Der aktuelle Stand von 3.370 Punkten ist vom Rekordhoch aus berechnet noch immer ein Minus von rund einem Drittel. Der ATX Total Return dagegen steht aktuell bei rund 6.670 Punkten und damit nur etwa 60 Zähler von seinem Rekordstand entfernt – dieser lag ebenfalls im Sommer 2007 bei 6.727,44 Punkten.

ATX-Familie umfasst 40 Indizes

Die beiden Indizes sind bei weitem nicht die einzigen, die von der Wiener Börse berechnet werden – alleine die ATX-Familie umfasst weitere 40 Indizes, darunter etwa den ATX Five mit den fünf größten börsennotierten Unternehmen oder den ATX Prime, der die rund 40 Titel enthält, die im wichtigsten Börsensegment Prime Market gelistet sind.

Vor Auflage des ATX war der Wiener Börsekammer-Index das wichtigste Barometer für den heimischen Aktienmarkt. Dieses existierte seit 1967, umfasste aber nicht nur die größten – sondern sämtliche an der Wiener Börse notierten Titel, auch auch sehr kleine und solche, die selten gehandelt werden. Der Index wird auch heute noch unter dem Namen Wiener Börse Index (WBI) berechnet.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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