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02.04.2024

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Wie Klaus-M. Schremser drei Exits gelangen

Usersnap, Wikidocs, Gentics - Klaus-M. Schremser war an gleich drei erfolgreichen Unternehmensverkäufen beteiligt. In der neuen Folge von "Das Leben nach dem Exit" gab er Einblicke in die Hintergründe.

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Einen Exit zu schaffen, ist für viele Startup-Gründer:innen das große Ziel. Klaus-M. Schremser ist dies nicht nur einmal gelungen, sondern gleich dreimal: Zunächst mit der Wiener Softwarefirma Gentics, dann mit Wikidocs und im Vorjahr noch einmal mit dem Startup Usersnap. In der neuen Folge der brutkasten-Interviewserie „Das Leben mit dem Exit“ gab Schremser Einblicke in die Hintergründe der durchaus unterschiedlichen Unternehmensverkäufe.

Der erste Exit liegt mittlerweile schon über ein Jahrzehnt zurück: Die Austria Presse Agentur (APA) kaufte Ende 2012 die IT-Firma Gentics. Diese hatte Schremser mit seinen Co-Foundern Haymo Meran und Alexander Szlezak im Jahr 2000 noch an der Uni gegründet. „Damals gab’s noch keine Startup-Szene in der klassischen Variante, Funding und so war uns unbekannt“, erinnert sich Schremser. „Wir haben alles von der Pike auf gelernt, from scratch“.

Erster Exit für Klaus-M. Schremser: APA kauft Gentics 2012

Der erste Exit kam dann auch etwas unverhofft: „Eines Tages kam die APA daher und hat dann in einem netten Gespräch beim Plachutta hier um die Ecke mit uns geredet und gesagt, wir sind interessiert, wir würden das gern kaufen“. Schremser und seine Co-Founder hatten vor dem Gespräch angenommen, die APA sei an einer Partnerschaft interessiert – nicht an einem Kauf. „Plötzlich ging es das erste Mal um einen Exit“, erzählt Schremser. Die Gentics-Gründer hätten zuvor nie darüber nachgedacht.

Der Verkaufsprozess dauerte neun Monate. Schremser selbst blieb noch zweieinhalb Jahre im Unternehmen – ein halbes Jahr länger, als er vertraglich verpflichtet gewesen wäre. „Irgendwann hab ich gemerkt, dass es Zeit ist, weiterzuziehen“, erzählt der Gründer. Als Founder habe man „immer so einen inneren Trieb, der einen vorantreibt. Dass man neue Ideen sieht, neue Dinge findet“.

Gentics ist auch heute noch Teil der APA. Der dienstälteste Mitarbeiter ist laut Schremser seit 17 Jahren dabei. Auch die damalige Gentics-Führungsebene sei noch immer im Käufer-Unternehmen, teils in sehr hohen Positionen. „Das macht mich schon stolz“, sagt Schremser.

Zweiter Exit mit Wikidocs 2014

Noch während seiner Zeit in der APA entstand mit Wikidocs Schremsers nächstes Unternehmen. Der Hintergrund: Gentics hatte „zwei große Technologien neben dem eigentlichen Produkt“ entwickelt, wie Schremser erzählt. Eines war ein HTML-Editor, das andere ein Tool zum kollaborativen Arbeiten in Online-Dokumenten. Während Ersterer klar im Deal mit der APA beinhaltet war, galt dies nicht für das für andere Tool.

„Kurz vorm Exit wurde klar, dass das nachher nicht betreut werden würde“, erläutert Schremser. Die Technologie wäre gestorben. „Und dann haben wir mit den Käufern vereinbart, dass wir das rausnehmen können.“ Es entstand eine neue Firma: Wikidocs. „Haymo Meran hat das dann übernommen als Hauptgründer, wir waren im Hintergrund eher Investoren“, erzählt Schremser.

2014 folgte dann bereits der Exit an das australische Unternehmen Atlassian, das unter anderem hinter der Aufgabenmanagementsoftware Jira steht. Schremser war zu dieser Zeit noch in der APA, hielt aber Anteile an Wikidocs: „Wir drei Founder haben immer alles geteilt. Wir haben uns intern auch die Bezeichnung ‚die drei Musketiere‘ gegeben“.

„Ich hab keinen Porsche, ich hab keinen Lamborghini“

Für Klaus-M. Schremser war finanzielle Unabhängigkeit schon von Anfang ein Ziel. „Und zwar nicht in dem Sinn, dass ich unglaublich reich bin und nie wieder arbeiten muss. Ich hab immer gewusst, dass ich was machen will, was schaffen, was bauen. Aber ich will das selbst bestimmen. Ich will nicht einen Job machen müssen, weil Geld verdiene oder meine Kredite zahlen muss“, erläutert der Unternehmen. Ein weiterer Aspekt: Er wollte sich „immer auch abgesichert sehen“.

Luxus ist ihm dagegen nicht wichtig: „Ich hab keinen Porsche, ich hab keinen Lamborghini.“ Stattdessen hat Schremser ein Haus gebaut. Doch auch bei im Verhältnis dazu geringeren Ausgaben hält sich Schremser lieber zurück: „Ich wollte mir einmal ein teures Fahrrad kaufen um 5.000 Euro. Gekauft hab ichs um zweieinhalb, weil ich dann doch wieder geizig bin“. Geld sei gut und man könnte viele coole Sachen damit machen: „Aber ich hab’s nie in Massen hinausgeschüttet, weil ich mit meinem Leben sehr zufrieden bin. Meine Bausteine sind Familie, Business, Sport, Gesundheit“.

Stationen bei has.to.be und Hackabu

Nach seinem Ausscheiden bei der APA setzte Schremser für rund ein halbes Jahr aus. Über i5invest-Gründer Markus Wagner kam dann der Kontakt zum Salzburger Energie-Startup has.to.be zustande. Dort war Schremser 2016 bis 2017 Head of Sales. has.to.be gelang 2021 übrigens ebenfalls ein großer Exit, über den Gründer Martin Klässner in einer späteren Folge von „Das Leben nach dem Exit“ berichten wird.

Klaus-M. Schremster war diesem Zeitpunkt aber schon länger wieder weitergezogen. 2017 wurde er bei dem auf datengetriebenes Marketing spezialisierte Wiener Unternehmen Hackabu tätig. „Bei Hackabu war der Deal, dass ich was lerne. Ich hatte viel über Growth Hacking gelesen, hab’s aber nie selber ausprobiert. Dann hab ich sieben Monate schnell viel Wissen aufgesaugt“. Sein Ziel dabei: Einen Track Record als Head of Growth aufzubauen.

2023 Exit mit Usersnap an saas.group

Diese Rolle übernahm er später dann auch bei Usersnap – einem Startup, zu dem er 2018 stieß und auch Gesellschafter wurde. Das 2012 gegründete Unternehmen entwickelt eine Softwarelösung zur Sammlung von Benutzerfeedback.

2023 kam es dann zu Exit Nummer drei für Schremser: Die saas.group übernahm Usersnap. Bei der Gruppe handelt es sich um ein auf Kauf von profitablen Software-as-a-Service-Firmen spezialisertes Unternehmen.“Da sind 16 Startups reingekauft worden, die zum größten Teil so groß sind wie wir“, erläutert Schremser. Gemeint ist: Startups mit Teamgrößen von zehn bis 20 Personen mit einem Umsatz, der sich im siebenstelligen Bereich bewegt.

„Wenn ein Riesenkonzern nicht versteht, wie Startup funktioniert, bedeutet das Schmerz“

Die saas.group verstehe auch Mentalität, Kultur und Business der Unternehmen, in die sie investiere. Das sei sehr wichtig, sagt Schemser: „Wenn der Käufer das nicht tut, hast du nachher eine sehr unangenehme Zeit. Wenn das ein Riesenkonzern ist und der nicht versteht, wie ein Startup funktioniert, bedeutet das eher Schmerz“.

Die saas.group unterstützt seine Startups unter anderem in den Bereichen Marketing, Sales und IT. „Wenn dich zum Beispiel ein Mitarbeiter in einer zentralen Rolle verlässt, können die jederzeit jemanden bereitstellen“, erläutert Schremser. Sein aktuelles Ziel dabei ist auch, von anderen SaaS-Companies zu lernen. „Da bin ich am richtigen Ort“, sagt Schremser.

„Wenn ich komm, wird’s irgendwann einmal einen Exit geben“

Für Schremser fallen Startup-Gründer:innen in eine von zwei Kategorien: „Die einen sind Founder, bauen immer und sind nur am Bauen interessiert. Die denken gar nicht an einen Exit“.

Er selbst fällt aber in die andere Kategorie: „Ich baue, aber mit einem Hintergedanken. Mit einem Zeithorizont von fünf Jahren. Ist das dann interessant genug, dass ein Unternehmen, dass das größer ist ist, das kaufen kann?“. Das sei auch allen, die mit ihm gearbeitet haben, immer klar gewesen: „Ich hab gesagt, wenn ich komm, wird’s irgendwann einmal ein Exit geben.“

„Zeit wird deine wichtigste Währung“

Auf ein solches Ziel hinzuarbeiten, ist für ihn auch ein treibender Faktor – „weniger wegen dem Geld alleine“. Denn: „Umso älter du wirst, desto mehr wird Zeit deine wichtigste Währung“. Daher peilt Schremser mittlerweile auch an, nur mehr vier Tage in der Woche zu arbeiten. „Ich arbeite meistens mehr, aber das möchte ich mir immer noch selbst einteilen. Am Freitag kann keiner Termine mit mir buchen“.

Seine Ziele visualisiert Schremser übrigens auf Landkarten. „Was sind die Dinge, die mir wichtig sind? Persönliche Entwicklung, Beziehungen, Familie und so weiter – wo will ich sein?“, erzählt der Gründer. Auf diese Idee gebracht hat ihn der frühere Politiker und Neos-Gründer Matthias Strolz, der vor vielen Jahren als Strategieberater für eine von Schremsers Firmen tätig war. Strolz sagte dort: „Bevor ihr über irgendwas reden könnt von der Firma, müssen wir über eure persönlichen Ziele reden“. Und teilte Malfarben aus, damit die Ziele gemalt werden konnten.

„Weil das eine viel stärkere Kraft hat als aufschreiben“, erinnert sich Schremser. „Und so zeichne ich bis heute noch“. Manchmal schreibt er Dinge zur Erklärung dazu. „Da gibt’s so ein Bild mit unserem Haus, unserem Pool, der Familie und dem Hund. Wenn ich das sehe, löst das etwas in mir aus“.

Die gesamte Folge „Das Leben nach dem Exit“ ansehen:

Schremser spricht darin unter anderem noch über seine Strategie für Geldanlage, sein Verhältnis zu Speedinvest, warum er nach seinem Ausscheiden aus seiner ersten Firma „unvermittelbar“ war und was seine wichtigsten drei Learnings für Startup-Gründungen sind.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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