06.03.2026
INTERVIEW

Wie man Gehaltsverhandlungen richtig angeht

Interview. Sander van de Rijdt hat mit Planradar vor zwölf Jahren eines der erfolgreichsten österreichischen Scaleups mitgegründet und führt das Unternehmen nach wie vor als Co-CEO. In dieser Rolle hat er auch zahlreiche Gehaltsgespräche geführt – seine wichtigsten Erkenntnisse daraus schildert er im brutkasten-Interview.
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PlanRadar Co-Founder und CEO Sander van de Rijdt
PlanRadar Co-Founder und CEO Sander van de Rijdt | © brutkasten / Martin Pacher

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


brutkasten: Wann ist aus deiner Sicht als Gründer und CEO der beste und wann der schlechteste Zeitpunkt, dich auf eine Gehaltserhöhung anzusprechen?

Sander van de Rijdt: Ich denke, es gibt keinen schlechtesten oder besten Zeitpunkt – das ist einfach Teil der Zusammenarbeit. Es sollte meiner Ansicht nach aber schon ein konkreter Anlassfall bestehen, wie erweiterte Verantwortlichkeiten, besonders gute Ergebnisse oder entsprechend lange erfolgreiche Tätigkeit.

Initiierst du Gehaltserhöhungen von dir aus oder gibt es sie nur, wenn sie jemand aktiv verlangt?

Wir haben mittlerweile einen standardisierten jährlichen Prozess, wo neben der Performance, die durch die Führungskraft in fünf möglichen Stufen bewertet und begründet wird, auch die Markt-Benchmark unserer Branche einfließt. Entsprechend kommt es dann proaktiv zu Anpassungen, wo auch immer es nötig ist. Unterjährig sind die Anlassfälle meist Veränderungen in der Position oder Verantwortlichkeit. Als wir noch ein junges Startup waren, ging es eigentlich immer von den Mitarbeitern aus, da wir noch keinen klaren Prozess und auch keine dezidierte HR hatten.

Was war die schwierigste Gehaltsverhandlung, die du als Gründer je geführt hast?

Die schwierigste Gehaltsverhandlung war eigentlich immer mit einem bestimmten Sales-Leader. Das hat immer sehr lange gedauert und die Person hat immer das Maximum ausgereizt. Andererseits willst du ja auch genau solche Profile im Vertrieb. Man muss dann immer versuchen, nicht emotional zu werden, auch wenn das manchmal sehr schwer ist.

Wie entscheidest du zwischen „Wir können uns das nicht leisten“ und „Wir können es uns nicht leisten, diese Person zu verlieren“?

Vorwiegend anhand von Zahlen und der Marktlage. Ich stelle mir dabei folgende Fragen: Ist die Forderung angemessen oder total überzogen? Wie schwer ist aktuell eine Nachbesetzung und wie stehen diese Kosten im Vergleich zur Forderung? Wichtig ist immer auch, bestehende Gehaltsgefüge nicht zu zerschießen.

Welches Argument ist in einer Gehaltsverhandlung ein absolutes No-Go für dich?

Es muss immer partnerschaftlich bleiben und die Lösung muss im Vordergrund stehen. Ich persönlich mag unverschämte Erstforderungen nicht; oder wenn kein ehrlicher Diskurs geführt wird. Das beidseitige Vertrauen ist das Wichtigste und darf nicht zerstört werden – sonst geht die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit verloren.


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Die DropForce-Gründer Jakub Hamdard und Christian Mühl | (c) DropForce
Die DropForce-Gründer Jakub Hamdard und Christian Mühl | (c) DropForce

Es gibt für sie unzählige Einsatzmöglichkeiten, in den vergangenen Jahren dominieren sie aber vor allem eines: die Kriegsberichterstattung. Drohnen sind nicht nur zum Sinnbild für moderne Kriegsführung geworden, sondern auch zu einer Produktkategorie, die europäischen Scaleups mitunter Milliardeninvestments einbringt. Von dieser Kategorie ist das Wiener Startup DropForce aktuell noch weit entfernt, das Konzept, mit dem es antritt, ist aber durchaus ambitioniert und vor allem neu.

Drohne aus dem 3D-Drucker im Van oder Container

„Alle anderen Drohnen-Anbieter haben eine zentrale Fabrik und brauchen für den Bau einer Drohne meistens viel länger als nötig. Wir haben unsere Drohne so konzipiert, dass man sie von überall aus bauen kann”, sagt Jakub Hamdard. Er hat DropForce gemeinsam mit Christian Mühl gegründet. Beide bringen dabei Berufserfahrung aus dem Aerospace-Bereich mit.

Ein weiterer großer Unterschied zu anderen Anbietern: „Bei anderen Drohnen sind die Teile zusammengelötet. Daraus ergeben sich viele Fehlerquellen. Außerdem sind sie stark auf chinesische Bauteile angewiesen, die oft nicht halten, was sie versprechen”, so Hamdard. Die DropForce-Drohne kommt dagegen ohne Löten aus. Die Strukturteile und Module, etwa Kamera-Aufsätze, kommen aus dem 3D-Drucker; Platinen, Motoren und Propeller werden in Europa produziert und vom Startup als Bausatz dazugeliefert. „Man kann die Teile im 3D-Drucker aktuell in ca. 20 Minuten drucken und braucht dann zehn bis 15 Minuten, um die Drohne zusammenzubauen”, sagt der Gründer.

Und dieser Vorgang soll künftig eben nicht in einer einzelnen Fabrik, sondern in kompakten Einheiten direkt beim Kunden passieren, in einem Van oder Container, so die Vision. Denkt man an den DefenseTech-Bereich, heißt das: direkt an der Front. Die Vans bzw. Container sollen dann verkauft, die Produktion lizenziert werden. „Mit dem Van wäre man komplett mobil. Er kann direkt am Einsatzort innerhalb von Minuten Drohnen produzieren, die dann gleich losstarten können”, skizziert Hamdard.

So ein Einsatzort könnte etwa auch der Schauplatz einer Naturkatastrophe sein. In der Kundenansprache fokussiere man aber aktuell primär auf den Verteidigungsbereich. Dort will man, wenn alles nach Plan läuft, um den Jahreswechsel in die ersten Pilotprojekte starten.

Sechsstelliges Investment von BarnVentures und deutscher LNX GmbH

Bereits im Sommer holte sich DropForce für seine Expansionspläne auch ein Investment. BarnVentures rund um Filip Zganjer und die deutsche LNX GmbH stiegen mit einem sechsstelligen Betrag ein und sicherten sich jeweils 20 Prozent am Unternehmen. „Die Idee von einer dezentralen Massenproduktion im Baukasten-System hat mir so gut gefallen. Eine zentrale Produktionsstätte ist in Zeiten wie diesen gefährlich”, kommentiert Zganjer im Gespräch mit brutkasten. Das Startup unterstütze man nun nicht nur mit Geld, sondern auch durch Beratung.

Das Kapital sei bislang vor allem in die Weiterentwicklung, aber auch in Personalkosten geflossen, sagt Hamdard. Zudem sei man aktuell auch im Prozess der Patentanmeldung. Und auch an weiteren Drohnen-Modellen arbeite man bereits. Denn, so die Vision: „Kunden können sich später dann aus einem Portfolio genau die Drohnen aussuchen, die sie gerade brauchen. Wir haben schon einige Ideen, was man machen kann.”

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