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An der Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien studieren Menschen, die die “erste große Phase ihrer Karriere” hinter sich haben. Sie sind Mitte 30, Führungskräfte oder “High Potentials” und bezahlen für ein MBA-Studium an der Academy zwischen rund 40.000 und rund 50.000 Euro. 40 Prozent der Studierenden waren bisher Frauen. Eine Zahl, auf die Dekanin Barbara Stöttinger stolz ist, wie sie im Interview mit dem brutkasten betont. Allerdings: Die Coronazeit hat diesen Wert stark einbrechen lassen, obwohl die Studierendenzahlen an sich stabil blieben.
Wie ging es der Executive Academy in der Coronazeit?
Barbara Stöttinger: Wir haben rund 70 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, mit denen wir die Umstellung bewältigt haben. Gleichzeitig haben wir aber auch unser gesamtes Business auf online umgestellt. Dieser Kraftakt hat uns aber auch die Möglichkeit gegeben, vieles auszuprobieren und kreativ zu werden.
Welche neuen Erfahrungen und Learnings waren bisher besonders wichtig?
Die Digitalisierung war ja schon vorher da. Wir haben uns schon vor der Pandemie darüber unterhalten, wie die digitale Transformation gelingt und welche Auswirkungen sie auf Führungskräfte hat. Was das letzte Jahr aus meiner Sicht gebracht hat, ist eine enorme Beschleunigung. Auf der anderen Seite will ich die negativen Seiten des letzten Jahres nicht schön reden. Es war für Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unglaublich anstrengend. Man sieht das auch in den Krankenstandszahlen. Aber es hat uns die Möglichkeit gegeben, diese Situation auch als Realexperiment zu nutzen.
Was waren die großen Leadership-Learnings aus diesem Realexperiment?
Die Anforderungen an Kommunikation sind sicher gestiegen. Gleichzeitig war es eine Herausforderung, eine gewisse Stabilität zu geben. Das heißt nicht notwendigerweise zu wissen, wo die Reise hingeht. Es geht um die Zuversicht, dass man sich gemeinsam bemüht und in eine Richtung geht. Man kann auch sicher einige Anleihen bei Startups nehmen. Denn Startups stehen auch oft vor der Situation, nicht zu wissen, wie es weitergeht und schnell auf wechselnde Bedingungen reagieren zu müssen. Da kann man durchaus etwas lernen.
Ein ganz großer Punkt, den das Abstandhalten gebracht hat, war ein umfassendes Remote Working. Was spricht denn dafür und was dagegen, das auch nach der Krise beizubehalten?
In vielen Studien wurde widerlegt, dass die Produktivität dadurch sinkt. Gerade in den ersten Monaten ist die Produktivität gestiegen. Was sich gezeigt hat ist, dass insbesondere die High-Performer noch besser vorankommen. Ich glaube auf jeden Fall, dass das bleibt, aber es ist eine Pendelbewegung. Wir sind jetzt in der Extremsituation “keiner ist im Büro”. Das ist nicht für alle gut.
Wer bleibt da auf der Strecke?
Software-Programmierer sind ja schon seit Jahren gewohnt, aus dem Home Office zu arbeiten. Es gibt durchaus Branchen oder Jobs, wo das nichts besonderes ist. Für viele ist dieser enorme Kommunikationsaufwand aber neu. Getting the job done war nicht das große Problem. Aber das psychische Wohlbefinden am Arbeitsplatz. In Stresssituationen ist es vielleicht gut, wenn man sich an eine Kollegin am Nachbartisch wenden kann. Diese entlastenden Funktionen, die im Büro zwischendurch passieren, muss man bei Remote Working bewusst forcieren. Unsere Mitarbeiterbefragung zeigt, dass die Menschen zumindest an einigen Wochentagen wieder ins Büro zurück wollen.
Welche Herausforderungen bringt das für Führungskräfte, wenn Mitarbeiter zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichem Ausmaß im Büro sind?
In der Lehre haben wir nach der Umstellung zunächst alles online gemacht. Dann haben wir auf Hybrid-Lehre umgestellt. Wer kommen konnte, war im Hörsaal und die anderen waren online zugeschaltet. So ähnlich wird es wohl in Zukunft in vielen Büros auch sein. Es ist zwar schwierig, alles online zu machen, aber immerhin sind dann alle in der gleichen Position. Bei einer Hybridlösung wird es wahrscheinlich für einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schwieriger, gesehen zu werden. Wer im Büro anwesend ist, ist in diesem Moment wahrscheinlich präsenter.
Home Office ist nicht gleich Home Office. In der Krise hat sich gezeigt, dass Menschen mit Betreuungspflichten enorm unter Druck geraten sind – sehr oft betrifft das Frauen. Gibt es aus diesem Dilemma einen Ausweg?
Wir hatten bei unseren Executive-Academy-Programmen im Herbst einen sehr guten Start und haben die Krise kaum in unseren Zahlen bemerkt. Das war keine sichere Karte, wir hatten schon Zweifel, ob Menschen in so einer Situation viel Geld in eine Ausbildung investieren. Jetzt haben wir wieder einen Programmstart mit sehr guten Zahlen. Was wir aber schon in den Zahlen sehen, ist ein Rückgang bei den weiblichen Studierenden. Wir haben mit 40 Prozent einen relativ hohen Frauenanteil bei unseren MBA-Programmen. Das ist international nicht üblich, da liegt der Anteil eher bei 25 bis 30 Prozent. Da sind wir auch sehr stolz darauf und tun viel dafür. In der Coronazeit ist der Anteil aber fast auf die Hälfte gesunken. Das hat uns schon sehr zu denken gegeben. Aus meiner Sicht passt das gut in das Bild, dass Frauen in der Krise stärker gefordert sind. Ich bin sonst vorsichtig mit einfachen Erklärungen, aber in diesem Fall glaube ich schon, dass sich dieser Rückfall in gewisse Stereotype belegen lässt.
Im Home Office sind oft auch die Grenzen zwischen Arbeit und Ruhephasen nicht so klar. Gerade ist der Gesundheitsminister offensichtlich überarbeitet zurückgetreten. Bringt Remote Working auch eine stärkere Burn-out-Gefahr?
Beim Gesundheitsminister war es natürlich eine Extremsituation und das Arbeitspensum im letzten Jahr wohl wirklich übermenschlich im wahrsten Sinn des Wortes. Man sieht das in ganz Europa, dass viele der Gesundheitsminister des letzten Jahres nicht mehr im Amt sind. Beeindruckend war, wie er mit der Situation umgegangen ist und daraus können wir etwas lernen. Generell glaube ich, dass diese psychischen Belastungen, die wir vielfach sehen und wahrnehmen, auch vorher schon da waren – unter anderem auch durch die digitale Transformation. Ich glaube auch, dass wir im Moment noch keine völlige Klarheit über den Paradigmenwechsel haben, der gerade passiert. Wie genau wird das neue Arbeiten aussehen, welche Fähigkeiten werden Führungskräfte ganz konkret brauchen? Die Erfolgskonzepte, wie wir mit der neuen Situation umgehen, werden sich erst herauskristallisieren.
Wie kann man als Führungskraft darauf achten, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Home Office nicht überarbeiten?
Das ist sicher eine Herausforderung. Die Führungskraft kann da sicher nicht alleine verantwortlich sein. Auf einer Ebene unter Kollegen und Kolleginnen ist die Kommunikation natürlich eine ganz andere. Es ist also wichtig, die Wachsamkeit im Team füreinander zu stärken.
Werden die MBA-Programme im Zeichen der Umwälzungen, die die Coronakrise bringt, angepasst oder neu gestaltet?
Diese Themen sind natürlich alle Teil unserer MBA-Programme. Man muss sich diese Themen ja aus verschiedensten Perspektiven ansehen. Ich glaube es wäre der falsche Ansatz, beispielsweise “neues Führen” in einem eigenen Modul zu parken. Ich kann ja zum Beispiel kein HR-Modul unterrichten, in dem es heute nicht um New Work geht.
