30.01.2025
MOBILITY

Wie der heimische Standort vom Mega-Deal zwischen TTTech Auto und NXP profitieren soll

Der Deal mit NXP sichert TTTech nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern soll auch den heimischen Technologiestandort stärken, wie TTTech-Mitgründer Georg Kopetz am Mittwoch in einem Pressegespräch betonte.
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(c) TTTech

Die Übernahme von TTTech Auto durch den niederländischen Halbleiter-Riesen NXP hat in Österreich Anfang Jänner für Aufsehen gesorgt. Im Zuge eines 625 Millionen schweren Deals erwarb der Chip-Hersteller 100 Prozent der Anteile an TTTech Auto – zuletzt hielt der Wiener Tech-Konzern rund um Mitgründer Georg Kopetz noch 38,5 Prozent seiner Anteile an der Autosparte. Zu den weiteren Gesellschaftern zählten unter anderem Audi, Samsung, Infineon sowie der Autozulieferer Aptiv.

Bereits Anfang Jänner kündigte TTTech an, das Kapital in Kernbereichen reinvestieren zu wollen, um seine sicheren Netzwerk- und Steuerungslösungen von TTTech schneller voranzubringen. Dazu zählen unter anderem auch intelligente und autonome Maschinen im Bereich der Luft- und Raumfahrt (brutkasten berichtete).

Mitte Jänner machte TTTech-Mitgründer Georg Kopetz in einem Hintergrund-Pressegespräch gegenüber brutkasten deutlich, dass man bewusst keinen Börsengang anstrebte, sondern das Angebot des Halbleitergiganten NXP vorzog. Ein strategischer Investor wie NXP biete nicht nur raschen Zugang zu Kapital, sondern vor allem globale Marktzugänge und entscheidende Synergien im Bereich Software- und Chip-Entwicklung.

Neue Ressourcen für TTTech

Am Mittwoch gab Kopetz im Zuge eines Pressegesprächs im Hotel Sacher gemeinsam mit Vertretern von NXP sowie Wirtschaftsminister Martin Kocher und FFG-Geschäftsführerin Henrietta Egerth-Stadlhuber weitere Einblicke zu den Hintergründen des Deals und dessen Bedeutung für den Innovationstandort Österreich.

Aus Sicht von Kopetz geht es bei der Übernahme nicht nur um die Integration in einen Konzern, sondern um finanzielle und strategische Ressourcen, die TTTech für weiteres Wachstum braucht. „Die Eigenkapitalverstärkung der TTTech-Gruppe durch diese Transaktion ist natürlich ein Teil davon“, betonte er. Kopetz wies darauf hin, dass gerade in einer Phase, in der viele Unternehmen weltweit Sparprogramme umsetzen, eine Übernahme wie diese „antizyklisch“ sein kann. TTTech könne damit Kapital in jene Bereiche lenken, die das Unternehmen als Wachstumsmärkte sieht: Edge-Computing in Baumaschinen, autonome Landmaschinen oder Luftfahrt-Automatisierung.

Dass TTTech Auto dabei weiter in Wien verankert bleibe, unterstrich Kopetz mit dem Hinweis auf die dezentrale Kultur von NXP. Für ihn ist es entscheidend, dass die Firmenkultur zwischen beiden Unternehmen passt und dass Innovation möglichst lokal entsteht. Gerade in Österreich, so Kopetz, seien die Wege kurz: Politik, Universitäten und Unternehmen könnten sich schnell vernetzen. Das begünstige rasche Innovationszyklen und neue Ideen, die wiederum in globale Märkte einfließen können.

Software-Defined Vehicle als Megatrend

Zudem muss der Deal zwischen auch vor dem Hintergrund eines Megatrends bewertet werden: das Software-Defined Vehicle. Autos werden zunehmend zu Computern auf Rädern, die immer mehr datenbasiert agieren und durch Updates verbessert werden können.

Jens Hinrichsen, Senior Vice President bei NXP, erläuterte, warum TTTech Auto in diesem Kontext so attraktiv ist: „Wenn man Software hat, dann braucht man eine Basis, auf der sie läuft. Und die Kombination aus beiden – und gerade wenn man sie gemeinsam entwickelt – schafft erst die Performance und die Leistungsfähigkeit oder die funktionale Sicherheit auf einem Niveau, das man in Isolation so nicht hinbekäme.“

NXP-Standort in der Steiermark

In Österreich möchte man diese Kombination nun weiter ausbauen. Denn NXP, das über Entwicklungszentren in Graz und Gratkorn verfügt, soll nun enger mit der Wiener TTTech Auto kooperieren. Das soll laut Hinrichsen den gesamten Entwicklungsprozess beschleunigen – und damit Österreich zu einem Knotenpunkt für globale Fahrzeuginnovationen machen. Aktuell beschäftige NXP am steirischen Standort über 800 Mitarbeiter:innen, die maßgeblich an der Entwicklung von Chips für die Automobilbranche, das Industrial IoT und den Mobilsektor arbeiten.

Durch den Deal erwarte man sich zusätzliche F&E-Jobs insbesondere in den Bereichen Bereichen Software, Halbleiterdesign und KI. Unter anderem würden auch neue Kooperationschancen für Startups, Forschungsinstitute und Zulieferer in Österreich entstehen.

Kopetz betonte, dass die Wiener Zentrale von TTTech Auto weiterhin eine zentrale Rolle spielt und die enge Zusammenarbeit mit NXP durch die geografische Nähe in Wien gefördert wird. Dies würde schlussendlich auch die Innovationskraft stärken. „Jetzt geht es darum, dass man Menschen zusammenbringt. Also Innovation entsteht auch immer über Menschen und über das Treffen von Menschen“, so Kopetz.


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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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