Warren Buffets Erfolgsgeschichte: Sein Führungsstil, sein Motto, sein Vorbild

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Der reichste Mensch der Welt ist Bill Gates. Das Wirtschaftsmagazin „Forbes“ schätzt das Vermögen des Microsoft-Gründers auf rund 80 Milliarden US-Dollar. Carlos Slim aus Mexiko, der übrigens rund 60 Prozent der Telekom Austria besitzt, landet auf dem zweiten Platz. Auf dem dritten Platz sieht das Magazin Star-Investor Warren Buffett. Dessen Vermögen soll aufgrund des gestiegenen Aktienkurses seiner Investmentfirma Berkshire Hathaway auf rund 70 Milliarden US-Dollar im letzten Jahr angestiegen sein. Was zeichnet Menschen mit so durchschlagendem Erfolg aus?

Das Wirtschaftsblatt hat mit Professor Lawrence Cunningham gesprochen. Er ist Buffett-Experte und studiert dessen Erfolgsgeheimnis. Das Büro des Professors der Rechtswissenschaft befindet sich direkt auf der Fifth Avenue in New York. Nur ein paar Gehminuten vom Washington Square Park. Cunnigham kennt einige Freude aus den Anfangsjahren der Börsenlegende. Darunter sind die Fortune-Journalistin Carol Loomis und David Gottesman, der von der ersten Stunde in Berkshire-Aktien investierte und so ein Milliardenvermögen anhäufte. Ein Interview mit dem Professor über Warren Buffetts Erfolgsgeheimnis. Und er lüftet ein großes Rätsel: Gibt es denn ein Vorbild im Leben des Warren Buffett?

Wie hat sich Berkshire Hathaway gewandelt?

Früher, vor zwanzig Jahren, sah Berkshire wie eine Fondsgesellschaft aus. 80 Prozent des Wertes entfiel auf gewöhnliche Aktien. Warren Buffett war für seine Qualitäten als Stockpicker bekannt. Seine Investments befanden sich in American Express, Coca-Cola, Wells Fargo, Gillette, das später in Procter & Gamble überging. 20 Prozent des Werts entfiel auf die operativen Töchter. Darunter der Direktversicherer Geico, der Pralinenanbieter See’s Candies, der Uniformhersteller Fechheimer. 20 Jahre später ist das Verhältnis umgedreht. 80 Prozent des Werts von Berkshire befindet sich in den operativen Firmen, nur noch 20 Prozent in Aktien. Berkshire ist eine andere Firma. Mein neues Buch beschäftigt sich damit, was der Klebstoff ist, der diese vielen Einzelteile zusammenhält. Es sind so viele Bereiche. Lebensmittel, Energie, Transport, Hausbau, Konsumgüter und so weiter.

Was fanden Sie bei ihren Recherchen heraus? Was hält das Ganze zusammen?

Die Einzelteile sehen von außen betrachtet sehr unterschiedlich aus. Ich schaute sehr tief in sie hinein und fand Eigenschaften, die sie vereinen. Es ist die Berkshire-Kultur.

Warum konzentriert sich Buffett auf seine 100-Prozent-Töchter? Warum hat er sich schrittweise von der Börse abgenabelt?

Ich glaube, es gab keinen strategischen Plan, das zu tun. Es gab keine Entscheidung, die er diesbezüglich traf. Er sagte immer: „Ich bin zufrieden mit jeder Anlageform. Ob es fünf oder zehn Prozent an Coca-Cola oder 100 Prozent an FlightSatey oder NetJets ist, beide besitze ich gerne.“ Was geschah, war: Immer mehr Geschäftsleute boten Buffett an, ihre Firmen an ihn zu verkaufen. Im Rückblick leuchtet das ein. Buffett entwickelte sich von einem Stockpicker zu einem Geschäftsmann. Es besteht ein Unterschied darin, ob Sie eine Minderheit oder eine gesamte Firma besitzen. Als Minderheitsaktionär haben Sie keinen direkten Einfluss, sie können keine Aufsichtsräte oder den Vorstand feuern oder deren Vergütung bestimmen. Handelt es sich hingegen um ihre eigene Firma, können Sie alles selbst entscheiden.

Buffett redet aber seinen Töchtern nicht ins Geschäft.

Das stimmt. Autonomie ist ein Prinzip von Berkshire. Genauso Integrität. Das ist ein Grundsatz, um den Ruf von Berkshire zu schützen. Jeder, der gegen den Integritätsgrundsatz verstößt, muss sich einen neuen Job suchen. Das passierte zehn Mal. Womöglich passierte es öfter. Ich kenne nur zehn Fälle.

Können Sie uns ein Beispiel nennen, wenn die Kulturen nicht passen?

Anfang 2000 besaß Berkshire fünf Prozent an Disney. Vorstandschef war seinerzeit Michael Eisner. Er hatte sehr viele Stärken, da bin ich mir sicher. Er war aber nicht der typische Manager, der zu Berkshire passte. Er glaubte nicht an Autonomie. Eisner war ein sehr zentralistisch agierender Chef. Er gab verschwenderisch Geld aus. Berkshire ist dagegen sehr sparsam, was ein weiteres Grundprinzip von Buffett ist. Warren konnte Eisner nicht feuern, deshalb verkaufte er die Aktie im Jahr 1999 beziehungsweise 2000. Das zeigt, was jemand tun kann, dem etwas nicht passt: verkaufen.

Das war aber im Rückblick ein großer Fehler. Die Disney-Performance war seither phantastisch.

Ja. Meiner Ansicht geht der Löwenanteil der Performance auf Mike Eisners‘ Nachfolger, Bob Iger, zurück. Er führt alle wie ein Team. Der Aufsichtsrat verlängerte gerade die Amtszeit von Iger. Iger glaubt an Autonomie. Er dezentralisierte, überlässt den Töchtern die Führung. Er ist gut darin, wenn es darum geht, Akquisitionen einzufädeln. Iger kaufte Pixar, Marvel, Lucasfilm. Das ist eine weitere Berkshire-Stärke: Akquisitionen zu tätigen. Wie kam es, dass Iger so gut bei den Deals abschnitt? Iger lernte es von Tom Murphy. Und Warren sagte mir, er lernte alles, was er macht, von Tom Murphy.

Wer ist Tom Murphy?

Er ist 89 Jahre alt. Er ist Mitglied im Berkshire-Board. Er schrieb das Vorwort meines Buches. Warren hatte es so vorgeschlagen. Tom baute die TV-Senderfamilie ABC auf. In den 1950er Jahren fasste er mehrere Kommunikationsfirmen in Albany, der Landeshauptstadt New Yorks, zusammen. Er nannte sie Capital Cities Communications. Er expandierte über Zukäufe. Es erwarb immer mehr Medienfirmen, überwiegend TV- und Radiostationen. 1985 übernahm er ABC. Das war ein sehr großer Deal. Es waren drei oder vier Milliarden Dollar. Tom kennt Warren seit 1969, ein Freund stellte die beiden einander vor. Tom fragte Warren, ob er sich an der Finanzierung beteiligen wolle. Und Berkshire nahm teil. Ich glaube, sie kauften 18 Prozent an Capital Cities mitsamt ABC.

Über diese Beteiligung kam Buffett zu seinem späteren Disney-Aktienpaket?

Ja. Tom fusionierte Capital Cities und ABC. Er baute es weiter aus. 1995 stimmte er dem Verkauf an Walt Disney zu. Für 18 Milliarden Dollar. Er hat enorme Werte geschaffen. Es war ein reiner Aktiendeal – ohne Cash. Bei dieser Transaktion wurde Berkshires‘ Anteil in Disney-Aktien umgewandelt.

Wie verlief die Freundschaft zwischen Buffett und Murphy?

Warren lernte in seiner Zeit als ABC-Aktionär von Tom Murphy. Murphy hatte die richtigen Führungsqualitäten mitsamt einigen markanten Prinzipien: Sparsamkeit, Ehrlichkeit, ein kühner Sinn für Übernahmen, ein Glaube an Autonomie, ein Verständnis für die Langfristigkeit. Buffett bewunderte das und wandte es selbst an.

Buffett nahm sich diesen Manager, der heutzutage kaum bekannt ist, als Vorbild?

Das ist die große Neuigkeit in meinem Buch. Das ist ein wichtiger Punkt. Buffett lernte sehr viel von Tom Murphy. Bob Iger arbeitete für Tom. Iger begann als Wetteransager bei ABC in Albany. Er stieg schnell auf, wurde Führungskraft. Später übernahm Iger die Disney-Spitze. Iger sagt, er habe seine Karriere Tom und dessen Vorstandskollegen Daniel Burke zu verdanken. Buffett wusste, was für ein Buch ich schreibe. Es geht im Kern um Managementprinzipien – wie diese in Berkshire kulturell verankert sind. Ich fragte Warren, wer mein Vorwort schreiben soll. Er sagte Tom Murphy. Ich sagte: „Oh, warum das?“ Er antwortete: „Tom ist mein Vorbild.“

Wo lebt er?

Er lebt in New York.

Ist er noch aktiv in der Geschäftswelt?

Ja, ich traf ihn. Er hat noch immer ein Eckbüro bei ABC zwischen der 68. Straße und dem Broadway.

Was macht er?

Er ist 89. Er hat nicht mehr eine sehr aktive Rolle. Nicht wie Buffett bei Berkshire. Aber er berät noch immer Leute. Als ich ihn traf, kam Bob Iger in sein Büro. Bob ist eigentlich in Los Angeles zuhause. Tom ist schon lange im Ruhestand. Er ist ein Leuchtturm für Managementprinzipien und Leadership. Als Warren auf ihn verwies, war ich von den Socken.

Was hat Sie so überrascht?

Was Warren bekannt machte, war das Stockpicking. Er konnte unterbewertete Aktien finden. Jeder beobachtete das. Sie nahm alles unter die Lupe, was er machte. In der Literatur steht, Ben Graham war der Mentor von Buffett. Ben Graham war der Vater des Value Investings. Er lehrte an der Columbia Business School. Er brachte Warren alles bei. Das ist überall zu lesen. Diese Geschichte stimmt. Es gibt aber eine zweite Story, die noch nicht erzählt wurde. Warren ist auch als Manager erfolgreich. Er ist leidenschaftlich darin. Er weiß, wie man Firmen Autonomie gibt. Er weiß, wann man sich von jemanden trennen muss, wenn eben das Integritätsprinzip gebrochen wurde. Wie lernte er all das? Buffett sagt: „Ich verdanke es Tom Murphy.“

Der Führungsstil von Buffett ist eher zurückgezogener Natur. Er liest sehr viel in seinem Büro. Er lässt seinen Spitzenkräften enorme Freiheiten.

Ja, er liest sehr viel. Ich habe mit vielen Vorstände von Berkshire-Töchtern gesprochen. Ich habe sie zu ihrem Verhältnis gefragt. Die Interaktion mit ihm variiert. Jeder sagt: „Er ruft uns nicht an, um uns zu sagen, was wir zu tun haben.“ Einige nehmen einmal im Jahr Kontakt zu ihm auf. Nicht mehr. Andere senden ihm einen monatlichen Bericht.

Die Töchter machen es so, wie sie es für richtig halten?

Ja. Jeder Ansatz, der mir vorgestellt wurde, macht Sinn. Mitek Industries, das Material für den Bau herstellt – metallene Verbindungsstücke für Holzbalken gehören dazu – kauft reihenweise Konkurrenten zu. In acht oder zehn Jahren brachten sie 40 Akquisitionen unter Dach und Fach. Es geht Schlag auf Schlag. Mir hat Chef Tom Manenti gesagt, er sendet Buffett einen monatlichen Bericht. Darin beschreibt er, was er gerade vorhat. Die Akquisitionen sind reine Routine. Es geht um zehn, 80 oder 100 Millionen Dollar. „Ich sende ihm die Reports. Wir brauchen nicht darüber zu sprechen. Aber wenn wir an etwas Größerem dran sind, rufe ich ihn an“, sagt Manenti. „Dann sage ich ihm, dieser Deal ist etwas anders strukturiert und wir sprechen darüber.“

Buffett ist in Europa vorsichtig. Er hat dort nicht viele Deals gemacht. Er ist zu 90 Prozent in den USA.

Er hat nur Iscar, einen israelischen Werkzeughersteller. Das ist die einzige ausländische Akquisition, die er jemals gemacht hat. Es bedeutet nicht, dass das Modell nicht im Ausland funktionieren würde. Warren stammt aus einer Zeit, bevor die Globalisierung begann. Ich prognostiziere, dass sein Nachfolger Berkshire ins Ausland führen wird. Viele Töchter sind wohlgemerkt globale Player mit internationalen Niederlassungen. Dazu gehört er Spezialchemikalienhersteller Lubrizol, der Elektronikkonzern Marmon Group oder der Bauzulieferer Mitek.

Zum Schluss eine Frage zu dem Leitmotto von Buffett: Sparsamkeit, Ehrlichkeit, Weitsicht. Das strahlt wohl auf die gesamte Belegschaft aus?

Manche sagen, ohne ihn, könne die Firma nicht überleben. Ich habe das Gegenteil festgestellt. Berkshire ist so speziell, dass es ohne Buffett zurecht kommt. Sparsamkeit beinhaltet auch, Schulden zu vermeiden. Denn Schulden kosten Geld. Sie versuchen daher alle, keine Schulden aufzunehmen. Das Problem von Schulden ist, dass die Gefahr besteht, zu viele Schulden anzuhäufen, was einen Konkurs zur Folge haben kann.

Quelle: Wirtschaftsblatt

Es ist eines dieser Themen, mit denen sich Normalverbraucher:innen im Alltag zwar nicht beschäftigen, die aber letztlich indirekt alle betreffen: Korrosionsprüfung. Oder sehr vereinfacht gesagt: Rohre müssen leckagefrei sein und bleiben, vor allem dort, wo nicht nur sinnbildlich mit Hochdruck gearbeitet wird.

Doch die Überprüfung der Korrosionsbeständigkeit kritischer Komponenten bei bestehenden Anlagen ist mit dem derzeitigen Standard-Prozedere schwierig bis schlicht unmöglich. „Die regelmäßige Korrosionsprüfung ist in manchen Märkten und Anwendungen verpflichtend, kann jedoch verlässlich nur im Labor durchgeführt werden. Dazu müssen Bauteile ausgebaut werden, was teilweise einfach nicht möglich ist. Daher behilft man sich oft mit separaten ‚Qualifizierungsstücken‘, vor allem während der Fertigung der Komponenten. Und dann dauert die Überprüfung im Labor mindestens eine, oftmals bis zu sechs Wochen“, sagt Manuel Prohaska, Gründer des steirischen Startups MPC².

Korrosionsprüfung direkt vor Ort in Stunden statt Wochen

Mit dem patentierten System „Corrosion Ray“ arbeiten er und sein Team an einer Lösung. „Wir versuchen, die Korrosionsprüfung zu revolutionieren, indem wir sie zum Kunden bringen, anstatt der Kunde die Proben zu uns ins Labor“, sagt Prohaska. Mit dem mobilen Gerät lassen sich Rohre und insbesondere deren Schweißnähte ohne Beschädigung direkt vor Ort prüfen. „Wir nutzen dazu elektrochemische Methoden und liefern Ergebnisse, die qualitativ und vor allem quantitativ Laborergebnissen entsprechen“, so der Gründer.

Nicht nur die Überprüfungszeit lasse sich damit von Wochen auf Stunden reduzieren. „Auch der Umweltaspekt ist nicht zu vernachlässigen. Wir sparen mit der Methode im Vergleich zur konventionellen Auslagerungsprüfung 99 Prozent der Energie, brauchen kaum Chemikalien und deutlich weniger Wasser“, sagt Prohaska. Für Kunden sei aber der finanzielle Aspekt am entscheidendsten. „Bei großen Anlagen bedeutet ein Tag Ausfall sechs- bis siebenstellige Einbußen“.

„Wir sind mit unserer Prüfmethodik einfach näher an der Wahrheit“

Prohaska weiß sehr genau, wovon er spricht. In seinen früheren beruflichen Stationen baute der studierte Werkstoff- und Korrosionswissenschaftler nicht nur genau die fachliche Expertise auf, die er jetzt mit MPC² umsetzt. Als Geschäftsführer von Betrieben mit mehreren Hundert Mitarbeiter:innen lernte er auch die betriebswirtschaftliche Seite genau kennen.

Aktuell befindet sich „Corrosion Ray“ aber noch im fortgeschrittenen Prototypen-Stadium. Die Technologie dahinter nicht: Schon jetzt setzen mehrere Stahlkonzerne, Komponenten-Hersteller und Chemie-Riesen, die auch die Zielgruppe für das neue System sind, auf die bestehenden Korrosionsprüfungs-Angebote von MPC² – teilweise mit sechsstelligen Auftragseingängen. „Wir haben einen speziellen Prüfstand, mit dem wir unsere Methode auch mit konventionellen Korrosionsprüfungen vergleichen. Wir sind mit unserer Prüfmethodik einfach näher an der Wahrheit, als mit den alten Methoden, die lange dauern und gleichzeitig relativ ungenau sind“, so Prohaska.

Mit Predictive Maintenance auf den Weltmarkt

Momentan ist das Angebot mit diesem Prüfstand noch der lukrativste Geschäftsbereich des Unternehmens. In den kommenden Jahren soll sich das ändern. Bis 2035 will MPC² auf 60 Millionen Euro Jahresumsatz anwachsen. Davon soll „Corrosion Ray“ laut Plan 65 bis 70 Prozent bringen. Technologisch soll dann der Bereich Predictive Maintenance im Zentrum stehen. „Wir können Kunden schon jetzt sehr genau sagen, wo es in ein paar Jahren Probleme beim Material geben wird. Mit den Daten, die wir jetzt dazu sammeln, wollen wir diese Lebensdauer-Vorhersage mit Hilfe von KI künftig noch deutlich präziser machen“, erklärt Prohaska.

Um diese Ziele umzusetzen, will das vierköpfige Team in einem ersten Schritt 600.000 Euro Investment-Kapital aufnehmen, mit dem die Kleinserienfertigung von „Corrosion Ray“ aufgebaut werden soll. „Wir halten schon jetzt Ausschau nach strategischen Investoren. Noch wichtiger werden die, wenn es in einigen Jahren an die große Produktion geht“, sagt der Gründer. Dann sei auch eine größere Kapitalrunde geplant.

aws als größter Fördergeber – „sonst wären wir nicht so weit gekommen“

Bislang finanziert sich das Unternehmen aus den eigenen Umsätzen und aus Förderungen. Dank der hohen Auftragseingänge werden kommendes Jahr die Unternehmenseinnahmen erstmals den Förderbetrag übersteigen. Dennoch sei man noch auf die Fördergelder angewiesen. „Den mit Abstand größten Anteil beim Fördervolumen hatten die Programme aws Preseed und aws Seedfinancing – Deep Tech“, erzählt Prohaska. „Das war extrem wichtig, sonst wären wir nicht so weit gekommen.“ Dabei betont der Gründer auch das Service: „Wenn man etwas gebraucht hat, waren sie immer da.“

Disclaimer: Dieser Artikel ist im Rahmen einer Medienbeauftragung mit der Austria Wirtschaftsservice (aws) entstanden.