Seit dem Start vor etwa zehn Jahren keine Woche ohne Netto-Wachstum. Diese Statistik kann das Wiener Telekom-Unternehmen Ventocom vorweisen. Dahinter steht ein Gründer- und Führungsteam aus einigen der erfahrensten Telekom-Manager:innen des Landes. Im brutkasten-Talk erzählte Co-Founder und CEO Michael Krammer, wie er seine Learnings aus mehreren Stationen in der Branche heute umsetzt.

Von max.mobil über den tele.ring-Verkauf zum Orange-Exit an Drei

Krammer startete seine Mobilfunk-Karriere als Leiter des Kundenservice bei max.mobil (später T-Mobile, heute Magenta), wo er ins Top-Management aufstieg. Er brachte dann tele.ring als Geschäftsführer in die Gewinnzone und 2006 zur Milliarden-Übernahme durch T-Mobile (heute Magenta). Nach einem Intermezzo in Deutschland wurde der Manager One-CEO und vollzog das Rebranding zu Orange und später den Verkauf an Drei 2013.

Marktkonsolidierung: Drei Konzerne koordinieren sich leichter

„Der Markt war also konsolidiert, zuerst von fünf auf vier große Player [Anm. nach der Übernahme von tele.ring durch T-Mobile], dann von vier auf drei [Übernahme von Orange durch Drei]. Und ohne jemandem etwas Böses unterstellen zu wollen: Das bedeutet natürlich, dass sich die Unternehmen leichter – auch unbeabsichtigt – koordinieren. Die Marktanteile sind einigermaßen gleich, es gibt weniger Wettbewerb und deshalb Preiserhöhungen“, erzählt Krammer im brutkasten-Talk. Im Frühjahr 2013 sei diese Dynamik schon erkennbar gewesen. „Und das war der Zeitpunkt, wo wir gesagt haben: Okay, jetzt wollen wir’s wissen. Wir gründen!“

EU-Auflage brachte Möglichkeit für virtuelle Netzbetreiber

Eine EU-Auflage für die Übernahme von Orange durch Drei habe zudem eine gute Ausgangslage geschaffen. Demnach musste der Telekom-Konzern (und auch der Mitbewerb) virtuelle Netzbetreiber auf seinem Netz zulassen. Hier setzten Krammer und sein Team, das sich bereits aus der Zeit bei tele.ring kannte, an. Sie gründeten Ventocom – und fanden nahezu sofort den entscheidenden Partner, wie Krammer erzählt.

Ventocom-Partnerschaft mit Hofer: „Manchmal muss man auch Glück haben“

„Nicht alles ist Können, nicht alles ist Wissen, manchmal muss man auch Glück haben und zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein“, räumt der Manager ein. In diesem Fall habe dies darin bestanden, dass man bei Hofer über einen Zeitungsartikel auf die neu gegründete Ventocom aufmerksam geworden sei. „Wir hatten mit Hofer schon in der Zeit bei Orange mit der Marke „Yesss!“ zusammengearbeitet. Als sie gesehen haben, dass unser Team im Mobilfunk wieder etwas startet, sind sie an uns herangetreten. So ist die Kooperation hinter HoT entstanden“, erzählt Krammer.

Neben HoT betreibt Ventocom weitere gebrandete Mobiltelefonie-Anbieter, etwa Liwest Mobil oder Raiffeisen Mobil. Rapid Mobil des Wiener Fußballklubs, dessen Präsident Krammer von 2013 bis 2019 war, wurde kürzlich eingestellt. Zugpferd bleibt klar die Hofer-Marke. Aber was macht den Erfolg aus?

„Alle jene Dinge verwirklicht, die wir in den großen Corporates nicht verwirklichen konnten“

Aus der langjährigen Erfahrung als Management-Team bei großen Mobilfunkern habe man gewusst, wie sehr Legacy-Systeme, ob in der IT oder bei Tarifen, Innovation blockieren können. „Wir haben einfach alle jene Dinge verwirklicht, die wir in den großen Corporates nicht verwirklichen konnten“, sagt Krammer. Dabei habe man eine „ganz starke Selbstdisziplin“ bewahrt und sei „nicht auf jede Verlockung aufgesprungen“.

Zugleich sei schon zum Start klar gewesen, dass Hofer kein Service vor Ort wie in den Shops der Mobilfunker bieten könne, man habe also das beste digitale Kundenerlebnis und ein starkes Callcenter aufbauen wollen.

Tarife werden für HoT-Kund:innen automatisch besser

Die Message ist indessen klar: Gerechtigkeit, Fairness und Transparenz. Das bedeute etwa, keine zusätzlichen Gebühren wie Servicepauschalen, erklärt Krammer. Und wenige Tarife – um genau zu sein drei, die auch bei Bestandskunden automatisch geändert werden, wobei sie immer nur besser werden können. „Das hat zu Beginn viele Kund:innen überrascht und zu Anrufen im Call Center veranlasst. Mittlerweile haben die Kund:innen das realisiert und werden dadurch zu den besten Botschaftern für uns. Wir haben ein unglaubliches Weiterempfehlungsverhalten“, sagt der Ventocom-Chef.

Ventocom-Partner übernehmen Marketing und Vertrieb

Das sei auch ein Grund, warum man in einem Markt mit etwa 100 Millionen Euro Werbeausgaben im Jahr gut performe, obwohl entsprechende Werbebudgets „niemals für uns erreichbar“ seien. Der zweite Grund sei die richtige Partnerwahl. Ein solcher brauche „eine große Kundenbasis, eine leistungsfähige Vertriebsstruktur und ein relevantes Marketing-Budget“ – eben wie Hofer. Denn aus der Erfahrung bei tele.ring und Orange habe man gewusst, es brauche 20 Prozent des Umsatzes für Marketing und Vertrieb. Nachdem die Partner dies übernehmen, könne man das eingesparte Geld als günstigeren Tarif an die Kund:innen weitergeben.

Von Beginn an eingespieltes Team bei Ventocom

Ein weiteres Erfolgsgeheimnis sei das von Beginn an eingespielte Team – nicht nur im Management. „In Wirklichkeit funktioniert die Ventocom wie eine große Familie. Die wenigsten, die bei uns arbeiten, haben wir ‚von der Straße angeworben‘, sondern das sind hauptsächlich Leute, die wir aus unseren Vorunternehmen kennen. Zehn Leute haben aus einer fixen Anstellung bei Mobilfunk-Anbietern zu uns gewechselt, noch bevor wir einen einzigen Kunden und einen einzigen Cent Umsatz hatten. Das schafft schon einen Spirit, der sich weiterträgt“, sagt Krammer.

„Zumindest 50 Prozent meiner Tätigkeit, die ich als Corporate-CEO gemacht habe, war unproduktiv“

Die Mitarbeiter:innen würden die Unternehmensprinzipien mittragen. Es gebe keine Firmenautos und dergleichen, dafür gute Gehälter und völlige Transparenz innerhalb des Unternehmens, das man bewusst nicht zu groß werden lasse. Daher würde er sich auch „nicht eine Sekunde“ nach der Welt der großen Telekom-Unternehmen zurücksehnen, sagt der Ventocom-Chef. „Mein Empfinden ist, dass zumindest 50 Prozent meiner Tätigkeit, die ich als Corporate-CEO gemacht habe, unproduktiv war. Für irgendwelche Matrix-Organisationen irgendetwas vorzubereiten oder zu Meetings zu fliegen – diese Zeit kann man im Kreativprozess, in der Mitarbeiterführung, für Verbesserungen für Kund:innen, in der Produktentwicklung oder im Partnermanagement nutzen und nicht für irgendwelche Luftmaschen“.