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21.04.2017

Vienna Intrapreneur Academy: „Niemand ist auf Knopfdruck kreativ“

In der Vienna Intrapreneur Academy ist man überzeugt, dass es für Konzerne auf Dauer zu wenig sein wird, nur mit Startups zu kooperieren. Wichtiger sei die eigene Innovationskultur.

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Schauplatz Wien Liesing. Die meisten Wiener verbinden mit dem 23. Gemeindebezirk entweder das Niemandsland vor der Shopping City Süd, oder eine Gegend, die schlichtweg zu weit entfernt ist um dorthin zu fahren. Was sich jedoch in den Räumlichkeiten einer alten Klavierfabrik, in einem Backsteinhinterhof unweit vom Bahnhof Wien Atzgersdorf befindet, trotzt eher den Erwartungen – die „Vienna Intrapreneur Academy“. Im Inneren erinnert die Academy an einen hippen Co-Working Space, wie man es aus der Startup-Szene kennt. Inhaltlich unterscheidet sie sich aber sehr eindeutig davon. Die Academy ist ein Innovationslabor, in dem die Innovationskultur des eigenen Unternehmens bzw. der eigenen Mitarbeiter gefördert werden soll. Geschäftsführer Thomas Vajay erklärt, wie ein derartiges Lab funktioniert, und warum es auf lange Sicht nicht ausreichen kann, nur mit externen Startups zu kooperieren.

„Für Unternehmer gilt es, jene Mitarbeiter ausfindig zu machen, denen das sogenannte Entrepreneur-Gen in die Wiege gelegt wurde.“

Worum geht es bei der Vienna Intrapreneur Academy?

Wir vom NavigationLab konzipieren und betreiben „Corporate Innovation Labs“ schon seit 15 Jahren. Bei uns geht es um innerbetriebliche Innovation. In jeder Firma schlummern kritische und kreative Köpfe, die ansich nur richtig angesprochen werden müssen. Ein bunter Raum mit Bällen und Rutschen reicht jedenfalls nicht aus, um auf Knopfdruck innovativ zu sein. Daher haben wir uns vor einem Jahr entschieden die Vienna Intrapreneur Academy und das Thema Corporate-Lab als Gegenspieler zum reinen Startup-Hype ins Bewusstsein zu rücken.

Wer sind diese kreativen Köpfe?

Für Unternehmer gilt es, jene Mitarbeiter ausfindig zu machen, denen das sogenannte Entrepreneur-Gen in die Wiege gelegt wurde. Das sind oftmals jene Menschen, die in ihrer Tätigkeit bereits sehr abgestumpft sind. Seit Jahren beschäftigen sie sich mit dem gleichen Thema und darüberhinaus werden sie nicht gefragt. Innovation wird zwar von außen getrieben, aber die essentielle Rolle bei etwaigen Transformationen spielen die bestehenden Mitarbeiter.

Worauf kommt es bei einem Corporate-Lab an?

Ein Corporate Lab besteht aus drei Komponenten: Raum, Methode, Mensch. Wenn Unternehmen anfangen zu innovieren, richten sie zuerst einen Kreativraum ein. Das reicht aber bei weitem nicht aus, um einen kreativen Prozess zu starten. In diesem Raum müssen die richtigen Menschen mit der richtigen Methodik arbeiten. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, die drei Komponenten passend zu kombinieren. Wir bringen die Moderation und die Methoden mit, sodass der besagte Raum schlussendlich auch perfekt konzipiert ist. Die Ausgangslage ist vergleichbar der eines Kinos. Die tollsten Säle bringen nichts, ohne den richtigen Filmen und einem durchdachten Programm.

Wo setzt ihr thematisch bei den Kunden an?

Wir möchten die Menschen ermutigen, weit über den Tellerrand zu blicken. Sie sollen ganz neue Themenfelder entdecken.

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Zum Beispiel?

Ein kritisches Beispiel sind Mobilfunker. Sie stellen seit Jahren tolle Netze zur Verfügung und sind enttäuscht, wenn Anbieter wie Netflix dadurch Geld verdienen, indem sie Content durch diese Netze schicken. Der Mobilfunker soll überlegen, warum nicht er Netflix erfunden hat. Oder die Finanzindustrie, die Intermediäre 1.0, wären eigentlich prädestiniert gewesen für Plattformgeschäfte wie AirBnB oder Uber.

Wie sieht das Programm für ein Lab aus?

Ein Lab im klassischen Sinn besteht aus mehreren Phasen. Anfänglich müssen wir herausfinden, in welcher Ausgangslage sich das Unternehmen befindet. Danach werden die relevanten Themenkreise abgesteckt und konkretisiert. In einer Zukunftswerkstatt werden methodisch neue Produkte und Geschäftsmodelle erarbeitet. Sobald die Ideen einen gewissen Reifegrad erreicht haben, pitchen die Teilnehmer vor den Entscheidungsträgern des Unternehmens.

Kommt es in solchen Fällen zu Spin-Off-Gründungen?

Das kommt klarerweise auf das Produkt bzw die Idee an. Hat das Erarbeitete gar nichts mehr mit dem Kerngeschäft der Firma zu tun, sind Spin-off-Gründungen eine beliebte Variante. In den meisten Fällen versuchen wir jedoch eine Art „Parallelwelt“ nahe am Konzern entstehen zu lassen. Oft scheitern innovative Ansätze an den bürokratischen und hierarchischen Strukturen eines Konzerns. Davon wollen wir die Unternehmen mittels Bewusstseinsschaffung weg bewegen.

Wer nimmt an einem Corporate-Lab teil?

Es gilt die innerbetrieblichen Entrepreneure – Intrapreneure – zu finden. Dazu muss das Konzept des Labs glaubhaft in den Raum gestellt werden. Kritische und interessierte Personen springen früher oder später darauf an. Angenommen, ein Konzern mit vielen Mitarbeitern möchte im Bereich Internet of Things (IoT) Fuß fassen. Woher soll man in der Führungsebene wissen, wer möglicherweise ein Bastler ist und sich zu Hause seit langem mit dem Thema beschäftigt. Es geht um Personen mit Gründermentalität, die neugierig sind. Und nicht um jene, die mittels Ellbogentaktik möglichst schnell in der Managementebene aufsteigen möchten.

„Menschen sollen ermutigt werden, über den Tellerrand zu blicken und neue Themenfelder zu entdecken.“

Rätst du Corporates davon ab mit externen Startups zusammenzuarbeiten?

In keinster Weise, das Konzept ist gut – ich bin lediglich der Meinung, dass es auf Lange Sicht nicht ausreicht, einmal eine Startup-Challenge zu veranstalten oder aufs Pioneers Festival zu gehen. Ein Startup hat schließlich auch sein eigenes Interesse. Dass die junge Firma zu 100 Prozent bietet, was sich das große Unternehmen wünscht, passiert in den seltensten Fällen. Wenn das Startup in weiterer Folge nicht zur Gänze leisten kann oder will, was sich die Corporate vorstellt, entstehen Reibungspunkte. Corporates brauchen Fühler nach außen, um zu sehen, was in der Welt passiert. Gleichzeitig müssen sie Innovationen aber auch im eigenen Haus umsetzen können. Eine Leistung von einem Startup zuzukaufen, bringt für die Unternehmenskultur nämlich nichts.

Wirkt sich ein Lab auf die Unternehmenskultur aus?

Abgestumpfte Menschen bekommen neuen Schwung wieder Lust an der Arbeit. Natürlich wirkt sich das auch auf die Unternehmenskultur aus. Ziel ist es nicht, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu managen. Es soll eine Unit aufgebaut werden, in der sich einerseits inhaltlich etwas bewegt, andererseits ein positiver Effekt fürs Betriebsklima entsteht. Praktisch alle großen Player in Wien haben sich mit bereits mit dem Thema beschäftigt.

Zur Person

Thomas Vajay leitete über Jahre das „Innovation Lab“ bei der BAWAG P.S.K., einer der größten Banken Österreichs, un dagierte dort als Innovationsmanager sowie Teil des Strategiestabs. Seit 15 Jahren ist er Partner beim „Navigation Lab“ – Corporate Lab Builder und Agentur für Innovation und Intrapreneurship. 2015 rief er die „Vienna Intrapreneur Academy“ ins Leben.

HIER gehts zur Vienna Intrapreneur Academy

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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