02.03.2026
KOLUMNE

Von Souveränität zu Resilienz – was das für Corporate Venturing wirklich bedeutet

In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne erläutert Viktoria Ilger, wie die aktuelle Souveränitäts-Debatte im Kontext von Innovation im Unternehmen verstanden werden kann und plädiert für das Konzept "Minimum Viable Ecosystem" (MVE).
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Viktoria Ilger
Viktoria Ilger | Foto: Viktoria Ilger/Adobe Stock (Hintergrund)
Corporate Venturing

Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance GroupMavie NextVerbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.


Wenn wir derzeit über Innovation in Europa sprechen, fällt ein Begriff besonders häufig: Souveränität. Doch was bedeutet sie konkret für Unternehmen – und für ihre Innovationsstrategie?

Souveränität ist zurück auf der politischen und wirtschaftlichen Agenda Europas. Egal, welche Veranstaltungen ich rund um Innovation und Corporate Venturing besuche – ich höre von Datensouveränität, technologischer Unabhängigkeit und eigenen Produktionskapazitäten.

Und ich halte diese Debatte für wichtig. Sie betrifft unmittelbar Fragen der Innovation – und damit auch des Corporate Venturing: Welche Produkte müssen wir künftig selbst entwickeln? Wo können wir bewusst mit europäischen Startups partnern? Und wo entscheiden wir uns strategisch dagegen, Lösungen großer internationaler Konzerne einzukaufen?

Dieser Tenor landet zwangsläufig bei der Innovation in Unternehmen. Und dennoch beschleicht mich immer wieder eine Frage: Verstehen wir Souveränität im Unternehmenskontext richtig – oder verwechseln wir sie mit Autarkie?

Für mich ist Souveränität kein Selbstzweck, sondern die Basis für Handlungsfähigkeit. Und Handlungsfähigkeit bedeutet heute nicht, alles selbst zu besitzen oder nachzubauen. Es bedeutet, Systeme so zu gestalten, dass sie auch unter Druck funktionieren.

Oder anders gesagt: weg von Autarkie – hin zu Resilienz.

Beteiligung als Unabhängigkeit – und ihre Grenzen

Corporate Venturing wurde in den letzten Jahren häufig mit einer klaren Erwartung verknüpft: Durch Beteiligungen Nähe schaffen, technologische Optionen sichern und damit strategische Unabhängigkeit gewinnen.

Das ist nachvollziehbar. Investments schaffen Zugang, Transparenz und Einfluss. Sie ermöglichen es, Entwicklungen frühzeitig zu verstehen und Optionen offen zu halten.

Und doch zeigt die Praxis: Eine Beteiligung allein garantiert noch keine langfristige Handlungsfähigkeit.

Viele europäische Startups werden hier früh finanziert, entwickeln starke Technologien – und skalieren später dort, wo größere Märkte und tiefere Kapitalpools zur Verfügung stehen. Spätere Finanzierungsrunden sind international häufig deutlich umfangreicher. Wer diese Runden prägt, beeinflusst oft auch strategische Richtung und Exit.

Das bedeutet ganz und gar nicht, dass Beteiligungen falsch sind – im Gegenteil, sie sind wichtig. Aber es bedeutet, dass Beteiligungen allein oft nicht ausreichen. Wenn Souveränität Handlungsfähigkeit sichern soll, müssen wir weiterdenken.

Was Corporate Venturing jetzt leisten muss

Ich glaube, dass es derzeit weniger um maximale Kontrolle geht – die ist in vernetzten Märkten ohnehin nur begrenzt möglich –, sondern um Resilienz. Um die Fähigkeit, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn sich Rahmenbedingungen verschieben: Lieferketten verändern sich; technologische Sprünge beschleunigen sich; regulatorische Rahmenbedingungen entwickeln sich dynamisch.

Resilienz bedeutet in diesem Kontext nicht Abschottung, sondern Anschlussfähigkeit. Systeme so zu gestalten, dass sie flexibel reagieren können, ohne jedes Mal neu aufgebaut werden zu müssen.

Übertragen auf Corporate Venturing heißt das: Es geht nicht nur darum, einzelne Technologien zu sichern. Es geht darum, Wertschöpfung so zu vernetzen, dass sie belastbar bleibt.

Vom MVP zum Minimum Viable Ecosystem

Wenn wir heute von Venture Building, Venture Clienting oder strategischen Investments sprechen, orientieren wir uns häufig am MVP – am Minimum Viable Product. Wir testen Kernfunktionalitäten einer neuen Lösung, iterieren und skalieren. Doch viele der Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, sind keine Produktprobleme mehr. Sie sind Systemprobleme: Energie, Kreislaufwirtschaft, Digitale Infrastrukturen und Lieferketten.

Ein Produkt kann funktionieren – und dennoch in einem instabilen Umfeld scheitern. Deshalb halte ich es für sinnvoll, hier um eine zusätzliche Perspektive zu erweitern: das Minimum Viable Ecosystem (MVE).

Es geht dabei weniger um ein neues Modell als um eine andere Betrachtungsweise. Ein MVE testet nicht nur, ob eine Technologie funktioniert, sondern ob ein Zusammenspiel tragfähig ist. Es geht nicht um die Leistungsfähigkeit eines einzelnen Bausteins, sondern um die Stabilität des Gesamtsystems.

Ein Beispiel: Systemisch statt isoliert

Ein Automobilhersteller investiert in ein Batterie-Startup. In einer rein technologischen Betrachtung steht die Frage im Mittelpunkt, ob die Batterie leistungsfähiger, günstiger oder effizienter ist als bestehende Lösungen. In einer Resilienzlogik stellt sich jedoch eine weitergehende Frage: Welche Akteure müssen von Anfang an mitgedacht werden, damit das Gesamtsystem stabil wird?: Ein Recycling-Spezialist, um Rohstoffabhängigkeiten zu reduzieren; ein Anbieter für Energiemanagement-Software, um Netzintegration zu sichern; möglicherweise Infrastruktur- oder Regulierungspartner?

Nicht, um alles selbst zu kontrollieren, sondern um Abhängigkeiten bewusst zu gestalten. Hier entsteht kein isoliertes Produkt, sondern ein belastbares Gefüge. Entscheidend ist, ob mehrere Akteure gemeinsam ein tragfähiges System bilden.

Corporate Venturing im Verbund denken

Das eröffnet eine strategische Perspektive. Wenn Unternehmen ähnlichen systemischen Risiken ausgesetzt sind – etwa Energieabhängigkeit oder Rohstoffknappheit –, warum sollten sie im Corporate Venturing ausschließlich isoliert agieren?

Gemeinsames Scouting, geteilte Pilotprojekte und komplementäre Rollen innerhalb einer Wertschöpfung – das sind keine politischen Konzepte, sondern operative Optionen innerhalb bestehender Corporate-Venturing-Strategien.

Orchestrierung als Weiterentwicklung

In einer solchen Logik verändert sich auch die Rolle der Corporate-Venturing-Einheiten. Sie sind nicht mehr nur Investorinnen oder strategische Übersetzer zwischen Startup und Konzern. Sie werden zu Gestalterinnen von Konstellationen. Die zentrale Frage lautet dann nicht mehr: Passt dieses Startup zu uns? Sondern: Welche Kombinationen erhöhen unsere systemische Belastbarkeit?

Und genau hier – in dieser Fähigkeit zur Orchestrierung – könnte eine echte Weiterentwicklung des Corporate Venturing liegen. Vielleicht könnte Europa gerade hier einen strukturellen Vorteil entwickeln. Unsere Märkte sind fragmentierter, unsere Wertschöpfungsketten stärker verteilt, unsere regulatorischen Rahmen komplex. Das zwingt Unternehmen seit jeher dazu, stärker zu koordinieren, zu vermitteln und unterschiedliche Akteure zusammenzubringen.

Diese Fähigkeit zur Orchestrierung könnte im Kontext resilienter Innovationssysteme zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden. Wenn wir den Fokus stärker auf diese Fähigkeit zur Zusammenarbeit legen – auf das bewusste Gestalten von Ökosystemen, dann wird Corporate Venturing zu einem Hebel für Resilienz.

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Q.ANT-Gründer und CEO Michael Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel | (c) Martin Pacher / brutkasten

Photonic Computing gilt als eine der großen Wetten auf die nächste Generation der Recheninfrastruktur: Statt mit Strom wird mit Licht gerechnet – was drastisch weniger Energie verbraucht und in Zeiten explodierender KI-Rechenlast zum entscheidenden Faktor werden könnte.

Mit Q.ANT hat sich ein Stuttgarter Deep-Tech-Startup an die Spitze dieses Feldes gesetzt: Nach eigenen Angaben ist es weltweit das einzige Unternehmen, das photonische Prozessoren bereits in Rechenzentren ausliefert. Für Gründer und CEO Michael Förtsch ist die Technologie mehr als ein Effizienzversprechen. Sie ist für ihn eine der wenigen realistischen Chancen, mit denen Europa im nächsten KI-Zyklus doch noch eigene Champions hervorbringen kann. Getroffen haben wir Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel.


brutkasten: Michael, für alle, die sich mit Photonic Computing noch nie beschäftigt haben – wo steht Q.ANT aktuell?

Michael Förtsch: Wir sind im Moment die einzige Firma weltweit, die Prozessoren basierend auf dieser Technologie liefern kann. Könnten wir heute die Stückzahlen eines Nvidia stemmen? Nein. Aber wir sind in kleineren Stückzahlen genau in den Rechenzentren verbaut, wo Nvidia in größeren Mengen installiert ist. Auf der Skala der Technology Readiness Levels würde ich uns zwischen sieben und acht eingruppieren – unsere Serversysteme kann man inzwischen per Cloud-Service buchen. Das funktioniert nicht nur im Labor unter zwangsbeatmeten Konditionen, sondern im regulären Rechenbetrieb als Co-Processing-Unit im Rechenzentrum. Was uns noch fehlt, um zu den ganz Großen aufzuschließen, ist die Produktionsfähigkeit. Das werden wir nicht alleine hinkriegen, sondern mit Partnern aus der Halbleiterindustrie.

Mit den ganz Großen meinst du Nvidia – oder auch Lightmatter aus den USA?

Lightmatter ist kein Competitor. Wenn man Photonik und Computing zusammenbringt, gibt es zwei Strömungen. Die erste ist das Interconnect-Thema: Da geht es nur darum, Licht zu nutzen, um Datenpakete schneller an den klassischen Prozessor heranzubringen – die sogenannten Co-Packaged Optics. Dort ist Lightmatter unterwegs, genauso Ayar Labs oder Intel. Der zweite Bereich ist der Prozessor-Markt: Da wird mit Licht statt Strom tatsächlich gerechnet. Wir waren 2024 weltweit die Ersten, denen es gelungen ist, einen Prozessor aufzubauen, der wirklich rechnen konnte – und diese Führungsposition haben wir bis heute gehalten. Wir führen das Feld im photonischen Computingbereich an, nicht im Datentransport.

Ihr challengt also Nvidia?

Nuanciert betrachtet: Ich sehe nicht, dass wir die Grafikkarte ergänzen. Stell dir den Computer als Fuhrpark vor. Die Host-CPU ist der VW Passat – das universellste Teil im Stack, kann alles, aber nichts besonders schnell. Die GPU ist der Viertelmeilen-Dragster: Sie kann genau eine Rechenoperation brutal gut, die Vektor-Matrix-Multiplikation, mehr nicht. Wir sind das Formel-1-Auto. Wir beherrschen deutlich mehr Befehle als die GPU – auch hochkomplexe mathematische Zusammenhänge in einem Takt. Mit uns solltest du nicht zum Bäcker fahren, aber am Nürburgring sind wir die Schnellsten. Und der Quantencomputer ist das Boot: Der fährt gar nicht auf der Straße.

Ihr steht bereits in Rechenzentren. Was heißt das konkret für die Effizienz?

Das schönste Beispiel ist das Hochleistungsrechenzentrum in München. Dort stehen unsere Server direkt neben denen von Nvidia. Vor deren Grafikkarten-Rechenschrank herrschen sechzig Grad Innentemperatur – so viel Hitze entsteht da drin. Bei uns stehst du davor und es ist kühl. Da laufen keine Wasserleitungen zum Kühlen rein, du siehst einfach nur Server, die rechnen. Man erlebt die Effizienz physisch. Und wir haben in den letzten drei Jahren gezeigt, dass wir von Prozessorgeneration zu Prozessorgeneration hundertmal schneller geworden sind – das entspricht zehn Jahren Digitalindustrie pro Jahr. Nächstes Jahr werden wir in bestimmten Anwendungen den State of the Art der Digitalindustrie überholt haben.

Welche Anwendungen sind das?

Erstens Bilderkennung: Wie viele Bilder identifizierst du korrekt pro Sekunde – und wie viel Strom hat es gekostet? Ob Robotics oder Autonomous Driving, überall werden Bilddaten verarbeitet. Zweitens Next-Level-LLMs. Der weltweite Strombedarf von LLMs wird bald so groß sein wie der von Japan; skaliert man das weiter, wären wir 2035 beim weltweiten Energiebedarf. Das wird nicht funktionieren. Es braucht die Revolution in der Revolution – Ende des Jahres zeigen wir, wie wir uns das vorstellen. Und drittens Physical AI: Wenn du einen Roboter mit KI versorgen willst, willst du ihm keinen seitenlangen Text geben, sondern das Problem auf Signalebene beschreiben – so wie wir Menschen. Da werden wir als einer der heißesten Kandidaten für den effizienten Einstieg gehandelt.

Das Rennen um generative KI hat Europa gegen die USA verloren. Ist Physical AI das Feld, wo Europa noch mitspielen kann?

Alle haben Sorge, wir hätten im KI-Zeitalter alles verloren. Aber jede neue KI-Welle bietet Europa die Chance auf eigene Champions. Nur weil OpenAI und Anthropic heute gut sind, heißt das nicht, dass sie die nächste Welle automatisch gewonnen haben. Wir haben jüngst gemeinsam mit NXAI, dem österreichischen Startup von Sepp Hochreiter, ein erstes TiRex-Modell auf unserer photonischen Hardware gezeigt. Wir haben Hochreiter und Björn Ommer, die mit Time Series Prediction und Diffusion Models Weltstandards gesetzt haben. Wir haben Mistral, Aleph Alpha, Black Forest Labs, wir haben Q.ANT – Europa hat eigentlich alles in der Hand, um vom Prozessor bis zum KI-Modell alles zu machen. Man muss nur sagen: Wir investieren jetzt eher in der Kategorie zehn Milliarden in dieses Ökosystem, um wirklich einen großen Schuss zu landen. Während die Amerikaner Milliardenbeträge in ihre AI Factories gesteckt haben, hieß es bei uns: Fünfhundert Millionen sind schon ein Haufen Geld. Wenn deine Kapitalisierung um Faktoren unterschiedlich ist, hast du keine Chance in dem Rennen.

Fehlt das Kapital in Europa?

Das Kapital ist da – der Mut muss kommen. Venture Capital ist kein High-Risk-Gambling, sondern hochstrategisches Investment in die innovative Zukunft dieser Region. Was Europa nicht verstanden hat, ist die Geschwindigkeit. Bei einem großen US-VC liegen zwischen Erstgespräch und Datenraumzugang zwei Wochen. Wir haben in den USA ungelogen null Pitchdeck gebraucht: Fünfzeiler per E-Mail, dann sitzt dir jemand gegenüber, der brutaler Experte ist, selbst schon zwei Firmen im Halbleiterbereich groß gemacht hat und dich im Erstgespräch technologisch grillt. In drei, vier Wochen redet man über ein Termsheet. In Europa ist man dagegen oft sehr Governance-getragen: Der Erste hat keine Entscheidungsbefugnis, dann entscheidet ein Board, das gar nicht weiß, worum es geht.

Trotzdem habt ihr fast ausschließlich europäische Investoren – untypisch für Deep Tech.

Genau das ist ein Signal für ein Wiedererwachen Europas. Wir haben international gesucht und international Zuspruch bekommen. IMEC, Xpand, Cherry Ventures, UVC und Venionaire waren wirklich schnell und gut und so haben wir die Series A in Europa zusammenbekommen – mit der nötigen Geschwindigkeit und dem technologischen Zutrauen. Europa hat äquivalente Optionen geboten wie die USA, also blieb ich in Europa. Aber eben nicht im Selbstaufgabemodus, sondern nur, weil Europa die besten Konditionen geboten hat.

Wie sieht die weitere Roadmap aus – kauft euch irgendwann Nvidia?

Ich habe die Firma gegründet, um sie an die Börse zu führen und einen neuen Weltmarktführer in der Prozessortechnologie zu bauen. Einen Verkauf schließe ich nicht kategorisch aus – als Gründer muss man in Varianten denken. Aber das Ziel ist: ein, zwei Finanzierungsrunden, dann ein IPO zum richtigen Zeitpunkt. Mein Wunsch ist, dass diese Firma ihr Headquarter in Europa hat und in Europa gelistet ist. Aber immer mit wirtschaftlichem Rational: Warum soll ich Geld aus patriotischen Gründen liegen lassen? Aktuell ist die Valuation bei einem europäischen IPO gerade im Deep-Tech-Bereich nicht so gut wie in den USA. Gleichzeitig erlebe ich, dass Europa aufwacht – es fängt an, seine eigene Technologiegeschichte wieder schreiben zu wollen. Bis zum Ende der Dekade soll Photonic Computing jedenfalls ein ganz normaler, integraler Bestandteil des Compute Stacks sein – wie die Grafikkarte heute.

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