Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance Group, Mavie Next, Verbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.

Wenn wir derzeit über Innovation in Europa sprechen, fällt ein Begriff besonders häufig: Souveränität. Doch was bedeutet sie konkret für Unternehmen – und für ihre Innovationsstrategie?

Souveränität ist zurück auf der politischen und wirtschaftlichen Agenda Europas. Egal, welche Veranstaltungen ich rund um Innovation und Corporate Venturing besuche – ich höre von Datensouveränität, technologischer Unabhängigkeit und eigenen Produktionskapazitäten.

Und ich halte diese Debatte für wichtig. Sie betrifft unmittelbar Fragen der Innovation – und damit auch des Corporate Venturing: Welche Produkte müssen wir künftig selbst entwickeln? Wo können wir bewusst mit europäischen Startups partnern? Und wo entscheiden wir uns strategisch dagegen, Lösungen großer internationaler Konzerne einzukaufen?

Dieser Tenor landet zwangsläufig bei der Innovation in Unternehmen. Und dennoch beschleicht mich immer wieder eine Frage: Verstehen wir Souveränität im Unternehmenskontext richtig – oder verwechseln wir sie mit Autarkie?

Für mich ist Souveränität kein Selbstzweck, sondern die Basis für Handlungsfähigkeit. Und Handlungsfähigkeit bedeutet heute nicht, alles selbst zu besitzen oder nachzubauen. Es bedeutet, Systeme so zu gestalten, dass sie auch unter Druck funktionieren.

Oder anders gesagt: weg von Autarkie – hin zu Resilienz.

Beteiligung als Unabhängigkeit – und ihre Grenzen

Corporate Venturing wurde in den letzten Jahren häufig mit einer klaren Erwartung verknüpft: Durch Beteiligungen Nähe schaffen, technologische Optionen sichern und damit strategische Unabhängigkeit gewinnen.

Das ist nachvollziehbar. Investments schaffen Zugang, Transparenz und Einfluss. Sie ermöglichen es, Entwicklungen frühzeitig zu verstehen und Optionen offen zu halten.

Und doch zeigt die Praxis: Eine Beteiligung allein garantiert noch keine langfristige Handlungsfähigkeit.

Viele europäische Startups werden hier früh finanziert, entwickeln starke Technologien – und skalieren später dort, wo größere Märkte und tiefere Kapitalpools zur Verfügung stehen. Spätere Finanzierungsrunden sind international häufig deutlich umfangreicher. Wer diese Runden prägt, beeinflusst oft auch strategische Richtung und Exit.

Das bedeutet ganz und gar nicht, dass Beteiligungen falsch sind – im Gegenteil, sie sind wichtig. Aber es bedeutet, dass Beteiligungen allein oft nicht ausreichen. Wenn Souveränität Handlungsfähigkeit sichern soll, müssen wir weiterdenken.

Was Corporate Venturing jetzt leisten muss

Ich glaube, dass es derzeit weniger um maximale Kontrolle geht – die ist in vernetzten Märkten ohnehin nur begrenzt möglich –, sondern um Resilienz. Um die Fähigkeit, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn sich Rahmenbedingungen verschieben: Lieferketten verändern sich; technologische Sprünge beschleunigen sich; regulatorische Rahmenbedingungen entwickeln sich dynamisch.

Resilienz bedeutet in diesem Kontext nicht Abschottung, sondern Anschlussfähigkeit. Systeme so zu gestalten, dass sie flexibel reagieren können, ohne jedes Mal neu aufgebaut werden zu müssen.

Übertragen auf Corporate Venturing heißt das: Es geht nicht nur darum, einzelne Technologien zu sichern. Es geht darum, Wertschöpfung so zu vernetzen, dass sie belastbar bleibt.

Vom MVP zum Minimum Viable Ecosystem

Wenn wir heute von Venture Building, Venture Clienting oder strategischen Investments sprechen, orientieren wir uns häufig am MVP – am Minimum Viable Product. Wir testen Kernfunktionalitäten einer neuen Lösung, iterieren und skalieren. Doch viele der Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, sind keine Produktprobleme mehr. Sie sind Systemprobleme: Energie, Kreislaufwirtschaft, Digitale Infrastrukturen und Lieferketten.

Ein Produkt kann funktionieren – und dennoch in einem instabilen Umfeld scheitern. Deshalb halte ich es für sinnvoll, hier um eine zusätzliche Perspektive zu erweitern: das Minimum Viable Ecosystem (MVE).

Es geht dabei weniger um ein neues Modell als um eine andere Betrachtungsweise. Ein MVE testet nicht nur, ob eine Technologie funktioniert, sondern ob ein Zusammenspiel tragfähig ist. Es geht nicht um die Leistungsfähigkeit eines einzelnen Bausteins, sondern um die Stabilität des Gesamtsystems.

Ein Beispiel: Systemisch statt isoliert

Ein Automobilhersteller investiert in ein Batterie-Startup. In einer rein technologischen Betrachtung steht die Frage im Mittelpunkt, ob die Batterie leistungsfähiger, günstiger oder effizienter ist als bestehende Lösungen. In einer Resilienzlogik stellt sich jedoch eine weitergehende Frage: Welche Akteure müssen von Anfang an mitgedacht werden, damit das Gesamtsystem stabil wird?: Ein Recycling-Spezialist, um Rohstoffabhängigkeiten zu reduzieren; ein Anbieter für Energiemanagement-Software, um Netzintegration zu sichern; möglicherweise Infrastruktur- oder Regulierungspartner?

Nicht, um alles selbst zu kontrollieren, sondern um Abhängigkeiten bewusst zu gestalten. Hier entsteht kein isoliertes Produkt, sondern ein belastbares Gefüge. Entscheidend ist, ob mehrere Akteure gemeinsam ein tragfähiges System bilden.

Corporate Venturing im Verbund denken

Das eröffnet eine strategische Perspektive. Wenn Unternehmen ähnlichen systemischen Risiken ausgesetzt sind – etwa Energieabhängigkeit oder Rohstoffknappheit –, warum sollten sie im Corporate Venturing ausschließlich isoliert agieren?

Gemeinsames Scouting, geteilte Pilotprojekte und komplementäre Rollen innerhalb einer Wertschöpfung – das sind keine politischen Konzepte, sondern operative Optionen innerhalb bestehender Corporate-Venturing-Strategien.

Orchestrierung als Weiterentwicklung

In einer solchen Logik verändert sich auch die Rolle der Corporate-Venturing-Einheiten. Sie sind nicht mehr nur Investorinnen oder strategische Übersetzer zwischen Startup und Konzern. Sie werden zu Gestalterinnen von Konstellationen. Die zentrale Frage lautet dann nicht mehr: Passt dieses Startup zu uns? Sondern: Welche Kombinationen erhöhen unsere systemische Belastbarkeit?

Und genau hier – in dieser Fähigkeit zur Orchestrierung – könnte eine echte Weiterentwicklung des Corporate Venturing liegen. Vielleicht könnte Europa gerade hier einen strukturellen Vorteil entwickeln. Unsere Märkte sind fragmentierter, unsere Wertschöpfungsketten stärker verteilt, unsere regulatorischen Rahmen komplex. Das zwingt Unternehmen seit jeher dazu, stärker zu koordinieren, zu vermitteln und unterschiedliche Akteure zusammenzubringen.

Diese Fähigkeit zur Orchestrierung könnte im Kontext resilienter Innovationssysteme zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden. Wenn wir den Fokus stärker auf diese Fähigkeit zur Zusammenarbeit legen – auf das bewusste Gestalten von Ökosystemen, dann wird Corporate Venturing zu einem Hebel für Resilienz.