Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance Group, Mavie Next, VERBUND, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.
Erfolgsentscheidend: In dieser Folge der brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ geht es um die richtigen Teams für Venture Building, Corporate Venture Capital, Venture Clienting und Co. Christiane Steurer, Partnerin AKELA, Philippe Thiltges, Founder & CEO whataventure und Franz Zöchbauer, Managing Director VERBUND X sprechen über die richtige Zusammensetzung von Corporate-Venturing-Teams, interne versus externe Rekrutierung, Mindset und Erfahrung sowie mit dem Thema verbundene rechtliche Aspekte.
Außerdem beleuchten Steurer, Thiltges und Zöchbauer das Thema Mitarbeiter:innenbeteiligung sowohl aus der juristischen Perspektive als auch aus der Praxis und diskutieren andere Möglichkeiten zu Incentivierung von Teammitgliedern. Zuletzt geben die drei Diskutant:innen einen Ausblick auf die nächsten Entwicklungen im Bereich Corporate Venturing, die sie erwarten.
Um diese Themen geht es im Studio-Talk:
Rekrutierung und Zusammensetzung der Venture Teams
- Mischung aus internen und externen Talenten ist entscheidend: Für Venture Building-Projekte werden „richtige Unternehme:innen“ benötigt, die oft extern rekrutiert werden, da klassische Corporate-Angestellte selten das erforderliche Mindset mitbringen. Interne Mitarbeiter:innen sind jedoch wertvoll für Domänen- und Produkt-Know-how (Technology Readiness Level), während externe Expert:innen oft Marktexpertise und Vertriebsfähigkeiten (Market Readiness Level) ergänzen.
- Phasenabhängige Teambesetzung: Es wird das sogenannte „Late Founder Model“ favorisiert, bei dem Experten spezifisch für die Herausforderungen jeder Venture-Phase (z.B. Validierung, Go-to-Market, Skalierung) rekrutiert werden, anstatt sich auf die ursprünglichen Gründer:innen zu verlassen.
Kulturelle Anforderungen und notwendiges Mindset
- Startup-Kultur versus Corporate-Kultur: Eine Startup-Kultur zeichnet sich durch höhere Risikobereitschaft und höhere Geschwindigkeit aus, was oft der Kultur des Corporates widerspricht. Wenn ein Venture Building Team hauptsächlich aus internen Personen besteht, wird die Konzernkultur in das Innovationsprojekt übertragen, was die höhere Risikobereitschaft und Geschwindigkeit behindert.
- Fokus und Mindset als Hygienekriterium: Das richtige Mindset – die Bereitschaft, Regeln in Frage zu stellen und mit 100% Fokus lösungsorientiert unterwegs zu sein – ist ein Hygienekriterium; ohne dieses sei das Projekt chancenlos verloren. Personen, die im Konzern bleiben, wählen bewusst mehr Sicherheit, während Unternehmer eher bereit sind, volles Risiko zu nehmen.
Organisatorische Struktur und Ausgründungszeitpunkt
- Flexibilität in der Frühphase durch interne Struktur: In der Frühphase eines Venture-Projekts ist es sinnvoll, intern (als Abteilung) zu starten, da dies flexibler ist, Notarkosten spart und bestehende Infrastruktur (Buchhaltung, HR, IT) genutzt werden kann.
- Gründung einer Tochtergesellschaft ist später notwendig: Spätestens, wenn externe Investoren gesucht werden oder ein Haftungsschutz erforderlich ist, muss ein separates Vehikel (z.B. eine GmbH oder FlexCo) gegründet werden. Eine frühzeitige Entscheidung über das Spin-off kann notwendig sein, um das volle Commitment der Mitarbeiter:innen zu sichern.
Anreizsysteme und rechtliche Rahmenbedingungen
- Skin in the Game vs. reine Incentivierung: Um hoch talentierte Mitarbeiter:innen langfristig zu binden, sind attraktive Pakete notwendig, wobei zwischen reiner Incentivierung (Bonus, kostenlose Shares) und „Skin in the Game“ (tatsächliche Kapitaleinzahlung durch den/die Mitarbeiter:in) unterschieden wird. Skin in the Game führt zu höherer Loyalität, ist aber im Corporate-Kontext aufgrund von Governance-Fragen schwieriger umzusetzen.
- Problematik der steuerlichen Begünstigung (Dry Income): Die steuerliche Begünstigung der Unternehmenswertanteile (im Rahmen der FlexCo geschaffen) entfällt, wenn das Corporate oder ein:e dem Corporate zuzurechnende:r Gesellschafter:in über 25 % der Anteile des Corporate Startups hält, was bei typischen Corporate Venture Building Projekten die Regel ist. Dies führt dazu, dass Corporate Ventures oft auf teurere virtuelle Beteiligungsmodelle (wie Phantom Stock Option Plans) oder Call-Optionen zurückgreifen müssen.
