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18.09.2025

SEBASTIAN KURZ

„Wenn man mit großen Playern in Konkurrenz tritt, funktioniert ‚Klein-Klein‘ nicht“

Nach seinem Abgang aus der Politik gründete Ex-Bundeskanzler Sebastian Kurz (ÖVP) zunächst ein Beratungsunternehmen, mit dem er international aktiv war. 2022 folgte der nächste Schritt: Er wurde Co-Founder des auf Cybersecurity spezialisierten KI-Startups Dream mit Sitz in Tel Aviv. Drei Jahre nach der Gründung hat das Unternehmen über 150 Mio. US-$ an Investorengeldern aufgenommen – und kommt mittlerweile auf eine Bewertung von 1,1 Mrd. US-$. Im brutkasten-Studiotalk erläutert Sebastian Kurz, wie es dazu kam, warum er als Startup-Gründer erst lernen musste, in Finanzierungsthemen nicht zu konservativ zu denken – und warum es in Europa seiner Meinung nach zu viel Regulierung für zu wenig Innovation gibt.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Mit 24 wurde Sebastian Kurz der jüngste Staatssekretär, den Österreich je hatte, mit 27 der jüngste Außenminister und mit 31 nicht nur der jüngste Bundeskanzler, sondern auch der damals weltweit jüngste amtierende Regierungschef. Einige Jahre später – nun mit 38 Jahren (zum Zeitpunkt unseres Interviews) – befindet sich Kurz inmitten der nächsten „Bilderbuchkarriere“; diesmal als Mitgründer eines Tech-Startups: Nicht einmal drei Jahre brauchte sein KI-Cybersecurity-Unternehmen Dream Security von der Gründung bis zur Milliarden-Dollar-Bewertung, also dem in der Startup-Welt so heiß begehrten „Unicorn“-Status. Wie kam es dazu?

Ungewissheit nach Rücktritt als Kanzler

Das Ende der Polit-Karriere des Wieners ist – zumindest in Österreich – allgemein bekannt: Es verlief aufsehenerregend und von einer öffentlichen Kontroverse begleitet. Bereits im Mai 2021 hatte die Wirtschafts- und Korruptionsstaatsanwaltschaft (WKStA) Ermittlungen gegen Kurz mit dem Vorwurf der Falschaussage im „Ibiza-Untersuchungsausschuss“ aufgenommen – im Mai 2025 wurde er von diesen Vorwürfen in zweiter Instanz rechtskräftig freigesprochen. Später kam ein weiteres Ermittlungsverfahren in der sogenannten „Inseratenaffäre“ hinzu, das nach wie vor läuft. Im Oktober 2021 trat Kurz im Lichte der gegen ihn laufenden Ermittlungen vom Kanzleramt zurück, in den Wochen darauf auch von allen anderen politischen Funktionen.

Über das, was dann folgte, sagt Kurz im brutkasten-Talk: „Ich muss zugeben, es hat sich alles eigentlich sehr zufällig entwickelt. Ich habe damals die Politik verlassen, ohne zu wissen, was ich danach tue.“ Seinen Rücktritt erklärte der damalige Kanzler genau in der Woche, in der er auch Vater wurde. „Ich bin nach der Pressekonferenz ins Spital gefahren, habe meine Freundin und unser Kind abgeholt, und als die beiden dann am Abend schlafen gegangen sind, habe ich mir bei uns in der Wohnung einen Tisch freigeräumt. Und ich kann mich noch erinnern, ich bin gesessen und habe gedacht: ‚Was tue ich jetzt eigentlich?‘“

Unternehmertum statt Vorstandsposten

Zumindest der Druck, einen neuen Job zu finden, sei aber schon „innerhalb von wenigen Stunden weg“ gewesen, erzählt Kurz: „Ich habe sofort nach dem Rücktritt ein paar Angebote und Nachrichten von Leuten aus Deutschland, der Schweiz und Amerika bekommen, die sich gemeldet haben und gesagt haben: ‚Wir hätten Interesse, lass uns reden!‘ Ich war sicher in einer privilegierten Situation.“ Doch er räumt ein: „Nichtsdestotrotz: Wenn man spannende Dinge im Leben tun durfte, wie zehn Jahre in der österreichischen Bundesregierung zu dienen, dann ist das Monetäre das eine; das andere ist aber natürlich: Man sucht nach etwas, das einem Freude macht, wo man sich entfalten kann, wo man vielleicht auch wieder etwas Neues lernt. Und da war ich natürlich in einer gewissen Phase der Unsicherheit und habe überhaupt nicht gewusst, wie es weitergeht.“

Sebastian Kurz (r.) im Talk mit brutkasten-CEO Dejan Jovicevic (l.) | © brutkasten

Jobangebote für Vorstandspositionen in großen Unternehmen in Deutschland und der Schweiz, die er erhalten habe, seien für ihn dabei „im ersten Moment das absolut Naheliegendste“ gewesen, erzählt Kurz. Aber dann hätten einige Freunde auf ihn eingeredet und gesagt“ „Na, du kannst jetzt nicht einfach irgendeinen Job annehmen in irgendeiner Branche. Du kennst dich weder aus noch weißt du, ob dich das interessiert. Du musst das doch ein bisschen freier gestalten“, so der Ex-Kanzler. „Und ich habe mir immer gedacht: ‚Die haben alle leicht reden!‘, wenn sie gesagt haben, ich soll Unternehmer werden, weil: Wie denn und was denn? Und auf der anderen Seite habe ich in der Politik immer so viel davon gepredigt, dass es Leute braucht, die Unternehmer werden, dass ich mir gedacht habe: Eigentlich wäre es an der Zeit, dass ich es jetzt selbst tue.“

Seinen Einstieg ins Unternehmertum, der dann Anfang 2022 folgte, machte Kurz mit einem Beratungsunternehmen, „was ja naheliegend ist nach der Politik und auch viele ehemalige Politiker machen“, wie er sagt. Noch davor, bereits im Dezember 2021, hatte er eine andere Tätigkeit publik gemacht, die öffentlich durchaus kontrovers diskutiert wurde, aber auch einen Anknüpfungspunkt in die Startup-Szene lieferte: Er nahm einen Job bei Thiel Capital des umstrittenen Silicon-Valley-Milliardärs und PayPal-Gründers Peter Thiel an. Hinzu kamen mehrere Tätigkeiten in Abu Dhabi.

Co-Founder mit Vorgeschichte

„Es hat sich gut entwickelt“, erzählt Kurz. „Ich habe mit einem kleinen Team von zehn Leuten diese Beratungstätigkeit gemacht. Ich hatte aber nach einiger Zeit das Gefühl, das ist zwar interessant und auch Gott sei Dank gut angelaufen, aber ich habe damals gesehen, insbesondere in der Arbeit mit Peter Thiel, aber auch zum Teil in Abu Dhabi, wie stark künstliche Intelligenz ganze Branchen verändert und was da gerade alles Neues am Entstehen ist.“

So entstand der Gedanke, neben der beratenden Tätigkeit „auch selbst etwas Unternehmerischeres zu starten“. „Ich bin herumgereist auf der Suche nach Partnern oder Menschen, mit denen ich potenziell gemeinsam etwas machen könnte. Und durch Zufall habe ich dann zwei junge Leute in meinem Alter in Tel Aviv in Israel kennen gelernt, die schon vorher sehr erfolgreich im Cyber-Offensive-Bereich waren. Wir hatten dann gemeinsam die Idee, dass wir all diese Expertise im Cyber-Offensive-Bereich mit den Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz schneiden, um eine KI- Cybersicherheitsplattform für kritische Infrastruktur zu bauen, um Staaten, aber auch große Corporates besser zu schützen“, so Kurz.

Kurz mit Co-Founder Shalev Hulio | Foto bereitgestellt

Einer der beiden neuen Geschäftspartner von Kurz, Shalev Hulio, war schon zu diesem Zeitpunkt international alles andere als ein Unbekannter: Als Mitgründer und Ex-CEO des Unternehmens NSO hatte er mit dessen Spionagesoftware Pegasus, die an Staaten vertrieben wurde, weltweit für Kontroversen gesorgt. Mit dem bereits eingangs erwähnten Startup Dream Security, das Hulio dann 2022 mit Kurz gründete, wechselte Hulio die Seiten, vom Cyber-Offensive- in den Cybersecurity-Bereich. Neben staatlichen Institutionen sind hier auch Großkonzerne Teil der Zielgruppe. Dass Kurz dabei sein Netzwerk aus der Zeit in der Spitzenpolitik gut einbringen kann, liegt auf der Hand. Mit seinem eigenen Large Language Model (LLM) kann das Unternehmen Cyberangriffe frühzeitig identifizieren und abwenden.

Erst 20, dann 34, dann 100 Millionen

Gleich zum Start holte sich Dream Security ein 20-Millionen-Dollar-Investment. „Insbesondere aufgrund des Teams“ habe man sich mit dem Aufstellen dieser beachtlichen Kapitalrunde „nicht schwergetan“, meint Kurz. „Wir hatten schon eine gewisse Vision, wo wir hinwollen. Wir hatten ein Team, das schon vorher im Leben einiges gemacht hat: Ich war mal Bundeskanzler, die anderen beiden waren sehr erfolgreiche Unternehmer im Cyber-Bereich. Und wir wussten auch schon relativ klar, welche Talente wir an Bord bringen wollen. Aber ich war mir trotzdem nicht sicher, ob das Fundraising gleich funktioniert“, erzählt der Gründer.

Es funktionierte. „Wir haben 20 Millionen geraist und haben dann zu arbeiten begonnen. Und da kam für mich schon ein Stück weit die Phase der Unsicherheit – denn wenn man selbst kein Techniker ist, wenn man selbst nicht programmiert, das nicht bauen kann, kann man natürlich schwer abschätzen, wann es fertig wird, wie gut es wird und ob es auch funktioniert“, erzählt Kurz. Auf seine Rückfragen, wie lange es noch dauere, habe das Team stets mit „a few weeks“ geantwortet. „Es waren für mich gefühlt Jahre, in Wahrheit waren es aber Gott sei Dank nur Monate“, erzählt er.

Dennoch: „Wir sind draufgekommen: Es dauert länger und braucht mehr Geld. Dann haben wir noch mal 34 Millionen geraist und weitergebaut und schließlich ein erstes Produkt gehabt, das sehr gut ankommt und mit dem wir die ersten doch ganz guten Umsätze erzielen konnten.“ Diese besagte zweite Finanzierungsrunde schloss Dream Security im Herbst 2023 ab. Ende 2024 schließlich verkündete das Startup, bereits neunstellige Umsätze zu erzielen. Im Februar 2025 wurde die bislang letzte Finanzierungsrunde über 100 Mio. US-$ unter dem Lead des US-Investors Bain Capital publik gemacht, mit der das Unternehmen mit einer Bewertung von 1,1 Mrd. US-$ zum „Unicorn“ wurde. Dieses Kapital habe man aufgenommen, um das LLM weiter zu verbessern, so Kurz.

„Ich bin immer noch viel zu konservativ“

Dabei habe er in Sachen Mindset einen Lernprozess hin zu „Think Big“ durchgemacht, den er auch noch nicht abgeschlossen habe, erzählt der Ex-Kanzler. „Ich bin immer noch viel zu konservativ“, sagt er. „Als wir begonnen haben, habe ich gesagt: ‚Starten wir mal mit fünf Millionen‘, und er (Anm.: Shalev Hulio) hat gesagt: ‚Nein, mit mindestens 20!‘ Er hatte natürlich recht. Ich war auch bei unserer letzten Finanzierungsrunde eher skeptisch, weil ich mir dachte, es läuft eigentlich ganz gut, wir sind gut unterwegs, wir sind Cashflow-positiv. Also wieso?“

Er sei „nicht so geboren und nicht so erzogen“, aber versuche, sich anzupassen, meint Kurz. Denn er habe gelernt, dass weitere finanzielle Möglichkeiten Chancen brächten, noch schneller zu wachsen. Und: „Wenn man mit ganz großen Playern in Konkurrenz tritt, die natürlich sehr große finanzielle Möglichkeiten haben, dann funktioniert ‚Klein-Klein‘ nicht.“

Doch auch aus seiner Zeit in der Politik habe er viel Erfahrung für seine unternehmerische Tätigkeit mitgenommen, erzählt der Ex-Kanzler. Sein wichtigstes Learning schon als Staatssekretär sei „First Who“ gewesen, also das Bestreben, immer die „besten Leute“ um sich haben zu wollen. „Es geht darum, gute Leute zu finden und zu schauen, dass jeder sich bestmöglich einbringen kann und jeder den richtigen Platz findet, Hand in Hand gehend mit seinen Talenten und Fähigkeiten. Das ist, was wir täglich probieren. Mal gelingt es besser, mal schlechter, aber in Summe bin ich nicht unzufrieden.“

In Sachen persönliche Resilienz sei die Politik für ihn eine „harte Schule“ gewesen, erzählt Kurz. „Spitzenpolitik ist ein Bereich, in dem man viel lernen kann, unter anderem, mit Druck umzugehen. Und nachdem ich das zehn Jahre gemacht habe, bin ich, glaube ich, für den Rest des Lebens, egal was noch kommt, relativ gut vorbereitet“, so der Ex-Kanzler. „Ich glaube, in kaum einem Bereich lernt man so stark wie in der Politik, mit Ablehnung umzugehen und nicht nach Zustimmung und Unterstützung süchtig zu werden. Man lernt, sich nicht vom Applaus abhängig zu machen, man lernt aber auch, nicht jede Kritik gleich persönlich zu nehmen.“

„Zu viel Regulierung für zu wenig Innovation“ in Europa

Und wie sieht Kurz das zuvor angesprochene Thema „Think Big“ auf makroökonomischer Ebene in Europa? „Ich glaube, das Wichtigste wäre einmal, zu verinnerlichen, dass wir in Europa nicht mehr das Zentrum der Welt sind“, meint der Unternehmer. „Wenn man sich ansieht, wo die wertvollsten Unternehmen der Welt im Moment angesiedelt sind: die Masse nicht in Europa; wenn man sich ansieht, wer in den Bereichen künstliche Intelligenz und Quantencomputing die wirklich führenden Staaten sind: definitiv nicht in Europa.“

Er mache sich daher „wirklich, wirklich große Sorgen“, was den Standort angeht. „Wenn ich unterwegs bin, erlebe ich an so vielen Orten eine ganz andere Dynamik, einen ganz anderen Hunger nach Erfolg. An vielen Orten der Welt gibt es ganz viele Menschen, die arbeiten wollen, die was verdienen wollen, die was aufbauen wollen. Es gibt in Europa meiner Meinung nach einfach zu viel Regulierung für zu wenig Innovation“, so Kurz. „Ein Bewusstsein, wie hart der Wettbewerb ist und dass all der Wohlstand, den unsere Eltern- und Großeltern-Generation aufgebaut hat, auch sehr schnell weg sein kann, wäre extrem notwendig.“ Er sehe eine große Gefahr, dass Europa in ganz entscheidenden Bereichen abgehängt werde.

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Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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