Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

23.09.2025

LOSLASSEN

Wer bist du, wenn du nicht mehr CEO bist?

Sie haben das getan, was vielen Gründer:innen noch bevorsteht: Sie haben ihre eigenen Unternehmen verlassen. Nicht im Streit, nicht im Scheitern, sondern freiwillig. Nach Jahren voller Druck, Risiko und Wachstum gaben sie ab, was sie selbst aufgebaut haben. Sie traten aus der ersten Reihe, um Platz für Neues zu machen. Was das mit einem macht und wie man damit umgeht, erzählen die Gründerinnen von the female factor und die Gründer von woom.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Als Startup-Gründer:in wird es früher oder später passieren: Nachdem man jahrelang ein Unternehmen aufgebaut hat, wird der Zeitpunkt kommen, an dem man loslassen und Platz für Neues schaffen muss. So erging es auch den beiden Gründerinnen Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer von the female factor. „Als wir gegründet haben, haben wir eigentlich schon besprochen, wie lange wir das operativ machen wollen und wann wir in die strategische Richtung gehen“, erzählt Gharaei. Über fünf Jahre widmeten sie sich mit ihrer Female-Leadership-Plattform der Mission, die weltweite Community von weiblichen Führungskräften zu stärken. „Wir haben uns am Anfang drei Jahre gegeben. Life happens: Pandemie, Krieg – es kamen immer wieder Dinge, wo wir gesagt haben, es braucht uns noch“, erinnert sich die ehemalige CEO. Doch 2023 kam schließlich der Moment, in dem es beiden klar war: „Wir saßen zusammen und wussten irgendwie: Es wird Zeit“, erzählt Sternbauer weiter.

Auch beim Kinderfahrrad-Scaleup woom war von Anfang an abgesprochen, dass sich die Gründer früher oder später aus dem operativen Geschäft zurückziehen. „Es war uns beiden immer klar, dass wir das nicht für immer und ewig machen können“, sagt Co-Founder Christian Bezdeka. „Wir sind nur für eine gewisse Phase des Unternehmens gut, weil wir ganz klar die Startup-Typen sind.“ Nach fast neun Jahren übergaben sie das Unternehmen 2022 an einen neuen CEO. „Diese Entscheidung passiert nicht über Nacht. Es ist so ein Gefühl, das man hat“, schildert Co-Founder Marcus Ihlenfeld.

Emotionen und Leere

„Emotional“: So beschreibt Mahdis Gharaei das Gefühl, als the female factor öffentlich machte, dass sie und Sternbauer ihre Rolle als CEO abgeben. „Ich kann mich an den Moment erinnern, als wir die Pressemitteilung ausgeschickt haben. Ich war gerade auf Bali, weil ich mir eine Auszeit gönnen wollte. Ich saß in diesem Moment in einem Taxi und habe einfach angefangen zu weinen. Ich wusste, dass es passiert, und es war dennoch emotional. Ich dachte: Wer bin ich jetzt und was mache ich jetzt?“, erinnert sie sich zurück.

Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer gründeten gemeinsam the female factor. | © GoldenHour Pictures

Diese Leere können auch die woom-Gründer gut nachvollziehen: „Wir haben es keine Sekunde bereut, den Schritt gemacht zu haben. Uns ging es trotzdem nicht gut. Das hat nichts damit zu tun gehabt, diesen Schritt gegangen zu sein, sondern eher damit, dass dann eine große Leere gekommen ist“, erzählt Bezdeka.

Nachfolge intern oder extern?

Emotional kann man sich auf den Moment, in dem man sein eigenes Unternehmen in andere Hände legt, kaum vorbereiten. „Obwohl ich wusste, dass es die richtige Entscheidung ist, war es trotzdem emotional“, sagt Gharaei. Umso wichtiger war es den the-female-factor-Gründerinnen, das Unternehmen strukturiert auf diesen Übergang vorzubereiten. „Wir haben das über ein Jahr lang geplant. In diesem Jahr haben wir nach und nach immer mehr Aufgaben abgegeben“, erzählt Sternbauer. Schon früh zeichnete sich ab, dass zwei interne Mitarbeiterinnen die Nachfolge antreten würden. „Sie sind bei uns von intern zu VP zu C-Level aufgestiegen. Sie sind die komplette Career Journey mit the female factor gegangen“, sagt die Co-Founderin.

Weil Lisa Ambros und Olena Kondratenko zuvor noch keine Führungsrolle übernommen hatten, war es den Gründerinnen besonders wichtig, sie gemeinsam mit einer Leadership-Coachin auf ihre neue Verantwortung vorzubereiten. Eine externe Lösung stand dabei nie ernsthaft zur Debatte. „Für mich wäre es schwierig gewesen, einer externen Person zu 1.000 Prozent zu vertrauen. Lisa und Olena kennen wir schon seit fünf Jahren und wissen, wie sie in gewissen Situationen reagieren. Wir kennen ihr Wertesystem, und für mich ist ein hundertprozentiges Vertrauen da“, erklärt Gharaei. „Die zwei sind perfekt für die Aufgabe. Die machen es in vielen Bereichen noch viel besser als wir.“

Auch bei woom fiel die Wahl zunächst auf eine interne Nachfolge: Paul Fattinger, bereits zwei Jahre im Unternehmen, übernahm im Oktober 2022 die CEO-Rolle und übergab sie zwei Jahre später an eine externe Führungskraft, den heutigen CEO Bernd Hake. Fattinger habe woom „nach vier intensiven Jahren im besten gegenseitigen Einvernehmen verlassen“, erklären die Gründer. „Unter seiner Führung hat sich woom vom Startup zum Scaleup entwickelt und entscheidende Meilensteine erreicht. Paul hat woom durch eine herausfordernde Phase geführt und ein starkes Fundament gelegt, auf das Bernd nun aufbauen kann.“ Mit dem Wechsel wollten die Gründer neue Impulse setzen und gezielt Führungserfahrung für die nächste Phase der globalen Skalierung ins Unternehmen holen. Ganz nach ihrem Motto: „Jeder CEO zu seiner Zeit.“

„Unser Ziel war es immer, uns mit Menschen zu umgeben, von denen wir lernen können – auch wenn das bedeutet, nicht der Klügste im Raum zu sein“, sagt Christian Bezdeka. „Wir können sehr gut mit Chaos, aber diese Strukturen dann auszubauen ist dann nicht mehr so spannend für uns.“ Das Gründerduo suchte gezielt nach einem CEO, der nicht nur führt, sondern langfristig Strukturen schafft. „Für uns war es wichtig, jemanden an Bord zu holen, der Dinge bis zum Schluss durchdenkt. Wir sind eher die, die mal schnell eine Entscheidung treffen“, sagt Marcus Ihlenfeld. „Die passende Nachfolge zu finden war kein geradliniger Weg – es gab einige Lernschritte auf dem Weg dorthin.“

Neue Chancen

Warum also geht man diesen Schritt als Gründer:in und lässt das eigene Unternehmen, in das man jahrelang Zeit, Kraft und Leidenschaft gesteckt hat, weiterziehen? „Wir haben gemerkt, dass es nicht mehr unsere Berufung und unser Traum war. Es hat uns echt sehr viel Energie gekostet“, erklärt Bezdeka. „Der logische Schluss ist, zu gehen. Dann kommen andere, die genau für diese Unternehmensphase geeignet sind – und viel besser sind als man selbst.“

Dass es oft genau dieser Schritt ist, der einem Unternehmen neue Chancen eröffnet, bestätigt auch Nikolaus Franke. „Ein Startup ist grundsätzlich etwas extrem Dynamisches. Im Prozess ändern sich die Herausforderungen: In der frühen Phase lebt ein Startup oft von der Vision, Energie und Risikobereitschaft der Gründer:innen; doch wenn das Unternhemen wächst, braucht es klare Strukturen, Prozesse und den klaren Willen zur Skalierung“, sagt der Gründer und Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Manchmal wachsen die Fähigkeiten des Gründers mit, manchmal passen sie nicht mehr. Dann ist ein gut geplanter Wechsel sinnvoll“, erklärt Franke.

Nikolaus Franke gründete 2001 das Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien und leitet es seither. | © WU Wien

Bei the female factor war – ähnlich wie bei woom – irgendwann einfach die Luft raus. Es war Zeit, Platz zu machen für frischen Wind. „Wir beide sind eher Builder als System-Maintainer“, sagt Mahdis Gharaei. Nach intensiven Aufbaujahren fehlte den Gründerinnen die Energie, das Unternehmen weiterhin mit der gewohnten Kraft voranzutreiben. „Das Problem in einem Startup- Umfeld ist, dass es nie genug ist“, sagt Tanja Sternbauer. „Du gibst immer dein Bestes – und trotzdem waren wir nie an dem Punkt, wo wir dachten, wir könnten mal chillen.“ Der Rückzug aus der Führungsrolle bedeutete deshalb auch ein Gefühl von Erleichterung.

Identitätskrise

Nach Jahren voller Schlafmangel, hohem Druck und dem ständigen Gefühl, nie genug zu leisten, klingt der Abschied vom CEO-Posten zunächst wie eine Erlösung. Doch so einfach ist das Loslassen selten. Gerade die Aufbauphase eines Startups ist intensiv. Sie fordert Zeit, Energie und nicht selten auch ein Stück der eigenen Identität. „Ein Unternehmen zu schaffen, das ist mehr als nur ein Job. Man verwirklicht etwas, man überwindet zahllose Hindernisse, man ist stolz auf den Erfolg. Man identifiziert sich mit dem eigenen Unternehmen“, erklärt Franke.

Auch die woom-Gründer kennen diesen inneren Konflikt nur zu gut: „Wir hatten dann schon eine Identitätskrise. Man definiert sich so stark über das, was man im Job macht – und auf einmal muss man sich fragen: Was machst du jetzt eigentlich? Das hat uns beide ziemlich beschäftigt“, erzählt Ihlenfeld. Eigentlich hatten sich die woom-Gründer auf mehr Zeit mit der Familie und eine bewusste Auszeit gefreut. Doch die Realität sah anders aus: „Wenn du dein Leben lang um Work-Life-Balance kämpfst, und irgendwann hast du nur noch Life, dann bist du nicht mehr in der Balance, weil dir fehlt ja der Work-Teil. Der hat bei uns auch 95 Prozent des Lebens – und das für zehn Jahre – ausgemacht. Dieser Part fehlte uns auf einmal. Das wird total unterschätzt“, so Ihlenfeld. „Vielleicht war es auch so eine Art Pensionsschock, der 20 Jahre zu früh gekommen ist. Uns war dann eigentlich relativ bald klar: Die Pension ist das jetzt sicher noch nicht. Wir machen andere Dinge.“

Gesagt, getan: 2023 gründeten Ihlenfeld und Bezdeka ihr neues Unternehmen Poptop. Bei dem Kindermöbel-Startup hielten sich die Gründer operativ von Anfang an im Hintergrund. „Uns war langweilig und wir mussten irgendwas tun. Außerdem wollten wir sehen, was wir bei woom wirklich gelernt haben. Eines der Learnings war, dass wir von Beginn an in der zweiten Reihe stehen wollen und stattdessen junge Menschen ans Steuer setzen“, so Bezdeka. Und das soll erst der Anfang sein: Die nächsten zehn Jahre wollen sie zehn weitere Startups auf die Beine stellen.

Marcus Ihlenfeld und Christian Bezdeka mit ihren bisherigen „Startup-Babys“: woom und poptop. | © woom

Loslassen und vertrauen

Weder die Gründerinnen von the female factor noch das Duo hinter woom sind nach ihrem Rückzug aus dem operativen Geschäft ganz aus dem Unternehmen verschwunden. Stattdessen wechselten sie in beratende Rollen, um weiterhin unterstützend zur Seite zu stehen; und natürlich, um die Fäden nicht ganz aus der Hand zu geben. „Es ist die totale Challenge, sich nicht mehr einzumischen und zu erkennen, dass die Entscheidungen nicht mehr bei einem selbst liegen“, gesteht Tanja Sternbauer. „Es ist bestimmt auch schwierig mit uns zwei als Persönlichkeiten: Wir haben ständig zu allem immer eine Meinung und alles weiß man besser.“ Auch Mahdis Gharaei kennt diesen inneren Konflikt: „Ich musste lernen, dass ich in der Rolle nicht mehr bin, wo ich das Schiff leiten muss, sondern ich höre zu und lasse mich leiten. Für mich ist das extrem schwer. Das war so ein Switch und hat ein bisschen gedauert.“

Diese Herausforderung – loszulassen, ohne völlig loszulassen – kennen auch die woom-Gründer. „Das Problem ist, wenn jemand nicht so performt, wie du dir das erwartest, dann involvierst du dich wieder und bist quasi fast am Micromanagen“, sagt Ihlenfeld. Besonders schwer fiel es, zuzusehen, wenn Entscheidungen getroffen wurden, von denen sie schon im Vorfeld wussten, dass sie nicht funktionieren würden. „Das war für uns persönlich eine der schwierigsten Challenges. Aber irgendwann verstehst du, dass du eigentlich ein Störfaktor in dem System bist und dass du wirklich den Mund halten musst. Diese Phase des Mundhaltens hat mich persönlich wahnsinnig viel Energie gekostet“, sagt Bezdeka.

Dieses Verhalten sei keineswegs ungewöhnlich, bestätigt Nikolaus Franke – ganz im Gegenteil. Der Experte für Entrepreneurship begegnet diesem Phänomen in seiner Arbeit immer wieder. „Nachfolge ist ein Prozess, kein Ereignis. Kommunikation, eine klare Rollenverteilung und vor allem wechselseitiges Vertrauen sind sehr wichtig. Und dann ist natürlich entscheidend, dass der Loslassende auch tatsächlich loslässt und den Neuen machen lässt – sich also nicht einmischt, wenn Führungsstil und strategische Schwerpunkte anders sind“, erklärt er.

Frühes Comeback

Nachdem man die Rolle der Führungskraft abgibt, hat man vor allem eines: Zeit. Zeit, von der man vorher nur träumen konnte. Mahdis Gharaei konnte unter der Woche zum Pilates gehen oder sich einfach um sich selbst kümmern. Dinge, die viele als Entlastung empfinden, fühlten sich für sie zunächst ungewohnt an. „Ich habe für mich gemerkt, dass ich nicht zu 100 Prozent ich selbst bin. Ich habe nach vier Monaten gespürt, dass mir persönlich ein bisschen etwas fehlte“, gesteht die Co-Founderin.

Viel Zeit, um sich an die neue Rolle im Hintergrund zu gewöhnen, blieb den Gründerinnen aber nicht. Nur sechs Monate nach dem offiziellen Rückzug aus der Geschäftsführung von the female factor kam eine überraschende Wendung: „Jetzt haben sich Dinge entwickelt, die wir auch erst vor Kurzem erfahren haben. Wir werden doch anscheinend früher zurückkommen als gedacht“, verrät Gharaei. Der Grund: Eine der Nachfolgerinnen hat festgestellt, dass die Rolle als CEO nicht das Richtige für sie ist. „Lisa merkte, dass sie sich in der CEO-Rolle nicht wiederfindet. Wir mussten uns dann fragen: Okay, what now?“, erzählt Sternbauer. Lange überlegen mussten die beiden nicht, denn die Lust, wieder aktiv einzusteigen, war schnell wieder da. „Es hat mehr Stabilität gebraucht und einfach ein bisschen Ruhe in der Firma. Das haben die beiden super gemacht. Aber in der eher schwierigen wirtschaftlichen Zeit macht es mehr Sinn, wieder verrückte Ideen umzusetzen. So we are back“, sagt Sternbauer. Seit Anfang Juli sind beide Gründerinnen wieder als Geschäftsführerinnen tätig. Auch bei Gharaei ist die Freude und Motivation spürbar: „Wir sind refreshed. Wir haben wieder neue Ideen, weil wir das Ganze mit Abstand betrachten konnten.“

Groß denken

Obwohl die Gründerinnen früher als gedacht wieder in die Führungsrolle zurückgekehrt sind, blicken sie dankbar auf die kurze Pause zurück. „Die Pause hat mich als Perfektionistin gelassener gemacht. Vorher habe ich bei allem 180 Prozent gegeben, und jetzt habe ich gemerkt, es geht auch mit 80 Prozent. Mein Anspruch hat sich geändert und es ist so viel einfacher“, sagt Sternbauer. Seit ihrer Rückkehr übernehmen die beiden zwar wieder die Geschäftsführerinnenrolle, operative Aufgaben stehen aber weniger im Vordergrund. „Du kannst noch immer die Verantwortung tragen fürs Unternehmen und CEO sein, aber musst jetzt nicht operativ überall eingebunden sein. Jetzt merkt man, dass man nicht überall involviert sein muss, auch wenn man am Ende unterzeichnet. Das war für mich ein großes Learning“, findet auch Gharaei. Die neue Klarheit gibt ihnen Raum für das, was sie wirklich antreibt: Visionen entwickeln und groß denken.

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Als die Initiative „EU INC“ im Herbst 2024 erstmals mit einem offenen Brief und einer Petition antrat, erwarteten wohl nicht wenige, dass deren Ruf nach einer paneuropäischen Gesellschaftsform ähnlich verhallen würde, wie es solche Vorstöße oft tun. Es war das Who is Who der europäischen Startup-Bubble, das unterschrieben hatte – Menschen, die außerhalb ebendieser Bubble bestenfalls in ihren Heimatländern bekannt sind und deren politisches Gewicht sich für gewöhnlich in Grenzen hält.

Doch es kam anders: EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen griff das Thema schon kurze Zeit später persönlich auf und versprach die Umsetzung. „28th Regime“ lautete das Schlagwort dazu – ein Begriff, dessen Grundidee schon lange kursiert war und der 2024 in den viel zitierten Berichten von Enrico Letta und Mario Draghi an die EU-Kommission abermals ins Spiel gebracht worden war, was gewiss zum Interesse an oberster Stelle beitrug. Für die meisten ist der Terminus wohl etwas weniger selbsterklärend, als man in der EU-Kommission meinen will: Neben den 27 nationalen Rechtsrahmen für Unternehmen in den 27 EU-Mitgliedsstaaten soll ein 28., ein paneuropäischer Rahmen geschaffen werden, so die Idee.

EU statt Delaware

Doch warum das Ganze? Für die europäische Startup-Szene geht es – abhängig von den Regelungen im jeweiligen Heimatland – um eine Vereinfachung der Gründung; es geht, ganz dem europäischen Gedanken folgend, um eine Vereinfachung der Expansion innerhalb der EU; vor allem aber geht es, wie so oft, um das Thema Finanzierung. „Manche amerikanischen Investoren kommen nie nach Deutschland, weil sie sich sonst zwei Tage lang beim Notar den Vertrag vorlesen lassen müssten – ein Kabuki-Theater, das außerhalb des deutschsprachigen Raums als verrückt gilt“, sagt Clark Parsons, CEO des European Startup Network, im brutkasten-Interview. Daher würde es oft heißen: „Es wäre viel einfacher, wenn du eine Delaware Inc. hättest, in die ich investieren kann, statt deine verrückte GmbH-Struktur verstehen zu müssen“.

Diese Delaware Inc., also ein Unternehmen mit formellem Hauptsitz in Delaware – im Normalfall als Briefkastenfirma –, ist der global etablierte Standard, um US-amerikanische und auch andere internationale Investoren anzuziehen. Gebrauch machen von den besonders unternehmensfreundlichen rechtlichen und steuerlichen Bedingungen im zweitkleinsten US-Bundesstaat nicht nur Startups aus aller Welt, sondern auch rund zwei Drittel aller Fortune-500-Unternehmen, darunter etwa Google, Amazon und Walmart. Parsons formuliert dazu die Leitidee hinter der EU Inc.: „Warum schaffen wir nicht etwas, das mit Delaware konkurriert?“ Und er präzisiert: „Man registriert einmal, es gibt ein Vehikel, das jeder kennt. Wir haben Roaming fürs Handy, unsere Bürger und Arbeitnehmer überqueren Grenzen problemlos – aber unsere Startups können das nicht. Das ist doch Wahnsinn“.

Dass man sich damit ein ausgesprochen ambitioniertes Ziel gesetzt hat, war auch den Initiator:innen der „EU INC“-Initiative, unter ihnen der aus Österreich stammende Investor Andreas Klinger, von Beginn an klar. Entsprechend wollte man auch bei der ersten Ankündigung von Ursula von der Leyen noch nicht so recht euphorisch werden. Im Gegenteil: Nachdem von der Leyen bei einer viel beachteten Rede beim Weltwirtschaftsforum in Davos 2025 eine Vision für das 28th Regime ausgegeben hatte, die den Vorschlag der Initiative im Umfang sogar deutlich übertraf, bremste Klinger gegenüber brutkasten: „Wir haben von Beginn an gesagt, wir wollen Arbeitsrecht und Besteuerung nicht als Teil der EU Inc. Wir wollen das nicht anfassen“. Zu groß war die Sorge vor umfassenden Widerständen von EU-Ländern und anderen Playern im Gesetzgebungsprozess. Man bediente sich beim Vorschlag daher eines in der Startup-Welt nur allzu bekannten Konzepts: Er sollte „lean“ sein, ein „Minimum Viable Product“, um die Chance auf Umsetzung zu maximieren.

Bruchlinien

Doch die befürchteten Widerstände ließen auch so nicht lange auf sich warten. Erstmals kamen sie schon Mitte 2025 in Form eines vorauseilenden Gegenvorschlags von EU-Parlamentarier:innen – Monate bevor der formelle Entwurf der EU-Kommission vorlag. In diesem wurden einige zentrale Forderungen der Initiative nicht berücksichtigt bzw. deutlich aufgeweicht, was für eine Welle der Kritik von europäischen Startup-Institutionen sorgte.

Klar wurden bereits damals die Bruchlinien, die mit der Veröffentlichung des Kommissionsentwurfs zur EU Inc. im März 2026 noch deutlicher wurden: Kritik kommt vor allem von Arbeitnehmer:innenverbänden und damit auch von der politischen Linken. So äußert man dort etwa Sorgen zur möglichen Umgehung von Arbeitsrecht und „Sozialdumping“ durch die vorgeschlagene freie Wahl des Hauptsitzes. Ebenfalls sehr skeptisch äußern sich Notariatsverbände; sie befürchten eine Aushöhlung der Rechtssicherheit.

Es sind Argumente, denen man auf Startup-Seite naturgemäß nicht viel abgewinnen kann. „Das hat mit der Realität wenig zu tun“, sagt Clark Parsons in Bezug auf die arbeitsrechtlichen Bedenken – schließlich bleibe das Arbeitsrecht auch im Kommissionsentwurf unangetastet und hänge nicht am Unternehmenssitz, sondern am Betriebsort. Für die Arbeitnehmer:innen zähle weiterhin, in welchem Land sich ihr Arbeitsplatz befinde, und nicht, wo der Firmensitz sei. Den Sorgen der Notariate hält Parsons entgegen: „Viele Mitgliedstaaten kommen ohne Notare im Prozess bestens zurecht. Niemand behauptet, estnischen Startups fehle Rechtssicherheit, obwohl man dort in zehn Minuten online gründet“. Dennoch sieht er auch mögliche Chancen für Notariate in der neuen Rechtsform: „Wenn österreichische oder deutsche Notare zu ihren Regierungen gingen und sagten: ‚Macht uns zum Teil dieser Zertifizierung innerhalb von zwei Werktagen‘ – man würde sie mit offenen Armen empfangen“, meint der European-Startup-Network-Chef und legt Notar:innen ans Herz, „ein bisschen wie Startups zu denken“.

„Eine typische EU-Lösung“

Kritik am Kommissionsentwurf kam aber auch von der Initiative „EU INC“ und Startup-Verbänden. „Das Proposal ist nicht wirklich das, was wir vorgeschlagen haben, sondern eine typische EU-Lösung“, sagte etwa Andreas Klinger nach Veröffentlichung des Entwurfs im brutkasten-Interview. Letztlich belasse dieser noch immer zu viele Kompetenzen bei den Nationalstaaten und erfülle so nicht tatsächlich die Anforderungen eines 28th Regime, so die Argumentation. Es drohe eine Umsetzung in „27 verschiedenen Geschmacksrichtungen“.

Konkret bekrittelt die Initiative in der aktuellen Version ihres Positionspapiers aus dem Juli etwa, dass kein zentrales EU-Register für die EU Inc. vorgesehen ist und dass die Regelungen zur Arbeitnehmer:innenmitbestimmung nicht klar genug seien. Fast noch stärker als auf die Kritik am Kommissionsentwurf geht die Initiative im Papier aber auf Befürchtungen ein, dass der vorhandene Entwurf verwässert werden könnte. Denn der Prozess bis zum finalen Gesetz ist noch lange nicht vorbei.

Mehrere Schritte bis zum Beschluss

Nach Vorlage des Entwurfs holte nicht nur die Kommission Feedback von Stakeholdern ein – auch das EU-Parlament und der Rat der Europäischen Union, also das Gremium der Mitgliedsstaaten, starteten jeweils kleinteilige Prozesse, um ihre Positionen und Gegenentwürfe festzulegen; ebenfalls unter Einbeziehung von Stakeholdern. Auf Basis der Ergebnisse folgen dann im Herbst sogenannte Trilog-Verhandlungen zwischen Kommission, Parlament und Rat, die laut Plan bis Ende des Jahres abgeschlossen sein sollen.

Bis dahin kann also noch viel passieren – und die diesbezüglichen Befürchtungen, die von der Initiative „EU-INC“ im Positionspapier geäußert werden, gehen weit. Die Kernpunkte sind, dass am Ende statt der geplanten Verordnung doch nur eine Richtlinie herauskommen könnte und dass die freie Wahl des Firmensitzes fallen könnte. Ersteres würde zu einer eigenständigen rechtlichen Umsetzung in den jeweiligen Nationalstaaten führen und das Konzept eines tatsächlichen 28th Regime wohl endgültig kippen; Zweiteres würde es Nationalstaaten erleichtern, die Ziele der EU Inc. durch eigene Gesetzgebung zu konterkarieren – der Druck durch mögliche Abwanderung wäre dagegen ein Ansporn, die EU-weite Vereinfachung mitzutragen.

Dass diese Sorgen nicht aus der Luft gegriffen sind, liegt auf der Hand: Sowohl von der europäischen politischen Linken als auch von Stakeholder-Gruppen und den Regierungen einzelner Nationalstaaten kommen Vorschläge in diese Richtung. Was letztlich bei den Trilog-Verhandlungen herauskommt, bleibt abzuwarten.

Dabei gäbe es im Notfall noch eine Hintertür: Für eine sogenannte „Enhanced Cooperation“ (ein Opt-in-Verfahren für einzelne Länder, das über die EU moderiert wird) braucht es kein einstimmiges Votum innerhalb der EU, sondern lediglich mindestens neun Mitgliedsstaaten, die an Bord sind. Ein Beispiel für dieses Modell ist etwa das EU-Patentgericht, das von 18 der 27 Staaten ratifiziert wurde. „Wir wissen, dass in einigen Ländern ein sehr starkes Interesse besteht. Das eigentliche Problem ist aber, dass die EU keine Regierung im klassischen Sinn ist, sondern eher eine Art Debattierklub. Die Länder müssen sich nun entscheiden: Wollen wir mehr Europa oder nicht?“, so Andreas Klinger im Interview.

Zwischen Vision und Realität

Es geht aber eben nicht nur um die Frage nach einem vereinten Europa – Ziel ist und bleibt die Alternative zur Delaware Inc. und damit zur Abwanderung europäischer Unternehmen mit hohem Potenzial in die USA; zumindest, was den Hauptsitz anbelangt. Clark Parsons setzt ein noch größeres Ziel und definiert dazu einen KPI: „Wie viele EU Incs werden von Menschen gegründet, die gar nicht in Europa sitzen? Amerikaner, Inder, Chinesen gründen in Delaware. Warum sollten sie nicht eine EU Inc. gründen – und damit sofort Zugang zu einem Markt von 450 Millionen Menschen haben?“. Für Unternehmer:innen aus den EU-Beitrittskandidatenländern (etwa Ukraine, Montenegro), aber auch aus der Schweiz, Norwegen oder dem Vereinigten Königreich könnte das „die Speerspitze wirtschaftlicher Integration“ werden, skizziert der European-Startup-Network-Chef.

Doch seine Vision droht, eine solche zu bleiben. Einstweilen heißt es: Warten auf den Kompromiss. Und der könnte, wie es mit Kompromissen oft so ist, nicht nur für die europäische Startup-Szene, sondern für alle Beteiligten unbefriedigend werden.

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