Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

23.09.2025

LOSLASSEN

Wer bist du, wenn du nicht mehr CEO bist?

Sie haben das getan, was vielen Gründer:innen noch bevorsteht: Sie haben ihre eigenen Unternehmen verlassen. Nicht im Streit, nicht im Scheitern, sondern freiwillig. Nach Jahren voller Druck, Risiko und Wachstum gaben sie ab, was sie selbst aufgebaut haben. Sie traten aus der ersten Reihe, um Platz für Neues zu machen. Was das mit einem macht und wie man damit umgeht, erzählen die Gründerinnen von the female factor und die Gründer von woom.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Als Startup-Gründer:in wird es früher oder später passieren: Nachdem man jahrelang ein Unternehmen aufgebaut hat, wird der Zeitpunkt kommen, an dem man loslassen und Platz für Neues schaffen muss. So erging es auch den beiden Gründerinnen Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer von the female factor. „Als wir gegründet haben, haben wir eigentlich schon besprochen, wie lange wir das operativ machen wollen und wann wir in die strategische Richtung gehen“, erzählt Gharaei. Über fünf Jahre widmeten sie sich mit ihrer Female-Leadership-Plattform der Mission, die weltweite Community von weiblichen Führungskräften zu stärken. „Wir haben uns am Anfang drei Jahre gegeben. Life happens: Pandemie, Krieg – es kamen immer wieder Dinge, wo wir gesagt haben, es braucht uns noch“, erinnert sich die ehemalige CEO. Doch 2023 kam schließlich der Moment, in dem es beiden klar war: „Wir saßen zusammen und wussten irgendwie: Es wird Zeit“, erzählt Sternbauer weiter.

Auch beim Kinderfahrrad-Scaleup woom war von Anfang an abgesprochen, dass sich die Gründer früher oder später aus dem operativen Geschäft zurückziehen. „Es war uns beiden immer klar, dass wir das nicht für immer und ewig machen können“, sagt Co-Founder Christian Bezdeka. „Wir sind nur für eine gewisse Phase des Unternehmens gut, weil wir ganz klar die Startup-Typen sind.“ Nach fast neun Jahren übergaben sie das Unternehmen 2022 an einen neuen CEO. „Diese Entscheidung passiert nicht über Nacht. Es ist so ein Gefühl, das man hat“, schildert Co-Founder Marcus Ihlenfeld.

Emotionen und Leere

„Emotional“: So beschreibt Mahdis Gharaei das Gefühl, als the female factor öffentlich machte, dass sie und Sternbauer ihre Rolle als CEO abgeben. „Ich kann mich an den Moment erinnern, als wir die Pressemitteilung ausgeschickt haben. Ich war gerade auf Bali, weil ich mir eine Auszeit gönnen wollte. Ich saß in diesem Moment in einem Taxi und habe einfach angefangen zu weinen. Ich wusste, dass es passiert, und es war dennoch emotional. Ich dachte: Wer bin ich jetzt und was mache ich jetzt?“, erinnert sie sich zurück.

Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer gründeten gemeinsam the female factor. | © GoldenHour Pictures

Diese Leere können auch die woom-Gründer gut nachvollziehen: „Wir haben es keine Sekunde bereut, den Schritt gemacht zu haben. Uns ging es trotzdem nicht gut. Das hat nichts damit zu tun gehabt, diesen Schritt gegangen zu sein, sondern eher damit, dass dann eine große Leere gekommen ist“, erzählt Bezdeka.

Nachfolge intern oder extern?

Emotional kann man sich auf den Moment, in dem man sein eigenes Unternehmen in andere Hände legt, kaum vorbereiten. „Obwohl ich wusste, dass es die richtige Entscheidung ist, war es trotzdem emotional“, sagt Gharaei. Umso wichtiger war es den the-female-factor-Gründerinnen, das Unternehmen strukturiert auf diesen Übergang vorzubereiten. „Wir haben das über ein Jahr lang geplant. In diesem Jahr haben wir nach und nach immer mehr Aufgaben abgegeben“, erzählt Sternbauer. Schon früh zeichnete sich ab, dass zwei interne Mitarbeiterinnen die Nachfolge antreten würden. „Sie sind bei uns von intern zu VP zu C-Level aufgestiegen. Sie sind die komplette Career Journey mit the female factor gegangen“, sagt die Co-Founderin.

Weil Lisa Ambros und Olena Kondratenko zuvor noch keine Führungsrolle übernommen hatten, war es den Gründerinnen besonders wichtig, sie gemeinsam mit einer Leadership-Coachin auf ihre neue Verantwortung vorzubereiten. Eine externe Lösung stand dabei nie ernsthaft zur Debatte. „Für mich wäre es schwierig gewesen, einer externen Person zu 1.000 Prozent zu vertrauen. Lisa und Olena kennen wir schon seit fünf Jahren und wissen, wie sie in gewissen Situationen reagieren. Wir kennen ihr Wertesystem, und für mich ist ein hundertprozentiges Vertrauen da“, erklärt Gharaei. „Die zwei sind perfekt für die Aufgabe. Die machen es in vielen Bereichen noch viel besser als wir.“

Auch bei woom fiel die Wahl zunächst auf eine interne Nachfolge: Paul Fattinger, bereits zwei Jahre im Unternehmen, übernahm im Oktober 2022 die CEO-Rolle und übergab sie zwei Jahre später an eine externe Führungskraft, den heutigen CEO Bernd Hake. Fattinger habe woom „nach vier intensiven Jahren im besten gegenseitigen Einvernehmen verlassen“, erklären die Gründer. „Unter seiner Führung hat sich woom vom Startup zum Scaleup entwickelt und entscheidende Meilensteine erreicht. Paul hat woom durch eine herausfordernde Phase geführt und ein starkes Fundament gelegt, auf das Bernd nun aufbauen kann.“ Mit dem Wechsel wollten die Gründer neue Impulse setzen und gezielt Führungserfahrung für die nächste Phase der globalen Skalierung ins Unternehmen holen. Ganz nach ihrem Motto: „Jeder CEO zu seiner Zeit.“

„Unser Ziel war es immer, uns mit Menschen zu umgeben, von denen wir lernen können – auch wenn das bedeutet, nicht der Klügste im Raum zu sein“, sagt Christian Bezdeka. „Wir können sehr gut mit Chaos, aber diese Strukturen dann auszubauen ist dann nicht mehr so spannend für uns.“ Das Gründerduo suchte gezielt nach einem CEO, der nicht nur führt, sondern langfristig Strukturen schafft. „Für uns war es wichtig, jemanden an Bord zu holen, der Dinge bis zum Schluss durchdenkt. Wir sind eher die, die mal schnell eine Entscheidung treffen“, sagt Marcus Ihlenfeld. „Die passende Nachfolge zu finden war kein geradliniger Weg – es gab einige Lernschritte auf dem Weg dorthin.“

Neue Chancen

Warum also geht man diesen Schritt als Gründer:in und lässt das eigene Unternehmen, in das man jahrelang Zeit, Kraft und Leidenschaft gesteckt hat, weiterziehen? „Wir haben gemerkt, dass es nicht mehr unsere Berufung und unser Traum war. Es hat uns echt sehr viel Energie gekostet“, erklärt Bezdeka. „Der logische Schluss ist, zu gehen. Dann kommen andere, die genau für diese Unternehmensphase geeignet sind – und viel besser sind als man selbst.“

Dass es oft genau dieser Schritt ist, der einem Unternehmen neue Chancen eröffnet, bestätigt auch Nikolaus Franke. „Ein Startup ist grundsätzlich etwas extrem Dynamisches. Im Prozess ändern sich die Herausforderungen: In der frühen Phase lebt ein Startup oft von der Vision, Energie und Risikobereitschaft der Gründer:innen; doch wenn das Unternhemen wächst, braucht es klare Strukturen, Prozesse und den klaren Willen zur Skalierung“, sagt der Gründer und Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Manchmal wachsen die Fähigkeiten des Gründers mit, manchmal passen sie nicht mehr. Dann ist ein gut geplanter Wechsel sinnvoll“, erklärt Franke.

Nikolaus Franke gründete 2001 das Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien und leitet es seither. | © WU Wien

Bei the female factor war – ähnlich wie bei woom – irgendwann einfach die Luft raus. Es war Zeit, Platz zu machen für frischen Wind. „Wir beide sind eher Builder als System-Maintainer“, sagt Mahdis Gharaei. Nach intensiven Aufbaujahren fehlte den Gründerinnen die Energie, das Unternehmen weiterhin mit der gewohnten Kraft voranzutreiben. „Das Problem in einem Startup- Umfeld ist, dass es nie genug ist“, sagt Tanja Sternbauer. „Du gibst immer dein Bestes – und trotzdem waren wir nie an dem Punkt, wo wir dachten, wir könnten mal chillen.“ Der Rückzug aus der Führungsrolle bedeutete deshalb auch ein Gefühl von Erleichterung.

Identitätskrise

Nach Jahren voller Schlafmangel, hohem Druck und dem ständigen Gefühl, nie genug zu leisten, klingt der Abschied vom CEO-Posten zunächst wie eine Erlösung. Doch so einfach ist das Loslassen selten. Gerade die Aufbauphase eines Startups ist intensiv. Sie fordert Zeit, Energie und nicht selten auch ein Stück der eigenen Identität. „Ein Unternehmen zu schaffen, das ist mehr als nur ein Job. Man verwirklicht etwas, man überwindet zahllose Hindernisse, man ist stolz auf den Erfolg. Man identifiziert sich mit dem eigenen Unternehmen“, erklärt Franke.

Auch die woom-Gründer kennen diesen inneren Konflikt nur zu gut: „Wir hatten dann schon eine Identitätskrise. Man definiert sich so stark über das, was man im Job macht – und auf einmal muss man sich fragen: Was machst du jetzt eigentlich? Das hat uns beide ziemlich beschäftigt“, erzählt Ihlenfeld. Eigentlich hatten sich die woom-Gründer auf mehr Zeit mit der Familie und eine bewusste Auszeit gefreut. Doch die Realität sah anders aus: „Wenn du dein Leben lang um Work-Life-Balance kämpfst, und irgendwann hast du nur noch Life, dann bist du nicht mehr in der Balance, weil dir fehlt ja der Work-Teil. Der hat bei uns auch 95 Prozent des Lebens – und das für zehn Jahre – ausgemacht. Dieser Part fehlte uns auf einmal. Das wird total unterschätzt“, so Ihlenfeld. „Vielleicht war es auch so eine Art Pensionsschock, der 20 Jahre zu früh gekommen ist. Uns war dann eigentlich relativ bald klar: Die Pension ist das jetzt sicher noch nicht. Wir machen andere Dinge.“

Gesagt, getan: 2023 gründeten Ihlenfeld und Bezdeka ihr neues Unternehmen Poptop. Bei dem Kindermöbel-Startup hielten sich die Gründer operativ von Anfang an im Hintergrund. „Uns war langweilig und wir mussten irgendwas tun. Außerdem wollten wir sehen, was wir bei woom wirklich gelernt haben. Eines der Learnings war, dass wir von Beginn an in der zweiten Reihe stehen wollen und stattdessen junge Menschen ans Steuer setzen“, so Bezdeka. Und das soll erst der Anfang sein: Die nächsten zehn Jahre wollen sie zehn weitere Startups auf die Beine stellen.

Marcus Ihlenfeld und Christian Bezdeka mit ihren bisherigen „Startup-Babys“: woom und poptop. | © woom

Loslassen und vertrauen

Weder die Gründerinnen von the female factor noch das Duo hinter woom sind nach ihrem Rückzug aus dem operativen Geschäft ganz aus dem Unternehmen verschwunden. Stattdessen wechselten sie in beratende Rollen, um weiterhin unterstützend zur Seite zu stehen; und natürlich, um die Fäden nicht ganz aus der Hand zu geben. „Es ist die totale Challenge, sich nicht mehr einzumischen und zu erkennen, dass die Entscheidungen nicht mehr bei einem selbst liegen“, gesteht Tanja Sternbauer. „Es ist bestimmt auch schwierig mit uns zwei als Persönlichkeiten: Wir haben ständig zu allem immer eine Meinung und alles weiß man besser.“ Auch Mahdis Gharaei kennt diesen inneren Konflikt: „Ich musste lernen, dass ich in der Rolle nicht mehr bin, wo ich das Schiff leiten muss, sondern ich höre zu und lasse mich leiten. Für mich ist das extrem schwer. Das war so ein Switch und hat ein bisschen gedauert.“

Diese Herausforderung – loszulassen, ohne völlig loszulassen – kennen auch die woom-Gründer. „Das Problem ist, wenn jemand nicht so performt, wie du dir das erwartest, dann involvierst du dich wieder und bist quasi fast am Micromanagen“, sagt Ihlenfeld. Besonders schwer fiel es, zuzusehen, wenn Entscheidungen getroffen wurden, von denen sie schon im Vorfeld wussten, dass sie nicht funktionieren würden. „Das war für uns persönlich eine der schwierigsten Challenges. Aber irgendwann verstehst du, dass du eigentlich ein Störfaktor in dem System bist und dass du wirklich den Mund halten musst. Diese Phase des Mundhaltens hat mich persönlich wahnsinnig viel Energie gekostet“, sagt Bezdeka.

Dieses Verhalten sei keineswegs ungewöhnlich, bestätigt Nikolaus Franke – ganz im Gegenteil. Der Experte für Entrepreneurship begegnet diesem Phänomen in seiner Arbeit immer wieder. „Nachfolge ist ein Prozess, kein Ereignis. Kommunikation, eine klare Rollenverteilung und vor allem wechselseitiges Vertrauen sind sehr wichtig. Und dann ist natürlich entscheidend, dass der Loslassende auch tatsächlich loslässt und den Neuen machen lässt – sich also nicht einmischt, wenn Führungsstil und strategische Schwerpunkte anders sind“, erklärt er.

Frühes Comeback

Nachdem man die Rolle der Führungskraft abgibt, hat man vor allem eines: Zeit. Zeit, von der man vorher nur träumen konnte. Mahdis Gharaei konnte unter der Woche zum Pilates gehen oder sich einfach um sich selbst kümmern. Dinge, die viele als Entlastung empfinden, fühlten sich für sie zunächst ungewohnt an. „Ich habe für mich gemerkt, dass ich nicht zu 100 Prozent ich selbst bin. Ich habe nach vier Monaten gespürt, dass mir persönlich ein bisschen etwas fehlte“, gesteht die Co-Founderin.

Viel Zeit, um sich an die neue Rolle im Hintergrund zu gewöhnen, blieb den Gründerinnen aber nicht. Nur sechs Monate nach dem offiziellen Rückzug aus der Geschäftsführung von the female factor kam eine überraschende Wendung: „Jetzt haben sich Dinge entwickelt, die wir auch erst vor Kurzem erfahren haben. Wir werden doch anscheinend früher zurückkommen als gedacht“, verrät Gharaei. Der Grund: Eine der Nachfolgerinnen hat festgestellt, dass die Rolle als CEO nicht das Richtige für sie ist. „Lisa merkte, dass sie sich in der CEO-Rolle nicht wiederfindet. Wir mussten uns dann fragen: Okay, what now?“, erzählt Sternbauer. Lange überlegen mussten die beiden nicht, denn die Lust, wieder aktiv einzusteigen, war schnell wieder da. „Es hat mehr Stabilität gebraucht und einfach ein bisschen Ruhe in der Firma. Das haben die beiden super gemacht. Aber in der eher schwierigen wirtschaftlichen Zeit macht es mehr Sinn, wieder verrückte Ideen umzusetzen. So we are back“, sagt Sternbauer. Seit Anfang Juli sind beide Gründerinnen wieder als Geschäftsführerinnen tätig. Auch bei Gharaei ist die Freude und Motivation spürbar: „Wir sind refreshed. Wir haben wieder neue Ideen, weil wir das Ganze mit Abstand betrachten konnten.“

Groß denken

Obwohl die Gründerinnen früher als gedacht wieder in die Führungsrolle zurückgekehrt sind, blicken sie dankbar auf die kurze Pause zurück. „Die Pause hat mich als Perfektionistin gelassener gemacht. Vorher habe ich bei allem 180 Prozent gegeben, und jetzt habe ich gemerkt, es geht auch mit 80 Prozent. Mein Anspruch hat sich geändert und es ist so viel einfacher“, sagt Sternbauer. Seit ihrer Rückkehr übernehmen die beiden zwar wieder die Geschäftsführerinnenrolle, operative Aufgaben stehen aber weniger im Vordergrund. „Du kannst noch immer die Verantwortung tragen fürs Unternehmen und CEO sein, aber musst jetzt nicht operativ überall eingebunden sein. Jetzt merkt man, dass man nicht überall involviert sein muss, auch wenn man am Ende unterzeichnet. Das war für mich ein großes Learning“, findet auch Gharaei. Die neue Klarheit gibt ihnen Raum für das, was sie wirklich antreibt: Visionen entwickeln und groß denken.

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Funktion statt nur Funkeln: Wie Swarovski in Wattens Innovation organisiert

Die Marke kennt jeder, die Fertigung dahinter kaum jemand. In Wattens will Swarovski aus 130 Jahren Glas-, Schleif- und Beschichtungskompetenz neue Geschäftsfelder machen. Head of Technology & Innovation Gerhard Schwarz und Head of Innovation Simon Laubscher erklären bei einem Besuch von brutkasten in Wattens, warum Innovation bei ihnen direkt an der Fertigung sitzt und weshalb ein Stopp kein Scheitern ist.

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Martin Pacher

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Funktion statt nur Funkeln: Wie Swarovski in Wattens Innovation organisiert

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Hoch an der Wand der Halle hängt ein Satz in verspiegelten Lettern: „Everything you want is on the other side of fear.“ Darunter, auf hellem Holzboden, Werkbänke, eine Fräsmaschine, Vitrinen mit Kristallapplikationen, Bildschirme, Prototypen, eine Sitztreppe mit bunten Polstern. Links, hinter einem Gitter, eine größere Anlage. Von einem Fenster im Gebäude geht der Blick über die Werksdächer auf die Felswände des Karwendels. Wattens, Tirol, ein Freitagmorgen im September.

Der Ort heißt Swarovski Manufaktur. Das Unternehmen beschreibt sie als Kreativ- und Innovationsort am Standort Wattens, der Design, Handwerk, Forschung und Fertigung unter einem Dach vereint. Hier arbeitet der B2B-Entwicklungsbereich von Swarovski: Textil, Mode, Sonderlösungen, Mobility. Es geht um die Applikation von Kristall auf Stoffe, auf T-Shirts, in allen möglichen Formen.

Im selben Raum sitzen Kolleginnen und Kollegen aus der internen Schmuckentwicklung und dem Prototyping. Und hier werden auch Kristalle geschliffen. Neben einer Fräseinheit steht eine selbst entwickelte Einheit. Maschinen, die Kristall schleifen und polieren, gibt es auf keinem Markt zu kaufen. Swarovski war nach eigener Darstellung lange einer der größten Maschinenbauer und ist heute Maschinenentwickler. Bestimmte Komponenten dieser Maschinen gelten im Haus als das, was die Einzigartigkeit des Unternehmens in den vergangenen 130 Jahren ausgemacht hat. Deshalb wird dieses Know-how geschützt, Fotografieren ist nur in bestimmten Bereichen erlaubt.

Wie das Produkt entsteht, lässt sich an ein paar Objekten nachvollziehen. Ein Glasrohling, mit Anguss und Körper, so wie er aus der Form kommt. Am Anfang steht das Wissen um die Ingredienzien und ihre Zusammensetzung, dann die Schmelze und das Umformen. Durch erneutes Erhitzen lässt sich aus einer Farbe eine andere machen. Dann wird der Rohling auf Werkzeugaufspannungen geschliffen und poliert, bis er funkelt. Kleiner als ein Millimeter ist das kleinste Format, 40 Zentimeter das größte. Zuletzt die Frage, ob die Oberfläche noch einen Effekt braucht: hinten verspiegelt, oder komplett beschichtet, dann sieht derselbe Kristall völlig anders aus. Höchste Transparenz, präzise Bearbeitung, optische Veredelung: Verfahren, die es im Grundprinzip auch in der Hochtechnologie gibt, hier eingesetzt für den Effekt. Und inzwischen auch für eine Funktion.

Was das bedeutet, erklären an diesem Vormittag zwei Männer. Gerhard Schwarz, gelernter Physiker, ist Head of Technology & Innovation bei Swarovski. Sein Bereich umfasst Produkttechnologie, also die Technologie für die Produkte selbst, vom Schmuck bis zu den neuen Zweigen wie Automotive und Mobility, und Produktionstechnologie, also das, was diese Produkte in die Fertigung bringt, als Eigenentwicklung oder gemeinsam mit Partnern. Simon Laubscher, zuvor in der Automobil- und Elektronikindustrie tätig, ist seit einem Jahr Head of Innovation, unter Schwarz‘ Verantwortung, mit Schwerpunkt B2B. Seine Aufgabe: aus dem, was das Fertigungsumfeld an Fähigkeiten hervorbringt, neue Felder identifizieren und aufbauen.

Wo das endet, sagt Schwarz gleich zu Beginn: „Wir identifizieren Geschäftspotenziale, erarbeiten daraus Businesskonzepte und validieren diese mit Kunden am Markt. Auf dieser Basis prüfen wir, ob ein marktfähiges Produkt oder ein Service entstehen kann. Die Entscheidung, ob und wie diese Geschäftsfälle anschließend umgesetzt werden, liegt schlussendlich beim Top-Management.“ Es ist eine Grenze, die man kennen muss, um zu verstehen, worüber die beiden sprechen und worüber nicht.

Schön und Funktion

Swarovski kennt man als Marke, vom Schmuck, von den Figurinen, vom Endkunden. Das ist das B2C-Geschäft. Das B2B-Geschäft, so Schwarz, geht an Kunden, die die Artikel weiterverarbeiten: in Schmuck, in Textil, aber auch in der Automobilindustrie. Und genau dort beginnt, was die Innovationsabteilung interessiert. „Man kennt Kristall mit seiner funkelnden Wirkung. Da gehen wir einen Schritt weiter, da haben wir funktionale Wirkung. Ich tippe auf einen Kristall, und das ist dann ein Schalter.“ Kristallglas an sich kann das nicht. Mit einer optischen Schicht kann es das. Lichtleitung sei eine zweite solche Funktion, „neben schön“.

„Innovation ist ein sehr standardisierter Prozess. Er ist sehr klar, sehr strukturiert und folgt gewissen Regeln.“ | Simon Laubscher

Die Kombination aus dekorativ und funktional sei im Automotive-Bereich ein Erfolgsmodell geworden, sagt Laubscher. Jetzt gehe es darum, in welche anderen Segmente sich das übertragen lässt. Man sei in der Validierung, teste an verschiedenen Kundensegmenten, was einen Mehrwert bringen kann. Der Schwerpunkt liege derzeit auf der Hightech-Branche, weil man dort den Vorteil aus Material, Fertigungs- und Technologiekompetenz sieht.

Warum Innovation in der Forschung sitzt

Bei vielen Konzernen sitzt die Innovationsabteilung losgelöst vom Rest, manchmal an einem anderen Ort. Bei Swarovski nicht. Innovation ist Teil der Forschung, und der Grund dafür ist die enge Verzahnung mit der Technologie. Forschung und Entwicklung auf der einen Seite, Technologie und Innovation (T&I) auf der anderen: Bei Swarovski ist das eines. Die Organisation ist projektorientiert, das Innovationsportfolio fließt mit dem Gesamtportfolio zusammen, Personal wird über die Portfolioplanung den Projekten zugeordnet.

Simon Laubscher | (c) Martin Pacher / brutkasten

Für Laubscher war das ein Grund, nach Wattens zu kommen. 15 Jahre hat er sich in anderen Unternehmen mit Innovation beschäftigt und hat, wie er sagt, einen Überblick darüber, was funktioniert und was nicht. „Ein schlagendes Argument für mich bei Swarovski war: Man sitzt sehr nah an dieser Kompetenz.“ Im Englischen nennt er das Capability-led Approach. Die Fähigkeit bestimmt, wo innoviert wird.

Und diese Fähigkeit hat einen Ort. „Wir sitzen sehr tief in der Wertschöpfungskette“, sagt Laubscher. „Wir schmelzen unser eigenes Glas, wir prozessieren es, wir schleifen, wir polieren, wir veredeln es mit Beschichtungen und haben dann eine fertige Komponente.“ Alles an einem Standort, aus einem Guss, bis hin zu den selbst entwickelten Maschinen, die in der Halle stehen. Technologieentwicklung und Maschinenentwicklung, sagt Schwarz im Gespräch, mache man zum Teil selbst, zum Teil mit Partnern.

Pull, Push und ein Trichter

Wie kommt eine Idee bei Swarovski ins Portfolio? Es gibt zwei Wege. Laubscher beschreibt den ersten, Schwarz wird ihn später Pull nennen: explorativ Zukunftstrends und Technologien anschauen, dann relativ schnell prüfen, ob es einen Fit zur eigenen Fähigkeit gibt. „Haben wir ein Recht mitzuspielen, also das berühmte Right to Play.“ Danach der Technologie-Check, dann der Markt-Check: Gibt es potenzielle Kunden, und sind sie bereit, für den Mehrwert zu zahlen? „Dann ist das für uns schon eine gute Indikation.“

Der zweite Weg, Push, kommt von innen. „Jeder liest, jeder sieht Trends“, sagt Schwarz. Die Technologieexperten im Haus melden, was etwas sein könnte, und das landet im Technologieradar. Keine Ideendatenbank über alle, betont er, sondern Experten, wobei Ideen einzelner Mitarbeiter ebenfalls willkommen seien. Ergänzt wird das inzwischen von KI-Agenten, die das Netz nach Trends absuchen. Ein Spezialist bestätigt, dann kommt es aufs Radar. Und dann gibt es noch den ganz rudimentären Weg, wie Schwarz sagt: „Man trifft sich und spricht.“

KI spielt auch in der Fertigung eine Rolle, aber Schwarz bleibt nüchtern. „Im Prozessbereich ist es früher Regelungstechnik gewesen.“ Jetzt verarbeite man mehr Daten, halte Temperatur und Mechanik genauer, werde schneller. Und in der Maschinensoftware, die Swarovski teils selbst, teils mit Partnern entwickelt, gehe es mit KI-Einsatz ebenfalls schneller. Laubscher ergänzt aus Innovationssicht: Die Recherche werde deutlich kürzer, aber „am Ende des Tages kriege ich eine Liste von Annahmen. Die Annahmen muss ich testen.“ Am Kunden. „Die künstliche Intelligenz bringt Geschwindigkeit. Das Tun und das Machen liegt im Menschen.“ Man arbeite in einem festgelegten, geschützten Cloud-Rahmen, den die Digital-Abteilung vorgibt.

Gerhard Schwarz | (c) Martin Pacher / brutkasten

Was über beide Wege ins Portfolio kommt, muss durch einen Trichter. Stages und Gates, an denen gefragt wird, wo das Projekt steht und wie es sich am Ende materialisiert. Im Kerngeschäft oder außerhalb? Das entscheidet sich fallweise in Portfolio-Meetings mit dem Topmanagement. „Wichtig ist Disziplin, diese Stages, und Transparenz“, sagt Schwarz. Jedes Projekt ist gelistet, offen einsehbar, auch für die Nachbarabteilungen. Controlling, Produktentwicklung und Produktmanagement sitzen im Portfolio-Steering-Team.

Laubscher wehrt sich gegen ein Missverständnis: „Innovation wurde gerade im Hype 2013, 2014 immer verwechselt mit kreativen Prozessen. Innovation ist ein sehr standardisierter Prozess. Er ist sehr klar, sehr strukturiert und folgt gewissen Regeln.“ Eines seiner Key Learnings nach einem Jahr: die Kollegen aus der Linie früh einbinden, umso früher, je näher ein Thema am Kerngeschäft liegt. Damit das, was als Potenzial identifiziert wurde, am Ende auch übergeht und man nicht genau dort stoppt, wo man schnell sein will.

Ein Stopp ist kein Scheitern

Der Satz, der an diesem Vormittag am häufigsten fällt, lautet: Innovation ist kein Selbstzweck. „Innovation muss am Ende auch rentabel sein, damit wir langfristig erfolgreich sind“, sagt Laubscher. Das heißt auch: „Nicht alles geht weiter. Wir müssen ganz klare Stopps setzen.“ Gestoppt wird, wenn eines von drei Themen nicht abgedeckt werden kann: Technologie, Markt, Kunde und dessen Bedarf. „Da müssen wir ganz klar und ehrlich zu uns sein.“ Ob man darin noch besser werden könne? „Sicherlich, das kann jede Organisation.“

Aber: „Ein Stopp ist kein Scheitern.“ Prozesswissen bleibe hängen, was für einen Kunden nicht funktioniere, könne für einen anderen laufen. Der größte Erfolgsfaktor sei, so schnell wie möglich am Kunden zu sein. „Nicht in unserer Bubble zu bleiben. Wir wollen nach außen hin eine Klarheit haben, auch wenn das manchmal wehtut, das ehrliche Feedback.“

Niemand kann alles

Beim Thema Partnerschaften wird Laubscher grundsätzlich. „Der Punkt ist: Niemand kann alles.“ Der Aufbau eines Innovationsökosystems sei Teil der strategischen Initiative aus der Innovation heraus: Vernetzung mit Industriepartnern, Startups, Universitäten. Wie, das entscheide sich von Fall zu Fall. Universitäten für Ideen und Forschungsthemen, Startups für Technologieerweiterungen. Schwarz sieht darin auch eine Frage der Einschätzung: Weil Swarovski Technologie so breit einsetze, könne man die Technologien von Startups gut beurteilen. „Man muss einschätzen können: Was ist der gemeinsame Nutzen?“

„Innovation muss am Ende auch rentabel sein, damit wir langfristig erfolgreich sind.“ | Simon Laubscher

Beteiligungen? „Grundsätzlich sind wir für alles offen“, sagt Laubscher, es lasse sich aber nicht pauschal beantworten. Wer welche Fähigkeit oder welche IP einbringe, bestimme das Modell. Wichtig sei der Bezug zur eigenen Technologie. „Nicht in einem Bereich schwimmen, der uns fremd ist, nur weil es ein Trendthema ist.“ Schwarz formuliert es so: „Für mich legt der Inhalt immer das Beteiligungsmodell fest.“ Auch IP wird von Fall zu Fall geregelt: ablösen über Bezahlung, beim Partner belassen oder lizenzieren. Die Rechtsabteilung, sagt Schwarz, denke da sehr innovativ mit.

Was Swarovski in eine solche Partnerschaft einbringt, ist für Laubscher klar: „Wir sind Industrialisierungsexperten. Wir haben industrialisierte Prozesse, wir haben das Know-how, und wir können skalieren.“ Das habe man 130 Jahre lang bewiesen, so habe die Geschichte des Unternehmens begonnen. Schwarz: „Die Firmengründung war eine technische Innovation.“

Nach außen ist man aktiv, auf Veranstaltungen, bei denen Startups pitchen, und an Universitäten im DACH-Raum. Und an der EPFL in Lausanne. „Die EPFL ist für mich sehr innovativ, weil diese Loslösung von der Universität dort besser stattfindet als woanders“, sagt Schwarz. Entrepreneurship sei dort ein großer Schwerpunkt, ergänzt Laubscher, man bekomme früh Transparenz, was an der Universität läuft. Und Innsbruck, wo Quantentechnologie ein Schwerpunkt ist? „Muss man sich anschauen“, sagt Schwarz. Mit der Universität und dem MCI gibt es Zusammenarbeit, Master- und Diplomarbeiten, die in Lösungen eingeflossen sind.

Und wenn ein Gründer diesen Text liest und eine Lösung hat? Schwarz nennt eine Mailadresse ([email protected]), Laubscher ergänzt: „Gerne direkt schreiben.“ Schwarz: „Oder LinkedIn.“ Es seien die Menschen, die entscheiden, sagt er. Man müsse nicht formalisieren, was sich einfach lösen lässt.

Aus Bruch wird Produkt

Ein Beispiel, bei dem Fähigkeit und Geschäftsmodell bereits zusammengefunden haben, sind die ReCreated Kristalle. Wenn die Glasschmelze anläuft, hat das Glas nicht sofort die nötige Qualität. Es entsteht Anlaufglas, Bruch, der eingeschmolzen werden müsste. Bis jemand die Idee hatte, damit anders umzugehen. „Eigentlich könnte ich das upcyceln, wieder ein Produkt draus machen und in die Farbglasproduktion reingehen“, sagt Schwarz. Heute ist das eine eigene Produktlinie für B2B und B2C. „Kommt beim Kunden sehr gut an.“

Für Laubscher schließt sich hier der Kreis. Chemische Verfahrenstechnik sei das Know-how des Hauses, also frage man, aus welchem Materialstrom ein Wertstrom werden kann, und diskutiere früh über Geschäftsmodelle. Meist mit Partnern, weil erst dann Synergie entstehe. „Es darf nicht zum Selbstzweck passieren“, sagt er auch hier. „Aber wenn aus der Nachhaltigkeit ein Geschäftsmodell entsteht, ist das für uns ein Punkt, auf den wir aufspielen wollen.“

Am Ende des Gesprächs sagt Laubscher, worum es ihm geht: „Wir sind ein Unternehmen mit einem sehr einzigartigen Produkt. Für uns ist es wichtig, als Innovation relevant zu bleiben und diese Einzigartigkeit immer wieder neu zu finden, in neuen Themen.“ Innovation werde hier nicht aus Spaß betrieben, sondern mit Seriosität. Und, sagt er nach einem Jahr in Wattens: „Es macht viel Spaß.“

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