Vom 13. bis 15. Jänner 2026 will die Alpha Omega Foundation mit „The Venture Mindset“ in Wien Corporate Venturing mit „Elite Leadership“ zusammenbringen. Die dreitägige Veranstaltung richtet sich an Entscheider:innen, die Corporate Venturing nicht als Nebenprojekt, sondern als strategisches Instrument für Wachstum und Transformation begreifen. Die Veranstaltung findet in der Wirtschaftskammer Österreich statt.

Zwei der prominentesten Speaker auf der Konferenz sind Nicolas Sauvage und Mirella Lisboa. Sauvage ist Founder und President von TDK Ventures, dem Corporate-Venture-Capital-Arm (CVC) des japanischen Elektronikkonzerns TDK, und gehört zu den sichtbarsten Köpfen der CVC-Szene. Er gilt als profilierter Corporate-Venturing-Praktiker und ist Host des Podcasts Corporate Venturing Insider.

Mirella Lisboa wiederum verantwortet bei BASF Agricultural Solutions LATAM den Bereich Open Innovation & Digital Solutions und führt damit unter anderem das Startup- und Open-Innovation-Programm AgroStart in Lateinamerika. In der Corporate-Venturing-Community ist sie als Stimme an der Schnittstelle von Agrar-Innovation, Partnerschaften und Venture-Ökosystemen bekannt. Im Vorfeld des Events wurden Sauvage und Lisboa von brutkasten in einem Doppel-Interview befragt.

Nicolas, wo stehen wir aus deiner Sicht bei Corporate Venturing im Jahr 2025?

Nicolas Sauvage: In den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren ist Corporate Venturing nicht nur um den Faktor 10 in der Anzahl gewachsen, es ist auch in der Qualität gereift. Wichtiger als die Frage, wie viele CVCs es heute gibt, ist, dass viele inzwischen mehrere Zyklen überstanden haben und dabei Governance, Erfahrung und „institutionelles Gedächtnis“ aufgebaut haben.

Gleichzeitig gibt es immer eine Fragilität im Corporate Venturing, weil man an einen Mutterkonzern gekoppelt ist, der pivotieren, die Strategie ändern oder den CEO wechseln kann. Diese Fragilität ist nicht unvermeidlich und sie erfordert bewusstes Design, ein klares Mandat und eine breite interne Abstimmung, um sie zu reduzieren. Trotzdem hat sich Corporate Venturing in den vergangenen fünf Jahren stark professionalisiert. Wir haben Best Practices in der Branche verbessert und sie stärker verbreitet.

Ich glaube aber weiterhin, dass wir als Branche noch besser werden können, weil wir Best Practices noch breiter teilen könnten. Es geht nicht nur darum, sie mit anderen CVC-Teams zu teilen, sondern sie auch mit ihren Mutterkonzernen zu teilen. Ich glaube nicht, dass irgendjemand morgens aufwacht und sagt: „Heute werde ich einen schlechten Job im Corporate Venturing machen.“ Alle wollen einen guten Job machen und Mehrwert schaffen, aber sie brauchen das richtige Design, um Wirkung zu erzielen – sowohl für das Corporate als auch für die Unternehmer:innen, die sie unterstützen.

Deshalb sind Gelegenheiten zum Austausch wie die Venture Mindset Conference, die Global Corporate Venturing Conference und ähnliche Events hilfreich. Menschen treffen sich, teilen Praktiken und sprechen darüber, wie sie gegenüber ihrem Mutterkonzern effektiver sein können.

Mirella, in Österreich sagen viele Corporate-Venturing-Teams, Profitabilität sei wichtiger geworden und es gebe weniger Spielraum für Experimente, weil die Wirtschaftslage schwierig ist. Ist das Bild in Brasilien und Lateinamerika generell ähnlich?

Mirella Lisboa: Ja, und ich würde sogar sagen, dass Corporate Venturing in Brasilien und in Lateinamerika keine Nebenaktivitäten für Corporates mehr ist. Es wird zu einem strategischen Betriebssystem, über das Unternehmen Zugang zur Zukunft erhalten. Es geht es nicht mehr nur darum, in Innovation zu investieren. Es geht darum, strategische Fähigkeiten durch Zusammenarbeit zwischen Startups, Technologie und großen Unternehmen aufzubauen.

Wir folgen Trends aus großen Technologie-Hubs weltweit, wie dem Silicon Valley, China und Europa, wo man Universitäten und große Unternehmen miteinander verbindet, um Hindernisse und Herausforderungen zu überwinden. Wir stehen gleichzeitig vor wirtschaftlichen, politischen und Klimakrisen. Daher müssen wir kurzfristige Ergebnisse in unserem täglichen Kerngeschäft mit langfristigem Denken darüber, wie wir als Unternehmen überleben werden, ausbalancieren

Wir innovieren in Zusammenarbeit mit Startups, behalten dabei aber auch einen klaren Blick auf strategische Ergebnisse und darauf, wie wir in Zukunft finanziell profitieren können. Das Ziel ist, den Betrieb aufrechtzuerhalten und gleichzeitig neue Geschäfte, neue Produkte und neue Bewegungen zu schaffen.

Nicolas, ist dieser Druck hin zu messbarerem Impact etwas, das du ebenfalls siehst, und hältst du das für gesund?

Nicolas Sauvage: Ich finde, Corporates sollten durchaus anspruchsvoll sein. Das ist Teil der Professionalisierung. Sie sollten einen Wertbeitrag für das Unternehmen einfordern. Das bedeutet, die richtigen KPIs zu setzen und sie konkret zu machen. Zum Beispiel kann es einen Corporate VC geben, der auf Exploitation des heutigen Geschäfts fokussiert ist; dann sollte der Wert, den der CVC in den nächsten zwei Jahren bringt, für diesen Zeitrahmen klar sein.

Aber selbst wenn du eine Explorationsmission hast – wie wir sie bei TDK Ventures haben, mit Blick auf neue Märkte, neue Technologien, neue Use Cases und neue Anwendungen – sollte man es trotzdem mit der langfristigen Strategie des Mutterkonzerns verknüpfen und auch mit kurzfristigen Explorations-Piloten, mit Klarheit darüber, was das Unternehmen lernen wird und wie es den Startups, mit denen wir arbeiten, nützt – egal ob wir in sie investieren oder nicht. Exploration ist nicht vage. Es bedeutet, Lernziele, strategische Optionalität und langfristige Relevanz explizit zu machen.

Eine Sache, bei der wir bei TDK Ventures bewusst vorgehen, ist, dass wir uns nicht auf Portfoliounternehmen beschränken. Wir arbeiten auch mit Startups, in die wir uns entscheiden, nicht zu investieren – manchmal, weil sie in einer zu späten Phase sind. Und tatsächlich kann es, wenn ein Startup späterphasig ist, leichter sein, mit ihm einen Piloten umzusetzen.

Also ja: Der Druck und die Erwartung nach konkretem Impact sind gut. Es ist auch ein Signal, dass die Corporate-Venturing-Branche sich professionalisiert, weil die Menschen inzwischen wissen, was sie erwarten können. Sie haben Erfolgsgeschichten gesehen und sagen: „Das will ich auch.“ Das hebt die Messlatte – und genau das wollen wir.

Wenn du auf Europa blickst: Welche Länder oder Regionen sind deiner Meinung nach „Best Practice“-Beispiele, wenn es um Corporate Venturing geht – und warum?

Nicolas Sauvage: Das ist eine schwierige Frage, weil man sich in dem Moment, in dem man darauf antwortet, Freunde und Feinde macht. Ich fange von der Unternehmerseite an. Wir haben vor zwei Jahren einen Fonds namens Fund EX1 aufgelegt, unseren ersten Multi-LP-Fonds. Er ist geografisch auf Nordamerika und Europa fokussiert und dreht sich um Dekarbonisierung, Energieerzeugung, Energiespeicherung und Energie-Resilienz.

Wir haben Europa ausgewählt, weil wir sehen konnten, dass eine Energiekrise kommt, und wir konnten die Abhängigkeit von anderen Ländern als eine ernsthafte Herausforderung erkennen, die sich abzeichnete. Wir wussten, dass es in Europa als Konsequenz großartige Unternehmer:innen geben würde, die Energielösungen bauen – und wir wollen in sie investieren.

Wir haben zum Beispiel in Deutschland investiert, in ein Unternehmen, das an Sustainable Aviation Fuel arbeitet: INERATEC. Wir haben auch in Italien investiert, und in diesem Fall haben wir bereits ganz zu Beginn investiert, als eines der ersten Investments, in ein Unternehmen, das an Methan-Pyrolyse arbeitet: Tulum.

Wir sehen durchaus Unterschiede zwischen Corporate VCs in den USA und in Europa. Es gibt in beiden Regionen ein sehr starkes Gefühl von Purpose, und tendenziell ist es in Europa sogar noch stärker. Aber das Gefühl von Dringlichkeit, das man oft im Silicon Valley sieht, ist möglicherweise nicht dasselbe. Deshalb schätze ich einen Mix an Investmentpartnern. Das ist keine Frage von Talent oder Ambition, sondern oft von kulturellen und strukturellen Anreizen rund um Geschwindigkeit und Risiko.

Wenn du Unternehmer:innen hast, die globalen Impact wollen, hilft es, einen guten Mix aus VCs und Corporate VCs zu haben, und auch Corporate VCs aus unterschiedlichen Regionen. Das gilt auch für Brasilien und Lateinamerika. Wenn Unternehmer:innen global skalieren wollen, hilft es, wenn sie bereits internationale Unterstützung haben.

Mirella, was würdest du sagen, sind die spezifischen Stärken der Corporate-Venturing-Landschaft in Lateinamerika, und welche Sektoren treiben sie?

Mirella Lisboa: Ich fange ebenfalls von der Unternehmerseite an. Hier ist Fintech das relevanteste Segment. Startups lösen strukturelle Probleme mit hoher Wirkung. Und Fintech bleibt die stärkste Kategorie – nicht nur bei Payments, sondern auch bei Krediten. Das hängt auch stark mit Agribusiness zusammen, über Embedded Finance und über finanzielle Struktur.

Das zweite große Segment ist Agtech. Agtech expandiert schnell, getrieben durch Klimadruck und Ernährungssicherheit sowie durch den Bedarf an prädiktiver, KI-gestützter Landwirtschaft. Und wenn du Logistik und Supply Chain dazu nimmst, siehst du einen weiteren Bereich, der schnell skaliert – besonders mit dem Wachstum von E-Commerce und Infrastruktur-Lücken. Diese drei Segmente wachsen nicht wegen Hype. Sie wachsen, weil sie echte systemische Probleme lösen, denen wir in Lateinamerika heute gegenüberstehen.

Wenn es um Zusammenarbeit mit Europa geht, mag ich das Framing nicht, dass Europa Innovation nach Lateinamerika exportiert oder Lateinamerika Innovation nach Europa exportiert. Ich fokussiere mich auf Co-Development. Europa bringt außergewöhnliche wissenschaftliche Stärke sowie regulatorische Reife und Präzision. Wir bringen Skalierung, Vielfalt und auch Variabilität in der Geschwindigkeit der Adoption mit, weil wir eine diverse Region mit unterschiedlichen Prioritäten sind – aber wir sind offen, aus einer globalen Perspektive gemeinsam zu innovieren. Wenn wir beides kombinieren, können wir einen Innovationszyklus schaffen, in dem wissenschaftliche Exzellenz unter realer Komplexität getestet und dann über Kontinente hinweg skaliert wird.

Wenn du nach Ländern fragst: Brasilien ist der stärkste Corporate-Venturing-Markt in Lateinamerika. Wir haben die höchste Anzahl strukturierter Corporate-Fonds, das tiefste Innovationsökosystem und die höchste Konzentration an Startups, die skalieren können.

Kolumbien und Mexiko sind neben Brasilien ebenfalls wichtig, mit Unicorns und schnell wachsenden Startups. Mexiko steigt schnell auf – wegen Nearshoring, starker Corporate-Nachfrage und einer lebendigen Fintech- und Retail-Landschaft, insbesondere wegen der Nähe zum US-Markt. Chile sticht bei Nachhaltigkeit, Bergbau und Energie hervor. Kolumbien hat starke Fintech- und Retail-Innovationen und exportiert viel dieser Innovationen in andere Länder.

Argentinien bleibt ein starkes Zentrum für technisches Talent, und wir lernen viel aus der dortigen Erfahrung, Universitätstalente mit Unternehmertum zu verbinden. Argentinien wird auch stärker zu einem Protagonisten im Early-Stage-Deep-Tech-Bereich.

Und in vielen kleineren Volkswirtschaften müssen Startups über ihren Heimatmarkt hinaus expandieren, um zu überleben und zu skalieren – daher starten sie mit einer internationaleren Vision. Das ist auch der Grund, warum internationale Fonds viel investieren: um Startups zu helfen, in anderen Ländern zu operieren und international zu skalieren.

Wenn ein Unternehmen entscheidet, Corporate Venturing zu starten – sei es über einen CVC-Fonds oder andere Modelle: Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Mirella Lisboa: Erstens braucht der CVC eine klare Investment-These, die mit der langfristigen Strategie des Unternehmens verbunden ist. Er kann nicht opportunistisch oder trendgetrieben sein. Aber es gibt eine weitere große Lektion, die wir in Brasilien gelernt haben – auch aus schmerzhaften Erfahrungen in großen Unternehmen: Du brauchst die Fähigkeit, Startups ins Kerngeschäft zu integrieren. Das ist entscheidend. Ohne Zugang zu Markt, Distribution, Daten und internen Champions übersetzt sich die Investition nicht in Wert.

Als wir wirklich verstanden haben, dass der letzte Schritt der CVC-Strategie Integration ist, haben wir auch verstanden, dass es nicht nur darum geht, im Unternehmen eine Tür zu öffnen. Es geht darum, als Venture Client zu agieren. Bei CVC geht es nicht nur um Geld, es geht um Smart Money. Wenn ein Startup keine Kund:innen gewinnt und seine Technologie nicht in einer sinnvollen Umgebung testen kann, löst Geld allein das Problem nicht.

Ein Unternehmen kann eine geschützte Umgebung anbieten, Zugang zu Kund:innen und eine Struktur für Skalierung. Das schafft ein Support-Ökosystem, das hilft, Technologie zu skalieren und über zehn oder fünfzehn Jahre finanzielle Ergebnisse zu erreichen.

Und ein weiterer Erfolgsfaktor ist, Führungskräfte auf die richtigen KPIs zu schulen. CVC-KPIs sind anders als finanzielle KPIs des Kerngeschäfts. Wenn sich die Führung ändert oder sich die Strategie ändert, kann ein CVC über Nacht beendet werden. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, die Führungsspitze über den langfristigen strategischen Wert von Corporate Venture Capital aufzuklären.

Wenn CVC nicht vollständig als strategisches Thema verstanden wird – eines, das Optionalität, zukünftige Umsätze und organisationales Lernen aufbaut –, wird es anfällig für Verschiebungen in Prioritäten oder Konjunkturzyklen. Nur ein starkes internes Narrativ stellt Kontinuität sicher, schützt Beziehungen zu Startups und ermöglicht, dass Investitionen in echtes Capability Building übersetzt werden.

Nicolas, wie blickst du auf das Thema Erfolgsfaktoren für Corporate-Venture-Initiativen?

Nicolas Sauvage: Die Investment-These ist sehr wichtig. Ich denke auch, man braucht breites Verständnis und Unterstützung im gesamten Unternehmen, bevor man startet. Wenn der CEO einen CVC will, die Organisation aber nicht versteht, warum – oder wenn jemand intern einen CVC genehmigt bekommt, ohne breite Unterstützung –, ist es unwahrscheinlich, dass er erfolgreich ist.

Ein CVC funktioniert nicht in Isolation. Er muss mit dem Mutterkonzern integriert sein, mit einem effektiven Austausch in beide Richtungen. Wenn du mit schwacher Unterstützung startest, wirst du Schwierigkeiten haben, für Unternehmer:innen wirksam zu sein, und du wirst Schwierigkeiten haben, Wert zurück ins Unternehmen zu liefern.

Wenn du mit einem starken und gemeinsamen „Warum“ startest – egal ob das Mandat Exploitation oder Exploration ist –, baust du eine Basis an Unterstützung auf, und dann kannst du echten Wert sowohl für das Corporate als auch für die Unternehmer:innen liefern. Das kann starke „Equal-Win-Engagements“ mit dem Mutterkonzern schaffen. Aber ich will es auch nicht so klingen lassen, als wäre es trivial. Ein CVC umfasst Hunderte Design-Entscheidungen. Es gibt keinen einzelnen CVC, den man kopieren kann.

Ein guter Teil der Design-Entscheidungen muss zum Mutterkonzern passen und dazu, wie er erwartet, Wert zu schaffen. Ein weiterer guter Teil geht darum, wie ein finanzieller VC zu agieren hat, mit den Best Practices, die damit einhergehen. Du musst diese beiden Seiten miteinander verheiraten. Wenn du das tust, kannst du Wert für Unternehmer:innen, für Co-Investor:innen und für den Mutterkonzern schaffen. Aber du hast keine Chance, wenn du nicht mit einem starken „Warum“ startest.

Ihr sprecht beide bei „The Venture Mindset“-Konferenz in Wien im Jänner. Nicolas, was kann das Publikum von deinem Vortrag erwarten, und worauf freust du dich bei der Konferenz am meisten?

Nicolas Sauvage: Was ich mir von dem Event erhoffe, ist erstens, Österreich besser zu verstehen – das Ökosystem, die Innovationsmöglichkeiten. Es ist möglich, dass ich den Wert und die potenziellen Investmentmöglichkeiten in Österreich noch nicht genug würdige. Ich weiß, ich werde Side-Meetings haben, unter anderem mit Vertreter:innen aus der Politik und mit Führungskräften, und ich will von ihnen lernen.

Ich bin ehrlich: Ein Teil dieser Motivation ist egoistisch, und dennoch kann es auch nützlich sein, weil es großartig wäre, wenn wir in Österreich investieren oder Startups dort unterstützen könnten – durch Engagements mit TDK. Unser Mutterkonzern TDK hat bereits R&D-Teams in Österreich, also sind wir verankert, aber TDK Ventures ist noch nicht in das breitere Ökosystem integriert.

Aus Sicht des Publikums will ich teilen, was ich im Corporate Venturing gelernt habe – während der Keynote, im Panel und in Side Conversations. Wir haben über Druck und Herausforderungen gesprochen, und ich kann Ideen teilen, wie man das Design neuer oder bestehender CVCs verbessern kann, damit sie effektiver werden.

Ich werde auch teilen, was ich über den „Corporate Venturing Insider„-Podcast gelernt habe. Ich komme auf fast 120 einstündige, tiefgehende Gespräche mit Corporate-Venturing-Leader:innen, die Best Practices geteilt haben und auch die Lektionen, die sie durch schmerzhafte Fehler gelernt haben. Daher hoffe ich, sowohl von Wien zu lernen als auch etwas Konkretes beizutragen, während ich dort bin.

Mirella, was kann das Publikum von deiner Keynote erwarten, und worauf freust du dich in Wien am meisten?

Die Menschen können eine praktische Perspektive darauf erwarten, wie Innovation in einer der dynamischsten Regionen der Welt aussieht. Ich werde Insights aus der Praxis mitbringen – sowohl strategisch als auch in der Realität verankert. Weil ich in einem multinationalen Unternehmen arbeite, werde über ich reale Beispiele sprechen, wie Lateinamerika und Europa zusammenarbeiten, um die nächste Generation von Innovation zu beschleunigen – insbesondere in der Landwirtschaft. Landwirtschaft ist ein Bereich, in dem globale Zusammenarbeit Sinn ergibt, weil die Herausforderungen globale sind.

Innerhalb des BASF-Ökosystems kann ich zeigen, wie wir den Markt für europäische Startups in Brasilien öffnen. Und ich kann auch die andere Seite zeigen, nämlich wie wir Startups aus Brasilien, Argentinien und Mexiko dabei helfen, Märkte zu erschließen und durch unser Corporate-Venture-Capital-Programm und unser Venture-Client-Programm von Erfahrungen aus aller Welt zu lernen. Ich möchte nicht nur über Erfolge, sondern auch über Misserfolge sprechen, denn aus Fehlern zu lernen ist ein wirkungsvoller Weg, um die Innovationspraxis zu verbessern.

Worauf ich mich am meisten freue, ist eine offene Konversation, die Wissenschaft, Technologie und reale Herausforderungen verbindet. Für mich liegt der Wert dieser Konferenz darin, eine Brücke zu bauen und Perspektiven zwischen Regionen auszurichten und dann zu identifizieren, wo Zusammenarbeit Innovation in der Landwirtschaft wirklich beschleunigen kann. Ich werde dort sein, um zu lernen, um Ideen herauszufordern und um gemeinsam zu gestalten – mit CVCs und Unternehmen, die auf eine globalere Weise arbeiten wollen.