30.09.2025
GASTBEITRAG

Vom Pilot zum Business: Warum erfolgreiche PoCs oft im Tal der Tränen landen

In ihrer neuen Corporate-Venturing-Kolumne geht Viktoria Ilger der Frage nach, warum gerade die vielversprechenden Pilotprojekte oft an der Weiterführung scheitern - und was das für Corporate Venturing heißt.
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Viktoria Ilger
Viktoria Ilger | Foto: Viktoria Ilger/Adobe Stock (Hintergrund)
Corporate Venturing

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Warum wir Piloten brauchen

Pilotprojekte oder Proof of Concepts (PoCs) haben im Innovationsmanagement eine wichtige Funktion. Sie helfen, komplexe und riskante Vorhaben herunterzubrechen, Hypothesen zu testen und Risiken frühzeitig zu minimieren.

Ein gut aufgesetzter Pilot geht dabei weit über die technologische Machbarkeit hinaus. Er prüft Annahmen zu Markt, Geschäftsmodell und ökonomischer Tragfähigkeit. Richtig eingesetzt, können Piloten uns helfen, frühzeitig umzudenken, Annahmen zu verändern und Entwicklungen zu verbessern – ohne gleich massenhaft Budget zu verbrennen.

Das Tal der Tränen

Trotzdem kennen viele das Phänomen: Nach dem erfolgreichen PoC folgt nicht die Skalierung, sondern das „Tal der Tränen“. Damit sind nicht die gescheiterten Piloten gemeint – im Gegenteil. Piloten, die zeigen, dass eine Idee sich nicht trägt, sind wertvoll. Sie bewahren Unternehmen davor, viel Geld in die falsche Richtung zu investieren.

Das eigentliche Problem sind die erfolgreichen PoCs. Jene, die Euphorie auslösen, weil sie Potenzial zeigen – und die dann nach Abschluss im Sand verlaufen. Für viele Innovations-Teams, Startups und Mitarbeitende ist das die größte Frustration: nicht das Scheitern, sondern das Ausbleiben des nächsten Schritts.

Oft wird die Schuld beim Startup oder den Mitarbeitenden gesucht, die den PoC umgesetzt haben. Doch in vielen Fällen liegt das Problem nicht dort. Entscheidend ist vielmehr, wie Piloten ausgewählt und aufgesetzt werden.

Corporate Innovation: Mehr als Markt, Technologie und Geschäftsmodell

Für Startups gilt oft: Wenn Technologie, Markt und Geschäftsmodell stimmen – und das Team stark aufgestellt ist, spricht vieles für eine erfolgreiche Umsetzung.

In Corporate Innovation muss man das „Team“ größer denken: Es umfasst nicht nur die Projektbeteiligten, sondern auch Strukturen, Entscheidungswege und die Organisation selbst. Neue Ideen müssen in bestehende Systeme passen oder sehr bewusst verfolgt werden. Genau hier scheitern vielversprechende PoCs: nicht an der Machbarkeit, sondern an der fehlenden Einbettung in Strukturen und strategische Überlegungen.

Piloten strukturiert auswählen und richtig aufsetzen

Piloten sind enorm wertvoll – doch sie entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn sie in einen strategischen Rahmen eingebettet sind und mit klarem Commitment verfolgt werden.

Das bedeutet: Piloten müssen bewusst ausgewählt werden – entlang von Themen, die für die Zukunft des Unternehmens relevant sind. Dafür braucht es eine klare Innovationsstrategie, die regelmäßig überprüft wird, externe wie interne Ideen integriert, clustert und priorisiert. Dabei ist entscheidend, nicht nur inkrementelle Weiterentwicklungen zu betrachten, sondern auch Innovationen, die weiter in die Zukunft reichen: etwa neue Technologien mit Disruptionspotenzial oder Geschäftsfelder, die langfristig Teil der Unternehmensstrategie werden sollen.

Wichtig ist: Scheitern darf und soll Teil der Innovationsarbeit sein. Piloten, die zeigen, dass etwas in dieser Form keinen Erfolg hat, sind kein Misserfolg, sondern ein Erkenntnisgewinn.

Ich denke ebenfalls, dass experimentieren wichtig ist, aber innerhalb einer Innovationsstrategie die Piloten ermöglicht, aber bewusst mit committment startet und mit einer Struktur die am Ende eine Aussage über das Ergebnis zulässt.
Das bedeutet:

  • Klare Hypothesen, die im Pilot überprüft werden sollen.
  • KPIs und Metriken, die am Ende eine Bewertung ermöglichen.
  • Treiber im Unternehmen identifizieren, die das Thema strategisch für die Zukunft verankern.
  • Next Steps, die vor dem Start geklärt sind: Was passiert, wenn der Pilot erfolgreich ist?

Dieses Setup macht einen Unterschied. Es schafft Klarheit – nicht nur für das Projekt, sondern auch für Mitarbeitende und Startups. Es verhindert, dass Piloten in einem „Wachkoma“ enden, bei dem niemand genau sagen kann, ob sie erfolgreich waren und wie es weitergehen soll.

Mehr Klarheit, weniger Frust

Denn das Tal der Tränen betrifft nicht nur Projekte, sondern auch Menschen. Wenn Mitarbeitende erleben, dass vielversprechende Piloten trotz Euphorie versanden, entsteht Frust und Demotivation. Und auch Startups verlieren Vertrauen in das Corporate, wenn ihre Lösungen nach einem erfolgreichen PoC und ohne erkennbaren Grund nicht weitergeführt werden.

Corporate Venturing lebt aber von Vertrauen, Partnerschaft und der Fähigkeit, aus Experimenten echte Geschäftsmöglichkeiten zu machen. Dafür braucht es nicht weniger, sondern besser aufgesetzte Piloten – mit Strategie, Struktur und einem klaren Blick auf das, was danach kommt.

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Schulterschluss in Paris: Macron und Modi warben auf der VivaTech 2026 gemeinsam für eine „verantwortungsvolle KI" als Wertegemeinschaft. | (c) VivaTech

Am 12. Juni erreicht Anthropic ein Brief des US-Handelsministeriums. Drei Tage zuvor war Claude Fable 5 erschienen, das leistungsfähigste allgemein verfügbare Modell des Hauses. Nun ist es für jede Person ohne US-Staatsbürgerschaft zu sperren, im In- wie im Ausland. Weil sich Staatsangehörigkeit nicht in Echtzeit prüfen lässt, schaltet Anthropic beide Modelle weltweit ab, auch für die eigenen US-Kund:innen. Betroffen sind nicht nur einzelne Nutzer:innen: Anwendungen, die das Modell direkt einbinden, stehen über Nacht still, und der Fall führt vor Augen, wie viele Produkte und ganze Geschäftsmodelle auf einem einzigen, von außen abschaltbaren Modell ruhen. Der „kill switch“, über den Europa seit Jahren theoretisch debattiert, ist plötzlich real, und er trifft die fortgeschrittenste KI ihrer Generation. Anthropic kündigte an, den Zugang so rasch wie möglich wiederherzustellen, zum Redaktionsschluss war die Sperre weiter in Kraft.

Fünf Tage später öffnet in Paris die VivaTech, Europas größte Tech-Messe, zum zehnten Mal. 15.000 Startups, Jeff Bezos als Stargast, und doch reibt sich die KI-Euphorie an der Angst vor der eigenen technologischen Abhängigkeit. Schon auf der Eröffnungsbühne nimmt Frankreichs Wirtschaftsminister Roland Lescure direkt Bezug auf die Anthropic-Sperre: Es gehe nicht länger um eine Zugangsdebatte, Regeln könnten sich über Nacht ändern, und Souveränität heiße, dann noch handlungsfähig zu sein. Tags zuvor hatte Premier Lecornu verkündet, der französische Inlandsgeheimdienst trenne sich vom US-Konzern Palantir zugunsten des heimischen Anbieters ChapsVision. Die Kulisse ist gesetzt.

Souveränität, messbar gemacht

Ausnahmsweise lässt sich Souveränität hier auch messen. Nvidia hatte auf der VivaTech 2025 mehr als 20 KI-Fabriken für Europa versprochen und Mistral zum souveränen Compute-Champion erklärt. Und anders als im Vorjahr liefert die Messe Konkretes: Mistral Compute geht als europäische GPU-Cloud teilweise in Betrieb, Foxconn und Bull kündigen eine Serverfertigung im französischen Angers an. Aus Ankündigung wird Auslieferung. Nur ist selbst das Souveräne es nur halb: Mistral Compute läuft auf 18.000 Nvidia-Chips. Die ganze europäische KI ruht auf einem nicht-europäischen Silizium-Sockel. Doch genau hier liegt Europas einziger echter Trumpf: Ohne die EUV-Lithografie des niederländischen Konzerns ASML, dessen Chef Christophe Fouquet ebenfalls in Paris war und der inzwischen Europas wertvollstes Unternehmen ist, kann weltweit niemand Spitzenchips fertigen. Abhängig auf der einen Ebene, unverzichtbar auf der anderen. Souveränität als Baustelle, nicht als Zustand.

„Tech for humanity“: Narendra Modi positionierte Indien auf der VivaTech 2026 als KI-Länderpartner Frankreichs. (c) VivaTech

Und Österreich?

Und Österreich? Steht in dieser Debatte überraschend weit vorn. Die „Declaration on European Digital Sovereignty“, die inzwischen alle 27 EU-Staaten mittragen, geht auf eine österreichische Initiative rund um Digitalisierungs-Staatssekretär Alexander Pröll zurück. Wien als Anstoßgeber dessen, worüber Paris nun diskutiert. Und das Bundesheer hat seine 2020 begonnene Migration von rund 16.000 Arbeitsplätzen auf LibreOffice 2025 abgeschlossen, bewusst ohne Cloud, also ohne fremden Schalter. Die unbequeme Frage für die heimische Szene lautet, ob aus solchen Verwaltungsentscheidungen auch ein Markt für österreichische Anbieter wird, oder ob Souveränität Behördensache bleibt.

Verhandeln aus der Schwäche

Den wahren Lackmustest liefert nicht die Bühne, sondern eine Frage am Rande. Auf die Fable-5-Sperre angesprochen, fordert Emmanuel Macron keine Unabhängigkeit. Er appelliert an die USA, ihre Spitzentechnologie zu teilen, und kündigt zugleich mehr Geld für die französische KI-Industrie an. Zuerst die Bitte um Zugang, dann, hilfsweise, die eigene Souveränität. Das kann man als Schwäche lesen. Man kann es auch als nüchterne Arbeitsteilung verstehen: das Beste nutzen, das es gibt, und parallel absichern, falls es wegbricht. Dass Macron sich die politische Bühne mit Indiens Premier Narendra Modi teilte, der für eine menschenzentrierte KI jenseits von Washington und Peking wirbt, unterstreicht denselben Reflex: Souveränität wird als Wertegemeinschaft inszeniert, die offene Frage nach Compute, Kapital und Chips bleibt.

Joe Tsai Chairman at Alibaba Group bei der VivaTech | (c) brutkasten / Martin Pacher

„Souveränität ist keine Isolation, sie ist Offenheit aus einer Position der Stärke“, sagt Deutschlands Digitalminister Karsten Wildberger. Schön gesagt, nur verhandelte Europa diese Woche aus Abhängigkeit, nicht aus Stärke. Alibabas Joe Tsai formulierte es zynisch ehrlicher: Europa solle seine Eier in zwei Körbe legen. Ein zweiter Lieferant ist keine Unabhängigkeit. Und doch, hier wird es unbequem, ist Diversifizierung für eine Region, die den ganzen Stack realistisch nie allein bauen wird, womöglich nicht die feige, sondern die rationale Antwort. Die ehrliche Variante von Souveränität wäre dann nicht Autarkie, sondern die Fähigkeit, den Lieferanten zu wechseln, wenn einer den Schalter umlegt, ohne dass das eigene Geschäft mit ihm stillsteht.

Der Preis der Autonomie

Bleibt die Frage, die diese Ausgabe aufwirft. Dass Europa Souveränität will, bestreitet niemand. Die eigentliche Frage ist der Preis: höhere Kosten, langsamere Verfügbarkeit, weniger Zugriff auf das jeweils beste Modell. Und ob das Geld dafür da ist. Auf die USA entfallen rund 50 Prozent des globalen Risikokapitals, auf China 40, auf Europa fünf. Solange sich daran nichts ändert, bleibt Souveränität das würdevollere Wort für eine gut gemanagte Abhängigkeit. Die Fable-5-Woche hat Europa beides gegeben, den Schreck und die Ausrede. Welche Lehre hängen bleibt, entscheidet sich nicht in den Hallen von Porte de Versailles, sondern in den Beschaffungsabteilungen, die nächsten Monat wieder eine Lizenz verlängern müssen.

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