Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

28.02.2020

4 Grundregeln für die Digitalisierung im Marketing

Im Gastbeitrag gibt Wolfgang Erlebach von Premedia Tipps, wie mit der Digitalisierung im Marketing umzugehen ist und erklärt, warum diese nur abteilungsübergreifend gelingen kann.

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Das neue Jahr hat uns bereits fest im Griff und unsere ambitionierten Ziele verblassen allmählich im Lärm und in der Hektik des Arbeitsalltags. Das gilt auch für viele Marketingabteilungen, in denen die Digitalisierung an erster Stelle der Agenda steht. Diese weitreichende Veränderung erfordert Mut, ist aber essenziell, um nicht von der Konkurrenz überholt zu werden, sondern selbst die Rolle als Innovationsführer einzunehmen. Marketing-Teams, die auch in Zukunft federführend sein möchten, sind gut beraten, vier wichtige Grundregeln der Digitalisierung im Marketing zu beachten. Diese unterstützen dabei, die Segel für 2020 und die weitere Zukunft richtig zu setzen.

+++ Customer Centricity „nicht als alleinige Aufgabe des Marketings sehen“ +++

Event-Tippzur Digitalisierung im Marketing: Future of Marketing 2020

Von 4. bis 5. März 2020 findet der alljährliche Future of Marketing-Kongress statt. Das Schloss an der Eisenstraße in Waidhofen an der Ybbs (Niederösterreich) bildet den Treffpunkt für die führenden Köpfe der heimischen Marketing-Landschaft. Auch Wolfgang Erlebach, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters für Marketing Premedia, der Kunden wie die XXXLutz-Gruppe, Trodat und Wüstenrot bei der Digitalisierung im Marketing betreut, tritt auf. Im Rahmen seiner Keynote gibt er Einblicke in das Potential, das in der Beziehung zwischen Marketing und IT liegt.

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Digitalisierung im Marketing: unterschiedliche Geschwindigkeiten

Die Reaktionsgeschwindigkeiten der Marketer auf die digitale Transformation sind äußerst unterschiedlich: Während manche bereits seit Jahren mit einer erfolgreichen Strategie agieren, etwa durch die Einführung von Marketing-Technologien, beginnen andere erst zu ahnen, dass auch sie von diesem größten Wandlungsprozess seit der Industrialisierung betroffen sein könnten. Allerdings ist Österreich auf dem richtigen Weg – zumindest einer aktuellen Studie der Wirtschaftskammer Österreich zufolge, laut der das Digitalisierungsniveau von Österreichs Klein- und Mittelunternehmen 2019 im Vergleich zum Vorjahr deutlich gestiegen ist. Für ein Marketing-Jahr 2020 am Puls der Zeit lassen sich vier Grundsätze der Digitalisierung im Marketing zusammenfassen:

1. Marketing und IT müssen wie Topf und Deckel sein

Im Zeitalter von datengetriebener Kommunikation steht und fällt Marketing mit der IT. Die Kommunikation zwischen den beiden Abteilungen würde so mancher allerdings noch als etwas holprig bezeichnen. Der Marketer sollte den „IT-ler“ weniger als Konkurrenten sehen, sondern vielmehr als Verbündeten, der dabei unterstützt, sich vom projektgetriebenen „Smooth Talker“ zum prozess- und datengetriebenen „Smart Listener“ zu wandeln, um relevante Dialoge mit Kunden aufzubauen.

Für zukunftsorientierte Marketer ist es empfehlenswert, sich mehr als ein Basis-Wissen an IT anzueignen – denn wer nichts weiß, muss alles glauben. Das Potential aus der Zusammenarbeit zwischen Marketing- und IT-Entscheidern ist noch nicht einmal annähernd ausgeschöpft und auch das Berufsbild wird sich wandeln. Marketingmanager mit fundierten IT-Kompetenzen und Offenheit für digitale Entwicklungen sind gefragter denn je.

2. Dem Daten-Dschungel Herr werden

Marketing-Experten ist längst klar, dass Werbung nicht mehr wie früher, nach altbewährtem Rezept, funktioniert – man nehme ein attraktives Model, mit möglichst wenig Kleidung, oder ein Kätzchen, dazu ein Produkt, und am nächsten Tag erinnert sich jeder an den TV-Spot oder das Plakat. Auch die Zeiten, in denen alle Personen durch breite Streuung gleich angesprochen wurden – nach dem Gießkannenprinzip – sind definitiv vorbei.

Heute wird Kommunikation gemäß dem Motto „Daten sind das Gold des digitalen Zeitalters“ gestaltet. Es werden Daten gesammelt, um die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen, mittels individueller Ansprache zu begeistern oder Verkaufsprozesse zu optimieren. Die Herausforderung liegt mittlerweile allerdings darin, die gesammelten Daten auch gewinnbringend zu nutzen und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Dies kann nur technologiegetrieben funktionieren. So mancher Marketer mag sich zwar noch dagegen sträuben, sein Budget in Software-Lösungen zu investieren, vor allem da meist kein sofortiger Return on Investment sichtbar ist. Die Verweigerung des Fortschritts ist hier aber die falsche Reaktion.

Eine weitere Problematik, mit der viele Marketingabteilungen in der Digitalisierung im Marketing täglich kämpfen, ist der altbekannte Content-Dschungel, der sich aus den zunehmenden Mengen an bespielbaren Kanälen ergibt. Hier schafft beispielsweise ein sogenannter Marketing Content Hub Abhilfe. Damit ist eine zentrale Verwaltungs- und Steuerungsplattform gemeint, die alle Inhalte kanalunabhängig speichert, strukturiert aufbereitet und anschließend personalisierte Kundenansprache auf effiziente Weise ermöglicht.

3. Analoges schrittweise digital denken

Würde man bösen Zungen glauben, wäre Print-Marketing bereits seit Jahren tot. Für viele Branchen hat das Gedruckte allerdings immer noch große Relevanz. Die Welt löst sich nicht in Pixel auf, sondern das Analoge wird im digitalen Wandel neu inszeniert, um zu überleben. So sind Marketing-Manager, die analoge Marketinginstrumente digital denken, auch künftig auf dem richtigen Weg.

Am Beispiel des führenden heimischen Holzhandelsunternehmens J.u.A. Frischeis zeigt sich, dass dies funktionieren kann. Durch den Einsatz systemgestützter, maßgeschneiderter Software konnten Zeit und Kosten reduziert sowie Arbeitsprozesse merklich verbessert werden. So wird nun bei der Katalogerstellung 50 Prozent der Zeit eingespart – zwischen Planung und fertigem Katalog liegen nur mehr Tage und nicht, wie vor Einführung des Systems, Wochen.

4. Digitalisierung im Marketing: Über den Tellerrand blicken

Digitalisierung kratzt an der Unternehmenskultur. Eine große Herausforderung ist, dass sich digitale Prozesse nur selten flexibel und einfach auf das traditionelle Geschäft und die bestehenden Strukturen übertragen lassen. Entsprechend hoch ist der Druck für Marketer, die klassischen Geschäftsmodelle auch kritisch zu hinterfragen und anzupassen. Wer noch am Anfang der digitalen Transformation steht, ist gut beraten, Expertise von außen zu holen, um Prozesse der Digitalisierung im Marketing zu initiieren und die Belegschaft möglichst gut einzubeziehen. Bei großen internationalen Playern ist es zudem Usus, abteilungsübergreifende Teams zu schaffen, die für die Innovationsausrichtung im Marketing verantwortlich zeichnen. Eine wichtige Schlüsselfunktion sollte dabei ein Chief Digital Officer einnehmen, der als Digitaler Leader auf Geschäftsführungsebene den Wandel verantwortet und vorantreibt.

Über Wolfgang Erlebach

Wolfgang Erlebach studierte Wirtschaftsinformatik an der JKU Linz und greift auf über 15 Jahre Führungserfahrung in verschiedenen Managementpositionen zurück. Überwiegend war er in den Bereichen IT-Business, Online-Marketing und E-Commerce tätig. Zuletzt war der IT-Experte als Geschäftsführer der Tourismus Technologie GmbH (TTG) beschäftigt, bevor er 2014 als Geschäftsführer bei Premedia einstieg. Seitdem leitet er die Geschicke des IT-Dienstleisters und zeichnet insbesondere für die Bereiche Strategie sowie Sales und Marketing verantwortlich.

Über Premedia

Die Premedia GmbH wurde 1985 in Wels, Oberösterreich, von Manfred Rumpl gegründet. Der eigentümergeführte IT-Dienstleister unterstützt Unternehmen bei der Nutzung effizienter Marketingprozesse und Implementierung passgenauer Marketingtechnologien. Dabei hat sich Premedia auf zwei Standbeine spezialisiert, die stark ineinandergreifen: Marketing-Technologie und Marketing-Produktion. Marketing-Technologie beschäftigt sich mit Marketing Content Management und Print-Publishing-Automatisierung. Marketing-Produktion umfasst die Bereiche hochvolumiger Bildmanipulation/CGI (Computer Generated Imagery) & DTP, web2print-Portale sowie Printmanagement. Derzeit ist Premedia in 15 Ländern tätig und beschäftigt 100 MitarbeiterInnen an zwei Standorten in Österreich, wobei der Hauptsitz in Wels liegt. Die Geschäftsführung wird neben dem Gründer Manfred Rumpl von Wolfgang Erlebach und Norbert Füruter wahrgenommen. Zu den Kunden von Premedia zählen insbesondere international tätige Großunternehmen wie Rosenbauer, Trodat, Wüstenrot oder die XXXLutz-Gruppe.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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