Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

27.10.2025

INTERVIEW

TU-Wien-Rektor Schneider: „Unser mittelfristiges Ziel: 30 bis 50 Spin-offs pro Jahr“

Jens Schneider, Rektor der TU Wien, spricht im Interview über die aktuelle Spin-off-Strategie und Zusammenarbeit auf mehreren Ebenen.

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Seit etwa zwei Jahren ist Jens Schneider Rektor der Technischen Universität Wien (TU Wien). Dieses Jahr setzte er mit der Uni gleich mehrere auffällige Schritte in Sachen Spin-off-Strategie: Im März wurden erstmals die Pläne für den gemeinsam mit Speedinvest aufgestellten Fonds Noctua Science Ventures präsentiert. Im Mai folgte die Vorstellung der neuen „Spinoff Factory“.

Zuletzt präsentierte sich die TU Wien am Verbund Venture Day als Teil der Initiative „Energy Launchpad“, die ebenfalls Spin-offs fördern soll, zusammen mit ETH Zürich, TU München, Verbund, EnBW und Energie 360° – brutkasten berichtete.

Im Interview im Rahmen des Verbund Venture Day sprach brutkasten mit Schneider über die Spin-off-Strategie, das neue „Energy Launchpad“, die Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Corporates sowie zwischen Universitäten untereinander – und über eine Vision von Wien als „das neue New York, aber anders interpretiert“.

brutkasten: Die TU Wien hat in letzter Zeit ihre Spin-off-Strategie sehr stark forciert. Die Strategie hat mehrere Komponenten. Was sind für Sie die Kernelemente, mit denen Sie die Ausgründungen in der TU Wien vorantreiben wollen?

Jens Schneider: Drei Kernelemente sind entscheidend: Erstens die ‚Spin-off Factory‘, die entlang der gesamten Student Journey und Researcher Journey – von Bachelor und Master über Docs und Postdocs bis zu Professor:innen – maßgeschneiderte Serviceleistungen bietet. Dies soll dazu dienen, dass Entrepreneurship und Ausgründung gut begleitet und dadurch viele an der TU Wien motiviert werden, selbst zu gründen.

Der zweite Punkt ist mir besonders wichtig: Wir entwickeln gerade das Konzept ‚Entrepreneurship for All‘. Wir wollen unternehmerische Grundlagen bereits im Bachelorstudium in allen Fakultäten verankern. Nicht jede:r Studierende soll gründen. Aber jede:r soll in Kontakt mit Entrepreneurship kommen, um zu verstehen, wie ein Unternehmen funktioniert. Es soll vermittelt werden, was ein Businessplan ist und was Cashflow bedeutet, wie Buchführung grundsätzlich funktioniert und wie eine Bilanz aufgebaut ist. In Unternehmensberatungen wird das manchmal als “Mini MBA” bezeichnet. Dieses wirtschaftliche Grundverständnis ist enorm wichtig, weil es einem überall helfen kann, egal welchen Karriereweg man nimmt.

Der dritte Punkt, der mir ebenfalls sehr wichtig ist, betrifft das Schaffen von Strukturen, die eine die Ausgründung wirklich aktiv unterstützen. Ein Beispiel hierfür ist unser Pre-Seed Fonds Noctua Ventures, den wir gemeinsam mit Speedinvest aufgesetzt haben.

Gleichzeitig ist es auch sehr wichtig, die internen Regelwerke in der TU Wien so zu gestalten, dass bekannt ist, was man machen darf und was nicht. Denn es kann auch Interessenskonflikte geben. Es muss geregelt sein, zu welchen Bedingungen Räume, Labore oder High-Performance-Computer genutzt werden können oder wie Anstellungsverhältnisse gestaltet sein müssen, damit man parallel an der TU Wien und im Spin-off arbeiten kann. Und bei Erfindungen bzw. IP muss geklärt sein, was im Bereich der TU Wien und was beim Spin-off liegt und wie beide Partner die Erfindungen möglichst erfolgreich valorisieren.

Gestern haben wir entschieden, die TU Wien an einem unserer vielversprechendsten Spin-offs mit einem ‚IP for Shares‘-Modell zu beteiligen. Das bedeutet, dass wir als TU Wien nicht sofort das Geld aus dem IP-Lizenzvertrag erhalten, sondern einen Anteil an dem Startup halten, und selbst investieren. Das machen wir naturgemäß nur bei Themen und Technologien, von denen wir überzeugt sind, dass es funktionieren wird.

Die drei Elemente sind also: erstens die komplette “Customer Journey” unserer Studentinnen und Studenten und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bedienen, zweitens Entrepreneurship in der Lehre von Anfang und drittens die richtigen Randbedingungen dafür zu schaffen, dass Spin-offs und die TU Wien profitieren.

Was sind die mittelfristigen Ziele, die Sie sich gesetzt haben? Kann man das in Zahlen gießen?

Unser mittelfristiges Ziel: 30 bis 50 Spin-offs pro Jahr an der TU Wien und 100 bis 200 im gesamten TU-Austria-Netzwerk. TU Austria besteht aus TU Wien, TU Graz, Montanuni Leoben und den technischen Fakultäten der Unis Linz und Innsbruck sowie der BOKU Wien.

Wir stehen momentan bei etwa zehn Millionen Euro.

Wir brauchen eine breitere Basis, weshalb ich überzeugt bin, dass es nicht reicht, nur auf der Ebene der Doktorand:innen, Postdocs und Professor:innen anzusetzen. Wir müssen die Anreize schon bei Bachelor und Master setzen. Die TU Wien hat 25.000 Studierende, die TU Austria insgesamt rund 40.000. Wenn wir die technik-affinen Studierenden der Uni Innsbruck, der JKU Linz und der BOKU noch dazurechnen, kommen wir locker auf 100.000 Studierende. Das ist ein wahnsinniges Potenzial, das überhaupt noch nicht ausgeschöpft ist.

Und eine weitere Zahl: Wir lukrieren zur Zeit das Kapital für den Noctua Venture Fonds. Ich glaube, wir stehen momentan bei etwa zehn Millionen Euro. Das First Closing wird dann wahrscheinlich im nächsten Frühjahr sein. Geld zu lukrieren ist nie einfach, deshalb muss es auch gut vorbereitet sein. Und ich bin wirklich stolz, dass die Einrichtung des Fonds mit Speedinvest hier in Österreich so schnell geklappt hat. Dafür gebührt allen Beteiligten großer Dank.

Wir sind heute auf einem Event von Verbund und Xista, auf dem das “Energy Launchpad” präsentiert wurde. Die TU ist zusammen mit Verbund, der TU München, der ETH Zürich, der deutschen EnBW und der Schweizer Energie 360° daran beteiligt. Die Initiative steht im Zeichen der Kooperation von Wissenschaft und Corporates mit Spin-offs und Startups. Wie wichtig ist diese Ebene der Kooperation mit etablierten Unternehmen für die TU?

Technische Universitäten pflegen traditionell viele Kooperationen mit Unternehmen. Allerdings sind das oft nur Eins-zu-eins-Kooperationen von einzelnen Professor:innen mit den Unternehmen. Meistens kommt ein Unternehmen auf die Professor:innen zu, weil es eine Anforderung hat und nach Lösung sucht. Für uns ist es wichtig, dass dies strukturierter abläuft.

Wir wollen keinen zusätzlichen Aufwand oder eine weitere administrative Ebene schaffen. Aber Kooperationen mit wichtigen Corporates sollen zum Nutzen aller für unterschiedliche Bereiche an der TU offen sein, und dafür brauchen wir einen Key Account für die Koordination. Bei uns ist das beim Energy Launchpad zum Beispiel Professor Rene Hofmann, der das hervorragend macht und auch sofort identifiziert, welche Themen aufkommen, die man mit anderen Professorinnen und Professoren gemeinsam zu lösen sind.

Wenn sich nun ein starkes Netzwerk mit München, Zürich und Wien entwickelt, hat man natürlich ganz andere Hebelwirkungen, zum Beispiel auch um zu den richtigen Ebenen in den Unternehmen vorzudringen. Gemeinsam können wir Themen besser in die Politik einbringen und etwas bewegen. Dies ist für alle Beteiligten wichtig, gerade weil im Energiebereich die Transformation voll im Gange ist. Und Energie ist auch ein sehr wichtiges Feld für die TU Wien und die TU Austria.

Die TU München und die ETH Zürich sind auch zwei Universitäten, die in Österreich immer genannt werden, wenn es darum geht, wo eine Spin-off-Strategie besonders gut gelungen ist. Sind das für Sie auch Vorbilder?

Ja, natürlich. Das muss man klar sagen: Zürich hat sehr früh mit Spin-off Konzepten angefangen. Auch Helmut Schönenberger aus München [Anm. Mitgründer und CEO UnternehmerTUM] war schon sehr früh dabei – vor mehr als 20 Jahren. Ich denke, der Unterschied hier in Österreich ist nur, dass wir das für das ganze Land aufbauen müssen. Wir sehen nicht nur die TU Wien, sondern wollen in TU Austria und mit den anderen Partnern aus den Unis, z.B. der MedUni, den Fachhochschulen und mit AIT und ISTA immer für ganz Österreich denken.

Die TU Wien selbst ist auch nicht groß genug, das muss man ehrlich sagen.

Denn wenn die Aktivitäten zu fragmentiert und zu klein sind, können wir nicht gut skalieren. Die TU Wien setzt hier Maßstäbe, aber wir denken immer an die gesamte Community. Denn die TU Wien selbst ist auch nicht groß genug, das muss man ehrlich sagen. Der Erfolg kommt nur mit einer gemeinschaftlichen Aktion.

Man könnte also sagen, das übergeordnete Motto sowohl innerhalb der Wissenschaft als auch mit Corporates und im gesamten Spin-off-Bereich ist Vernetzung und Zusammenarbeit?

Zusammenarbeit ist entscheidend, wo Mindestgrößen und Hebelwirkung benötigt werden. In manchen Bereichen der Forschung und dem Wettbewerb um die besten Köpfe werden wir nach wie vor im Mitbewerb zur ETH Zürich oder zur TU München sein. Unser Alleinstellungsmerkmal sind die Ökosysteme, die jetzt bei uns in Österreich gerade entstehen und dass wir es zusammen anpacken. Dann haben wir eine riesige Chance, zum Beispiel auch durch die Nähe zu, Ost- und Südosteuropa. Dort gibt es einen enorm guten MINT-Bildungsbereich und Österreich und Wien können als Talentemagnet für den gesamten Kulturkreis fungieren.

Gibt es da auch Hürden, die Sie spüren?

Regionale Eigenheiten können teilweise mühsam sein. Wien wird sowohl positiv als Magnet als auch negativ als “schwarzes Loch” gesehen. Die Stadt ist natürlich mit über zwei Millionen Einwohnern in einem Land von knapp neun Millionen sehr dominant in Österreich. Deswegen entstehen Sorgen nach dem Motto: Alles wird von Wien vereinnahmt. Dem müssen wir entgegentreten. Denn oft kommen motivierte Talente aus der Umgebung, die sehr konzentriert und ehrgeizig ihren Weg machen. Wir müssen dafür sorgen, dass in ganz Österreich Innovation entsteht. Denn Österreich ist überall dort lebenswert, wo die Menschen merken, dass ein Zusammenspiel zwischen Urbanität und ländlichem Raum funktioniert. Davon profitiert die gesamte Gesellschaft.

Mein Traum ist, dass Wien langfristig so etwas wie das neue New York wird, aber anders interpretiert.

Andererseits kann man global aber keine Rolle spielen, wenn eine Millionenstadt wie Wien nicht das Zugpferd ist. Wien muss ein Innovation Hub werden – wie Kopenhagen oder Paris oder Regionen um die Universitäten in Stanford, MIT, Cambridge und Oxford. Wien hat diese Chance durch seine kulturelle Vielfalt. Vor etwas mehr als 100 Jahren gab es hier zehn Amtssprachen. Wien ist eine Stadt mit einer unglaublich breiten kulturellen Verankerung.

Mein Traum ist, dass Wien langfristig so etwas wie das neue New York wird, aber anders interpretiert. Es geht dabei nicht nur um Cash. Wir müssen auch an die Menschen und den Purpose denken und daran, wie dieser gesellschaftspolitisch funktioniert. Das ist meines Erachtens die Schwäche im Silicon Valley. Dort sind einzelne Leute extrem reich geworden und viele andere haben nichts davon. Das führt zwangsläufig zu einer gesellschaftlichen Spaltung.

Zu sehen zum Beispiel an den Zeltstädten von Obdachlosen direkt in San Francisco…

Ja, denn leider wird viel zu oft nur das Schöne gezeigt. Das mag beeindruckend sein, aber eine Ellenbogenmentalität führt langfristig nicht zum guten Ziel. Dennoch muss sich Leistung lohnen und es ist ein permanenter Aushandlungsprozess.

Ich möchte zuletzt noch einmal auf das heute präsentierte Energy Launchpad zurückkommen. Die Initiative zielt sehr stark auf Zusammenarbeit und gemeinsame Open Innovation ab. Allerdings ist sie branchenmäßig klar auf die Energiebranche fixiert. Ist das ein spannendes Modell auch für andere Bereiche, da die TU wissenschaftlich doch deutlich breiter aufgestellt ist als nur im Energiebereich?

Absolut. Das ist ein Pilotprojekt, bei dem wir testen wie eine solche Plattform für Open Innovation funktioniert. Dabei geht es erst einmal nicht um Top-Down-Förderung durch Ministerien oder Ähnliches, sondern um einen Bottom-Up-Ansatz. Wir haben das selbst mit den Partnern initiiert. Daher ist es auch ein Funktionstest.

Gleichzeitig denke ich, dass das auf andere Felder ausgedehnt werden kann, beispielsweise auf den Quantenbereich. Österreich ist führend in Quantentechnologie – etwa im Quantencomputing in Innsbruck oder in Quantenoptik und -sensoren in Wien. Dafür könnte man sich auch solch eine Plattform vorstellen – obwohl es außer Infineon noch nicht so viele Industriepartner in der Größe gibt, wie im Energiebereich. Diese müssen erst entstehen. Weitere spannende Bereiche sind Biotech, Automation, der gesamte KI-Bereich und Cyber Security.

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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