Vier-Tage-Woche-Diskussion: Das gigantische Dilemma der Nice-to-Have-Economy
Kommentar. Ein Großteil unserer Arbeitsleistung fließt in Dinge, die wir rational betrachtet nicht brauchen. Wir wollen dennoch immer mehr davon. Deswegen wird sich die Vier-Tage-Woche nicht ausgehen. (Und die Klimakrise nicht besiegt werden.)
Die Vier-Tage-Woche steigert die Produktivität, besagen Studien. Aber ein Umstieg auf das Arbeitszeitmodell kann sich beim aktuellen Arbeitskräftemangel unmöglich ausgehen, rechnen Kritiker:innen vor. Beide Seite haben wohl recht. Es ist ein Dilemma: Immer Menschen fühlen sich in der optimierten Arbeitswelt von heute ständig ausgelaugt und lechzen nach mehr Erholung – auch um ihr Leistungspotenzial in der Arbeitszeit besser abrufen zu können. Doch der Workload ist meist deswegen zu hoch, weil Arbeitskräfte fehlen. Und das wird durch eine verkürzte Arbeitszeit und ein umständliches Schichtmodell in der kürzeren Woche mit großer Wahrscheinlichkeit nicht besser.
Während etwa Unternehmen im IT- oder Kreativ-Bereich von der individuellen Einführung der Vier-Tage-Woche durchaus profitieren können, bleibt sie für den Großteil der Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen völlig illusorisch. Zumindest in Österreich und anderen westlichen Ländern im Jahr 2023.
Warum fehlen trotz Automatisierung so unglaublich viele Arbeitskräfte?
Doch eigentlich ist es ja seltsam. Die Automatisierung schreitet unaufhörlich voran. Die aktuelle KI-Diskussion beflügelt alte (und absolut berechtigte) Überlegungen, dass Künstliche Intelligenzen schon bald jede Menge Jobs ersetzen könnten. Immer mehr Wirtschaftsleistung wird mit sehr wenig menschlicher Arbeitskraft erbracht. Warum fehlen so unglaublich viele Arbeitskräfte?
Die Antwort: Unser Wirtschaftssystem hat uns sehr kreativ darin gemacht, neue „Bedürfnisse“ zu kreieren. Denn das müssen wir, um den Wachstumsmotor am Laufen zu halten. Würden wir mit unserer Arbeitskraft nur abdecken, was wir rational betrachtet wirklich brauchen, also Essen, Wohnen, Bildung und dergleichen, ginge sich dank Automatisierung mittlerweile wahrscheinlich nicht nur eine Vier-Tage-Woche, sondern sogar eine Drei- oder gar Zwei-Tage-Woche für alle aus. (Klarerweise ließe sich das in unserem auf Wachstum ausgerichteten System nicht einfach so umsetzen. Es würde in einer apokalyptischen Wirtschaftskrise zusammenbrechen und ins komplette Chaos abdriften.)
Nice-to-Have-Economy: Die Vier-Tage-Woche verhindern wir selber
Über den Status, allen ein Leben zu ermöglichen, in dem sie ihre essenziellen Bedürfnisse abdecken können, ist unser System längst hinaus. Wir stecken ganz tief in einer Nice-to-Have-Economy. Ein Großteil unserer Arbeitsleistung fließt in Dinge, die wir rational betrachtet nicht brauchen. Denn von Dingen wie Grundnahrungsmitteln und leistbarem Wohnen wächst die Wirtschaft nicht. Es braucht immer neue Produkte und Dienstleistungen, von denen wir zunächst nicht wissen, dass es sie gibt, dann nicht wissen, dass wir sie brauchen und zuletzt nicht wissen, was wir getan haben, bevor es sie gab. Anders ausgedrückt: Wir schwimmen in Luxusgütern.
Und wir sind süchtig nach diesen Luxusgütern, süchtig nach diesen Nice-to-Haves. Für die Nachfrage, die den Arbeitskräftemangel antreibt und damit für uns die Vier-Tage-Woche verunmöglicht, sorgen wir also selber. Und perfiderweise sind die Jobs im essenziellen Bereich im Normalfall schlechter bezahlt und weniger attraktiv, als jene bei Nice-to-Have-Unternehmen, was die Situation am Arbeitsmarkt noch um eine problematische Dimension erweitert.
Verzicht? Die Klimakrise lässt grüßen
Es ist ein gigantisches Dilemma – zumindest de facto. Wenn wir weniger arbeiten wollten, müssten wir uns selbst in Verzicht üben. Wir müssten ein Stück weit von der Nice-to-Have-Economy wegkommen, die jede frei werdende Arbeitskapazität sofort mit neuen Nice-to-Have-Jobs absorbiert. Wir müssten das seit der industriellen Revolution vor mehr als 150 Jahren entstandene System grundlegend überarbeiten. Soweit so logisch, doch dass wir dazu gar nicht in der Lage sind, zeigt sich in der Klimakrise eindrücklich. Auch sie wird auf diese Weise nicht bewältigt werden.
We Are Unicorns: Was österreichische KMU von Japan lernen können
Wie das Wiener Team von We Are Unicorns mit dem Future Radar und Partnern in Japan eine gemeinsame Sprache für Unternehmen auf zwei Kontinenten schafft – und warum ein japanischer Konzern, der seit 120 Jahren über Arbeit nachdenkt, genau darin eine Chance sieht.
We Are Unicorns: Was österreichische KMU von Japan lernen können
Wie das Wiener Team von We Are Unicorns mit dem Future Radar und Partnern in Japan eine gemeinsame Sprache für Unternehmen auf zwei Kontinenten schafft – und warum ein japanischer Konzern, der seit 120 Jahren über Arbeit nachdenkt, genau darin eine Chance sieht.
An einem Mittwochabend in Yokohama treffen einander Gründerinnen und Gründer, Corporate-Innovator:innen, Studierende und Investor:innen im Tech Hub Yokohama; kein Panel, keine Preisverleihung, sondern ein offener Community-Abend unter dem Namen Yokohama Connect. Wenige Wochen später sitzt in einem Wiener Coworking-Space ein Bäckereichef neben einer Innovationsmanagerin und dem Vertreter eines Tourismusbetriebs – auch sie sprechen über die Zukunft ihrer Organisationen. Am Ende beider Abende steht dieselbe Frage: Wie zukunftsfähig sind wir wirklich?
Ein Werkzeug gegen die Ziellosigkeit
Österreich und Japan sind auf den ersten Blick weit voneinander entfernt. Bei näherer Betrachtung eint sie aber ein Muster: hohe Ingenieurskompetenz, eine dichte Landschaft aus kleinen und mittleren Unternehmen, starke Familienbetriebe, daneben große Konzerne und Städte, die vor ähnlichen Fragen stehen. Wer heute ein Unternehmen führt, hat selten Zeit für Buzzwords – gefragt sind Werkzeuge, die aus abstrakten Trends nächste Schritte machen; und eine Sprache, die über Ländergrenzen hinweg funktioniert.
Genau hier setzt das Wiener Unternehmen We Are Unicorns (WAU) an. Die Gründer:innen Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer arbeiten seit rund sieben Jahren mit Betrieben an Zukunftsthemen, zuvor gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich. Ihre Beobachtung: Viele KMU stehen mehrfach unter Druck – steigende Kosten, Energiewende, Fachkräftemangel und Digitalisierung verändern die Rahmenbedingungen, während im Alltag oft Zeit, Orientierung und leistbare Unterstützung fehlen. WAU versteht sich deshalb als „Innovationsabteilung as a Service“, die komplexe Zukunftsthemen in verständliche Handlungsfelder übersetzt und Betriebe bis zur Umsetzung begleitet.
Yokohama ist die zweitgrößte Stadt Japans | (c) Antomattei
Ihr zentrales Werkzeug ist das Future Radar. Es ordnet Zukunftsfähigkeit entlang von fünf Feldern: Menschen, Organisation und Kultur; digitale Prozesse, Automatisierung und KI; Kunden, Vertrieb und Services; Geschäftsmodelle und Plattformen; Energie, Kosten und Nachhaltigkeit. Daraus werden 55 konkrete Chancen statt tausend Schlagworte, entstanden in Co-Creation-Workshops mit KMU aus ganz Österreich sowie Partnern aus Universitäten und Forschung. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet nächste Schritte ab, die Betriebe eigenständig umsetzen können. Er ersetzt keine unternehmerische Entscheidung, sondern versteht sich als Sparringpartner, der ins Tun bringt.
Kommt das Future Radar in Yokohama auf den Tisch, betrachten alle Beteiligten dieselben fünf Felder, dieselben Fragen, dieselbe Auswertung. Ein japanisches KMU, ein Startup aus dem Tech Hub Yokohama und ein österreichischer Mittelständler sehen auf einen Blick, wo sie stark sind und welche Schritte sich ableiten lassen. Der Mehrwert entsteht im Vergleich.
Von Wien nach Yokohama
Warum aber der Blick nach Japan? Weil sich dort ein Ökosystem entwickelt hat, das als Referenz dienen kann. Rund um CIC Tokyo, Japans größten Startup-Campus, hat sich unter dem Dach von Venture Café Japan eine offene Innovationscommunity etabliert: wöchentliche Thursday Gatherings, Formate wie Yokohama Connect, Tsukuba Connéct oder Nagoya Connect, dazu Partner wie der Tech Hub Yokohama, der als Soft-Landing-Punkt für internationale Startups und KMU konzipiert ist. Dazu kommt die städtische Ebene: Der Midterm Plan der Stadt Yokohama verankert Nachhaltigkeit als Ziel bis 2029. Physische Orte, Community-Programme und Stadtstrategie greifen ineinander.
Wer dort sitzt und warum diese Unternehmen nach Europa schauen, zeigt Qubitcore: Das Unternehmen mit Sitz in Yokohama entwickelt Hardware für Quantencomputing, hervorgegangen aus der Forschung am Okinawa Institute of Science and Technology (OIST). Es verbindet mehrere Quantenprozessoren auf Basis von Ionenfallen über Licht miteinander und arbeitet so an fehlertoleranten Rechnern, die über die Grenzen eines einzelnen Prozessors hinaus skalieren.
„Das Quanteninternet entfaltet seinen vollen Wert erst durch grenzüberschreitende Vernetzung. Gerade Europa verfügt über große Tiefe in der Quantenoptik und in der Ionenfallenforschung. Wir hoffen, dass der Tech Hub Yokohama zur Brücke zwischen Yokohama und europäischen Forschungseinrichtungen, Unternehmen und Investoren wird“, so Ryuta Watanuki, Gründer und CEO von Qubitcore.
Der Tech Hub Yokohama. | (c) TechHub Yokohama
Damit solche Verbindungen tatsächlich entstehen, braucht es Brückenbauer. Auf japanischer Seite übernimmt Marcel Rasinger mit genten LLC diese Rolle: Als Mitinitiator von Yokohama Connéct verbindet er lokale Unternehmen, Startups und städtische Organisationen mit internationalen Partnern. Auf österreichischer Seite strukturiert WAU die Zukunftsthemen heimischer Betriebe so, dass sie in den Dialog mit japanischen Partnern passen.
Die Stimme aus Tokio
Warum diese Übersetzungsarbeit nötig ist, weiß Kentaro Imai aus eigener Erfahrung – er verantwortet beim japanischen Konzern Kokuyo die Global Marketing Division im Global Workplace Business und ist dort Ansprechpartner für Europa und Nordamerika. Kokuyo beschäftigt sich seit mehr als 120 Jahren damit, wie Menschen arbeiten und lernen, und nutzt die eigenen Büros seit den 1960er-Jahren als Versuchsflächen. „Ideen lassen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren“, sagt Imai, „sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch.“ Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung und Risiko unterschieden sich. Imai: „Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.“
Dass Zusammenarbeit über Kontinente hinweg dabei mehr braucht als Videocalls, ist für Imai keine Frage: „Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen – aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.“ Innovation beginne oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen und unerwarteten Begegnungen. Kokuyo hat deshalb Teile seiner Konzernzentrale The Campus in Tokio-Shinagawa für die Nachbarschaft geöffnet, samt Park, Shop und Coffee Stand. „Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen“, so Imai. Was The Campus für Tokio ist, soll der Tech Hub Yokohama für europäische Partner werden.
Für Imai ist das der Punkt, an dem Werkzeug und Erfahrung zusammenfinden könnten: „We Are Unicorns und das Future Radar machen abstrakte Veränderungen für KMU verständlich und helfen dabei, von weiten Schlagworten zu konkreten Chancen zu kommen.“ Kokuyo wiederum bringe Erfahrung darin ein, wie Menschen arbeiten, lernen und physische Umgebungen nutzen. „Gemeinsam könnte das Future Radar eine Chance identifizieren, und wir könnten helfen, sie in konkrete Arbeitsweisen, Umgebungen und Pilotprojekte zu übersetzen“, sagt Imai.
Tiefe trifft Tempo
Was können beide Seiten voneinander lernen? Imai warnt vor Klischees, sieht aber komplementäre Stärken: Japanische Organisationen zeigten im besten Fall langfristige Verbindlichkeit, hohe Aufmerksamkeit für Qualität, kontinuierliche, schrittweise Verbesserung und Geduld beim Aufbau von Vertrauen; österreichische und europäische Ökosysteme brächten direkte Auseinandersetzung, schnelles Experimentieren, starke Zusammenarbeit zwischen KMU, Startups und Universitäten und eine größere Bereitschaft, Entscheidungen trotz verbleibender Unsicherheit zu treffen. Imai: „Der produktivste Austausch ist nicht Japan gegen Österreich; es ist die Kombination aus japanischer Tiefe und österreichischer Agilität.“
Für WAU heißt das: Österreich kann von der langfristigen Ökosystem-Architektur Japans lernen, vom Zusammenspiel aus Infrastruktur, Community-Programmen und städtischer Strategie. Japan wiederum profitiert von der pragmatischen KMU-Kultur in Europa, von Betrieben, die mit wenigen Ressourcen neue Technologien testen und in überschaubaren Schritten starten.
Zurück nach Yokohama, an jenen Mittwochabend im Tech Hub: Was dort als offener Community-Abend beginnt, endet im besten Fall mit einem Projekt, das ein Wiener Betrieb und ein japanisches Startup gemeinsam angehen. Das Future Radar liefert die gemeinsame Ausgangslage, die Brückenbauer den Zugang. Oder, wie Imai es formuliert: „Die Zukunft ist nichts, worauf wir warten. Sie ist etwas, das wir greifbar machen, gemeinsam testen und durch Neugier laufend verbessern.“
Über We Are Unicorns
We Are Unicorns (WAU) macht Zukunftsarbeit für österreichische KMU konkret, leistbar und umsetzbar. Das Wiener Unternehmen von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer realisiert als „Innovationsabteilung as a Service“ auch Projekte für Regionen, Institutionen und Corporates. Zentraler Baustein ist das Future Radar mit 55 konkreten Chancen entlang von fünf Zukunftsfeldern, ergänzt um einen eigens entwickelten KI-Assistenten. Der Anspruch: Zukunft ohne Blabla.
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