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13.01.2020

Vom Startup zum Scaleup – wenn das Team rasant wächst

Damit ein Startup zum Scaleup wird, müssen von Gründerinnen und Gründern bekanntlich viele Herausforderungen bewältigt werden. Die vielleicht größte ist das Wachstum des Teams.

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Als Selbstständiger arbeitet man bekanntlich selbst und ständig. An dieser Feststellung ändert sich auch – oder gerade – im starken Wachstum nichts. Was sich mit dem Übergang vom Startup zum Scaleup jedoch drastisch ändert, ist die Rolle des Unternehmers. Denn auch wenn er in der großgewachsenen Organisation nach wie vor selbst anpacken muss, um das Unternehmen voranzubringen – er kann bei weitem nicht mehr ständig alles selbst machen. Er muss auch lernen, loszulassen.

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Andere Aufgaben in jeder neuen Phase

„Jede Phase verlangt von den Gründerinnen und Gründern, andere Aufgaben zu übernehmen und sich selbst und das Unternehmen ständig weiterzuentwickeln. Diese Flexibilität und die Notwendigkeit, sich ständig neu zu orientieren und dennoch man selbst zu bleiben und den Mitarbeitern Stabilität, Halt und Kontinuität zu vermitteln, ist ganz schön schwierig“, sagt Claudia Eder. Als Gründerin und CEO des auf Youtube-Suchmaschinenoptimierung spezialisierten Wiener Startups tubics ist sie gerade mitten in einer ersten starken Wachstumsphase. Allein dieses Jahr gewann man mit der US-Expansion in wenigen Wochen tausende Neukunden und verdoppelte innerhalb von ein paar Monaten das Team. Noch steht man trotzdem erst bei acht Mitarbeitern. tubics hat also – wenn es so weiter läuft und das Unternehmen tatsächlich vom Startup zum Scaleup wird – noch sehr viel Umbauarbeit in der Organisation vor sich.

„Besser und nicht nur größer werden“

Es ist etwas, das Valentin Stalf, Gründer und CEO der Berliner Mobile-Bank N26 in den vergangenen Jahren wohl wie kein anderer Österreicher erlebt hat. Im Jahr 2013 gegründet, arbeiten inzwischen mehr als 1300 Mitarbeiter an den fünf Standorten Berlin, Barcelona, Wien, São Paulo und New York für das Vorzeige-Scaleup. In trockenen Tüchern ist im Personal-Bereich aber noch lange nicht alles, wie Stalf erzählt. Die Managementstruktur in den Anfangsjahren habe dazu beigetragen, die Grundlage für das spätere Wachstum zu legen. „Heute geht es aber darum, besser und nicht nur größer zu werden“, sagt der Gründer. Es ist eine Aufgabe, die eng mit der Auswahl passender Führungskräfte verbunden ist: „In einem stark wachsenden Unternehmen muss der Aufbau und die Entwicklung von Führungskräften mit der rasant wachsenden Anzahl an Teammitgliedern Schritt halten. Das ist eine große Herausforderung, die für uns weiterhin im Fokus steht“.

„Bottleneck“-Situation

Das „Schritt halten“ der Führungskräfte mit dem wachsenden Team wurde auch für Travis Pittman, Gründer und CEO des Wiener Scaleups TourRadar zum großen Thema. Die Vermittlungsplattform für Mehrtagesreisen hat inzwischen rund 270 Mitarbeiter an den Standorten Wien, Toronto und Brisbane. „Unser Leadership-Team besteht aus den Gründern und Mitarbeitern, die seit dem Start vor mehr als sieben Jahren dabei sind. Als das Team stark angewachsen ist, standen plötzlich je 20 bis 30 Mitarbeiter in der Verantwortung von einem Mitglied des Leadership-Teams“, erzählt Pittman. Es kam zur klassischen „Bottleneck“-Situation: Trotz wachsenden Teams wurde man nicht effizienter. „Das war eines unserer großen Learnings. Wir hatten viel zu wenig mittleres Management und waren bei dessen Aufbau zu langsam. Jetzt haben wir Abteilungsleiter, an die höchstens zehn Personen direkt berichten. Das hätten wir viel früher einführen sollen“, sagt der TourRadar-Gründer.

„Das Leadership-Team verbringt viel zu viel Zeit mit CVs, LinkedIn und Screening und sollte eigentlich den Fokus auf etwas anderes legen“

Vom Startup zum Scaleup: Eine Frage der Hierarchien

Beim anfangs gehegten Ideal einer flachen Hierarchie musste Pittman also Kompromisse eingehen. „Ich mag keine Bürokratie und habe deshalb vieles zurückgehalten“, erzählt er. Nun habe man aber eine gute Balance gefunden. Denn er bleibe dabei, sagt Pittman: „Eine Struktur ist in diesem Bereich gut und wichtig, aber sie darf nicht zum Selbstzweck werden“.

Das Thema Struktur beschäftigt auch Paul Klanschek, Co-Founder und Co-CEO des Wiener Scaleups Bitpanda, das mit seiner Handelsplattform und Börse für Kryptowährungen inzwischen auf mehr als 170 Mitarbeiter kommt. „Starkes Organisationswachstum erfordert interne Strukturen, die dieses Wachstum fördern. Das heißt, sie müssen trotzdem noch Schnelligkeit und Flexibilität zulassen“, sagt er. Man lege daher einen großen Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. „Natürlich braucht man bei 150 Mitarbeitern eine gewisse Organisationsstruktur, die ein effizientes und effektives Arbeiten ermöglicht. Gleichzeitig muss sie jedoch auch eine Interaktion über alle Ebenen, unabhängig von Hierarchien, zulassen. Diese Struktur muss sich also der Größe anpassen und ändert sich laufend. Unsere Hierarchie am Start war super für ein Zehn-Leute Unternehmen, scheitert aber komplett bei 100 Leuten“, sagt Klanschek.

Starkes Führungskräfte-Team mit offenen Türen

Ähnlich sieht das auch Wolfgang Reisinger, Co-Geschäftsführer und CFO des oberösterreichischen Scaleups Tractive, das mit seinen Hunde-GPS-Trackern Kunden in mehr als 120 Ländern hat: „Selbstverständlich ist die Struktur mit 80 Personen nicht mehr ident mit jener von 15 Personen, aber die Grundmessage von flacher Hierarchie herrscht bei uns zum Glück noch immer“. Die Türen des Managements würden immer offen stehen, dazu gebe es regelmäßig Mitarbeiterumfragen und Feedback-Gespräche. Jeder Mitarbeiter – „egal ob Praktikant oder Führungskraft“ – habe die Möglichkeit, Input einzubringen, der dann unabhängig von einer möglichen Umsetzung kommentiert werde, erzählt Reisinger. Dabei ist aber auch für ihn klar: Möglich ist das durch ein „sehr starkes Team an Führungskräften“.

Erfahrene Manager

Ein solches muss man freilich erst einmal aufbauen. „Wir sind vier Techniker als Gründer und haben irgendwann verstanden, dass wir nicht alle Management-Aspekte selbst abdecken können“, erzählt Jakob Hofer, Co-Founder und CMO des Wiener Scaleups Anyline. Rund 50 Mitarbeiter zählt das auf KI-gestützte Bilderkennung spezialisierte Unternehmen derzeit. In den Reihen hat man mittlerweile auch Führungskräfte, die langjährige Karrieren bei IT-Riesen wie IBM und Microsoft hinter sich haben. Diese würden eine Professionalität und Seriosität hereinbringen, die man sich zu Beginn schlicht noch nicht leisten habe können, sagt Hofer. Im Wachstumsunternehmen stünden aber auch sie vor einer großen Herausforderung: „Sie müssen sowohl mit den Ressourcen managen können, die jetzt zu Verfügung stehen, als auch mit jenen, die sie in einem Jahr haben“.

„Gründerinnen und Gründer sollten letztlich das Ziel haben, mittel- oder langfristig ersetzbar zu sein“.

Manager-Rollenwechsel auf dem Weg vom Startup zum Scaleup

Dieses Change-Management im Management sei auch bei N26 „sehr entscheidend“, erklärt Gründer Valentin Stalf, „es ist bei uns nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter sich im Laufe der Zeit in eine Richtung entwickeln, die nur noch wenig mit ihrer ursprünglichen Rolle zu tun hat“. Daher lege man großen Wert auf die Entwicklung der Manager, damit sie ihre Teams in Zeiten von Wachstum und stetigem Wandel „optimal führen können“. Stalf betont: „Erfahrene Mitarbeiter, die bereits ähnliche Phasen durchlebt haben, spielen hier eine wichtige Rolle. Wenn man sich diese Expertise zu spät ins Unternehmen holt, wird sich das in der nächsten Wachstumsphase negativ bemerkbar machen“. Verkürzt und etwas drastischer drückt es TourRadar-Gründer Travis Pittman aus: „Wenn du als Führungskraft kein ‚Growth-Mindset‘ mitbringst, stirbst du im Scaleup“.

„Man darf nicht bei Mitarbeitern sparen“

Doch wie kommt man überhaupt zu dieser Masse an Mitarbeitern? Wie wird das Unternehmen auch Team-seitig in Zeiten des Fachkräftemangels vom Startup zum Scaleup? Gerade zu Beginn – das legen die Aussagen der Gründer nahe – müssen die Unternehmer das Thema selbst in die Hand nehmen. Für Bitpanda-Gründer Paul Klanschek ist dabei klar: „Man darf nicht bei Mitarbeitern sparen. Man sollte lieber alles selbst machen, bis man es sich leisten kann, gute Mitarbeiter zu holen“. Alles selbst machte zu Beginn auch das Gründer-Team von Anyline in Sachen HR: „Wir haben mit Hilfe von Beratern und Coaches eine Grundstruktur geschaffen, dann aber irgendwann gemerkt, dass wir jemanden professionellen hereinholen müssen“, erzählt Co-Founder Hofer, „das ist auch viel Arbeit und kann nicht nebenbei gemacht werden“. Bei etwa 20 Mitarbeitern habe man daher die erste HR-Kraft eingestellt.

Schnelle Trennung als „richtiges Signal“

Auch bei Tractive war es bei rund 25 Mitarbeitern soweit, wie Wolfgang Reisinger erzählt: „Das HR-Team – momentan sind es drei Leute – hat sich seitdem mit der Firma sowohl im Hinblick auf Personen als auch im Hinblick auf Professionalität sehr stark weiterentwickelt“. In einem zweistufigen Prozess sei trotzdem nach wie vor das Leadership-Team eingebunden. „Ich denke, dass gerade bei starkem Wachstum ein besonderes Augenmerk gelegt werden soll, die ‚richtigen‘ Leute anzustellen. Das ist nur durch ein starkes HR-Team und auch ein Management möglich, das sich nicht davor scheut, auch hier mitzuarbeiten“, sagt der Tractive-Co-Geschäftsführer. Um am Ende wirklich die „richtigen Leute“ zu haben, müsse man auch manchmal in den sauren Apfel beißen: „Sollte sich herausstellen, dass jemand nicht ins Team passt, dann ist essenziell, dass man sich von dieser Person schnell trennt. Es handelt sich zwar um eine unangenehme Situation und zu Beginn ist man da vielleicht etwas überfordert, aber es sendet das richtige Signal an die restlichen Teammitglieder und in der Regel steigt die Motivation im Team dadurch“.

„Gründer sollten mittel- oder langfristig ersetzbar sein“

Ohne HR-Manager, aber mit einem „Head of Talent“ aus dem Leadership-Team kam bis vor kurzem TourRadar aus. Auch das ist etwas, das Gründer Travis Pittman inzwischen anders sieht, wenn er sagt: „Stelle so früh wie möglich einen Recruiter an, auch wenn du glaubst, dass du es dir nicht leisten kannst. Das Leadership-Team verbringt viel zu viel Zeit mit CVs, LinkedIn und Screening und sollte eigentlich den Fokus auf etwas anderes legen“. Es ist eine Aussage, die sich – folgt man Jakob Hofer von Anyline – generalisieren lässt: „Als Gründer ist es das wichtigste, die richtigen Leute einzustellen und nicht alles selbst machen zu wollen. So steht man am Ende smarter da“.

Loszulassen ist also demzufolge das Um und Auf für Gründer auf dem Weg vom Startup zum Scaleup. Claudia Eder, die noch recht am Anfang dieses Weges steht, hat dazu auch die passende Vorgabe: „Gründerinnen und Gründer sollten letztlich das Ziel haben, mittel- oder langfristig ersetzbar zu sein“.

Dieser Beitrag erschien in gedruckter Form als Cover-Story im brutkasten Magazin #9 „Vom Startup zum Scaleup“ ⇒ hier online Lesen!

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Wer auf den Hönggerberg im Norden Zürichs fährt, lässt die Stadt hinter sich. Der zweite Campus der ETH, entstanden ab 1961, liegt in ländlicher Umgebung, hier sind unter anderem die Departemente für Chemie, Physik und Materialwissenschaft zu Hause. Und hier, in den SwissCAT+-Laboren der Hochschule, lässt sich derzeit besichtigen, wie Forschung aussehen könnte, wenn nicht mehr der Mensch jeden einzelnen Handgriff macht.

In diesen Laboren übernehmen Roboter die Arbeit, die sonst Forschende beschäftigt: Sie hantieren mit Flüssigkeiten und Pulvern, bereiten Proben vor, testen sie und messen laufend die Ergebnisse. Das Bemerkenswerte daran ist aber nicht die Automatisierung selbst, sondern wer die Versuche plant: eine Künstliche Intelligenz. Die Software stammt vom Startup Atinary, das an der ETH keinen eigenen Standort hat, sondern mit der Technologieplattform SwissCAT+ zusammenarbeitet. Sie schlägt vor, welches Experiment als nächstes sinnvoll ist, lernt aus jedem Ergebnis und berechnet daraus den nächsten Schritt. Dieser Kreislauf läuft rund um die Uhr, ohne dass ein Mensch eingreifen muss.

„Ein Labor ist eine große Küche“

Wie soll man sich das vorstellen? Loïc Roch, Mitgründer und CTO von Atinary, greift im Gespräch mit brutkasten zu einem Alltagsbild: „Am Ende ist ein Labor eine große Küche. Wir liefern die Rezepte. Wir nutzen KI, um Rezepte zu erzeugen, die dann im Labor getestet werden.“ Das Ziel: möglichst schnell zum besten Rezept kommen. Denn jeder einzelne Versuch kostet Zeit, Material und Geld. Wer statt tausender Versuche nur ein paar Dutzend braucht, spart enorm.

Genau darauf ist die Software ausgelegt. Statt sich blind durch unzählige mögliche Kombinationen zu probieren, lernt das System mit jedem Experiment dazu und empfiehlt gezielt die vielversprechendsten nächsten Schritte. „Self-Driving Labs“ nennt Atinary das Prinzip, selbstfahrende Labore. Den Begriff hat sich das 2019 gegründete Unternehmen sogar markenrechtlich schützen lassen.

Loïc Roch, Co-founder und CTO von Atinary | (c) Martin Pacher / brutkasten

Den Bedarf für solche Werkzeuge begründet Roch mit einem unbequemen Befund: Forschung wird immer teurer und langsamer, es braucht immer mehr Zeit und Geld, bis Neues gefunden ist. Dazu kommt eine handfeste Vertrauenskrise: Roch verweist auf eine vielzitierte Befragung von rund 1.500 Forschenden, wonach ein Großteil daran scheitert, Experimente zu wiederholen, in der Chemie sind die Quoten besonders hoch. Das ist nicht nur für die Wissenschaft ein Problem: Ohne verlässliche Daten lässt sich auch keine verlässliche KI trainieren.

100 Jahre Forschung in sechs Wochen

Was das System kann, zeigt das Vorzeigeprojekt direkt vor Ort. Gemeinsam mit dem SwissCAT+-Team suchte Atinary nach dem besten Katalysator, also jenem Hilfsstoff, mit dem sich das Treibhausgas CO₂ in Methanol umwandeln lässt, einen Ausgangsstoff für nachhaltige Treibstoffe. Laut Atinary kamen dafür mehr als 20 Millionen mögliche Kombinationen infrage. Das Ergebnis wurde in einem Fachjournal publiziert: In sechs Wochen wurden 144 Katalysator-Kandidaten hergestellt und getestet, mit minimalem menschlichem Zutun. Die Zahl, mit der Atinary seither wirbt, ist eindrucksvoll: eine 1000-fache Beschleunigung, umgerechnet 100 Jahre Katalyse-Forschung in nur sechs Wochen. SwissCAT+-Chef Paco Laveille, der die Umsetzung an der ETH verantwortet, bestätigt beim Besuch die Größenordnung: von Jahren an Forschung hinunter zu Wochen.

Beim konkreten Nutzen für Firmenkunden hält sich Roch hingegen zurück, aus einem strukturellen Grund: „Wir sind ein Dienstleister. Wir sehen den generierten Mehrwert nicht, und die Kunden wollen ihn nicht teilen.“ Das habe auch mit Sicherheitsanforderungen zu tun, ergänzt das Unternehmen: Angaben zum erzielten Return on Investment erhalte Atinary dann, wenn Kunden sie von sich aus teilen — teils münde das in gemeinsame Publikationen.

Die einzige konkrete Zahl, die er im Gespräch nennt, stammt aus einer gemeinsamen Publikation mit dem Aromen- und Duftstoffkonzern dsm-firmenich: Dort konnte der Einsatz eines teuren Edelmetalls so stark reduziert werden, dass dessen Kostenanteil um rund 95 Prozent sank. Es sei nicht die einzige gemeinsame Veröffentlichung mit Kunden, betont das Unternehmen — weitere gebe es etwa mit dem Pharmakonzern Takeda.

Auch ein aktueller gemeinsamer Blogbeitrag von AWS und Atinary liefert Anhaltspunkte. Ein Manager von Takeda wird dort mit der Aussage zitiert, eine Optimierung habe mit dem selbstfahrenden Ansatz rund eine Woche gedauert, verglichen mit ein bis zwei Monaten auf dem herkömmlichen Weg. Am MIT wiederum löste ein Forschungsteam mit der Software eine knifflige Aufgabe aus der Solarzellenforschung in nur 25 Versuchen, innerhalb einer strikten Frist von vier Wochen. Und über das eigene Labor, das Atinary heuer in Boston eröffnet hat, heißt es: Es erzeuge in einer Woche mehr Versuchsdaten, als ein Doktorand in fünf Jahren produziert.

Bezahlter Pilot, Lizenz pro Arbeitsplatz

Wirtschaftlich steht Atinary noch am Anfang. Das Unternehmen befindet sich in der Seed-Phase, öffentlich auffindbar sind laut Roch rund zehn Millionen an bisheriger Finanzierung, eingesammelt über Venture Capital, Family Offices und Förderungen. Als Nächstes peilt er eine Series A an. Das Wachstumskapital dafür werde voraussichtlich aus den USA kommen: „Der Ansatz ist in Europa und den USA sehr unterschiedlich.“

Paco Laveille, Managing Director, SwissCAT+ East, ETH Zurich | (c) Martin Pacher / brutkasten

Verdient wird über Software-Lizenzen, abgerechnet pro Arbeitsplatz. Am Anfang steht ein dreimonatiger, bewusst kostenpflichtiger Testlauf. „Wenn der Pilot nicht bezahlt ist, stecken die Kunden nicht die Ressourcen hinein, um ihn richtig zu testen“, sagt Roch. Dass er mit diesem Modell Geld liegen lässt, räumt er offen ein: Eine Beteiligung am geschaffenen Wert wäre lukrativer, scheitert aber daran, dass die Kunden diesen Wert eben nicht offenlegen.

Die Kundschaft kommt bisher vor allem aus der Pharmabranche, die laut Roch am ehesten bereit ist, Neues zu riskieren; der Rest der Industrie folge dann. Einsatzfelder gibt es aber quer durch: Lebensmittel, Duftstoffe, Materialforschung, grüne Energie, und gemeinsam mit Stanford sogar Zelltherapien gegen Krebs. Umsatz machen vor allem Konzerne. Mit Universitäten arbeitet Atinary eng zusammen, weil sich dort Ergebnisse veröffentlichen lassen, sie werden so zu Botschaftern der Technologie. Auch KMU zählen zu den Kunden, das jüngste sei erst vor wenigen Tagen dazugekommen. Die Arbeitsteilung im Unternehmen: Das Entwicklerteam sitzt bei Roch in Lausanne, das eigene Labor steht in Boston, dort, wo die großen Pharma-Forschungszentren angesiedelt sind.

„Fast jeden zweiten Tag ein neues Startup“

Beim Thema Konkurrenz wird Roch deutlich: Der Bereich „AI for Science“ ziehe derzeit massiv Gründungen an, fast jeden zweiten Tag komme ein neues Startup dazu. Gefährlich sei daran vor allem eines: Mit den heutigen KI-Werkzeugen lasse sich sehr schnell ein beeindruckender Prototyp bauen, der Kunden begeistert. „Unter der Haube ist das aber kein produktionsreifer Code, der bei einem Großunternehmen laufen kann.“ Atinary sieht er im Vorteil, weil man seit 2019 das gesamte Paket aufgebaut habe: die Anbindung an die Laborgeräte, das eigene KI-Training, die Anwendungen und die wissenschaftliche Glaubwürdigkeit durch den eigenen Beirat. Dazu kommt laut Unternehmen ein Netzwerk an Technologiepartnern, darunter AWS, ABB Robotics, Agilent, Bruker, Chemspeed und Mettler-Toledo. Im wissenschaftlichen Beirat sitzt unter anderem der MIT-Chemiker Stephen Buchwald — im Bostoner Labor optimiert Atinary nach eigenen Angaben ausgerechnet die nach ihm benannte Buchwald-Hartwig-Reaktion.

Zugleich beobachtet er seit heuer einen Umschwung im Markt: Kunden dächten zunehmend in einer Wettlauf-Logik. Wer die Technologie nicht als Erster einsetze, riskiere, dass es die Konkurrenz tut. Und wenn diese in Wochen schafft, wofür man selbst Jahre braucht, sei der Rückstand kaum aufzuholen.

Die größte Hürde ist der Mensch

Und was bremst die Verbreitung? Nicht die Technik, sagt Roch, sondern der Mensch. „Der Wissenschaftler im Labor ist oft seit 15, 20 Jahren dort. Wenn man ihm sagt: Wir können deine Forschung um den Faktor zehn oder hundert beschleunigen, sagt er: Nein. Ich kenne mein Fach besser als irgendein Algorithmus.“ Es sei dabei weniger mangelndes Vertrauen, die Technologie werde schlicht als Bedrohung für den eigenen Job empfunden. Christoph Schnidrig von AWS ergänzt: Dieses Muster kenne man von jeder Technologiewelle, von der Einführung der Cloud bis zur KI in der Softwareentwicklung. Rochs Haltung dazu: Jobs würden sich verändern, aber nicht verschwinden. „Am Ende ist es ein Werkzeug. Der Mensch bleibt am Steuer.“

Zum Vertrauen gehört auch die Datenfrage, schließlich legen die Kunden ihr wertvollstes Gut, ihre Forschungsdaten, in die Plattform. Die läuft vollständig auf der Cloud von AWS. Roch verweist auf Prüfungen, Audits und Sicherheitstests; personenbezogene Daten würden praktisch keine gespeichert, schon gar keine Patientendaten, dafür sei man in der Forschung viel zu früh angesetzt. Auch deshalb sieht er im EU AI Act derzeit kein Hindernis: In Kundengesprächen sei die Regulierung bislang schlicht kein Thema gewesen.

Auszeichnung vom Weltwirtschaftsforum

Während brutkasten mit Roch in Zürich spricht, befindet sich sein Mitgründer, CEO Hermann Tribukait, gerade im chinesischen Dalian, um dort den Technology-Pioneer-Award des Weltwirtschaftsforums entgegenzunehmen. Zu den früheren Preisträgern der Auszeichnung zählen Roch zufolge Namen wie Google, Dropbox und Airbnb. Preisgeld gibt es keines, der Wert liege im Zugang zum Netzwerk des Forums und zu Entscheidungsträgern großer Unternehmen. Kunden in China hat Atinary übrigens keine, und das dürfte vorerst so bleiben: Als in den USA registriertes Unternehmen sei das Geschäft mit chinesischen Firmen „wegen der Geopolitik sehr heikel“.

Gefragt nach dem Blick fünf Jahre voraus, skizziert Roch eine Vision, die er ausgerechnet am Vorbild seines Cloud-Partners entwirft: Labore, die wie Rechenleistung aus der Cloud abrufbar sind, weltweit vernetzt, mit einer übergeordneten KI, die Erkenntnisse zwischen Forschungszentren auf verschiedenen Kontinenten austauscht.

Den Antrieb dahinter beschreibt er ganz persönlich: Er und seine Mitgründer seien Naturliebhaber, und die Energiewende brauche schnellere Forschung. „Der Planet kann nicht noch ein Jahrzehnt warten, bis wir Lösungen finden.“ Sein Befund nach sieben Jahren: „R&D ist heute noch zu langsam.“

Disclaimer: Die Reise- und Übernachtungskosten wurden von Amazon Web Services übernommen.

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