01.06.2018

Tiroler Startup txture bringt IT-Systeme in die Cloud

Das Innsbrucker Startup txture startete vor zwei Jahren mit seinem ersten Kunden Infineon und analysiert seitdem riesige IT-Infrastrukturen. Jetzt hilft es Unternehmen diese in die Cloud zu übersiedeln.
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Das Innsbrucker Start-up txture startete vor zwei Jahren mit ihrem ersten Kunden Infineon und analysiert seitdem riesige IT-Infrastrukturen. Jetzt hilft es Unternehmen diese in die Cloud zu übersiedeln.
© txture

An der Universität Innsbruck lernten sich Thomas Trojer und Matthias Farwick kennen, kurz bevor sie beide bei einem Hongkonger Start-up anheuerten, und konnten sich dort auch im Arbeitseinsatz einspielen. Das Start-up gibt es nicht mehr, die beiden fanden sich an der Innsbrucker Uni wieder und gründeten txture gemeinsam mit Prof. Breu als ein Spin-off des Instituts für Informatik. 

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Der erste Auftrag wurde ein großer Erfolg und so konnten sich die beiden in den IT-Abteilungen der ganz großen Konzerne einen Namen machen. Und das fast abseits der Öffentlichkeit und ohne Investments. Jetzt soll der nächste Schritt starten – mit einer Series A und Aufbau eines internationalen Sales-Teams. Wir haben mit Matthias Farwick über Produkt, Geschäftsmodell und Zukunftsperspektiven gesprochen.

Was macht Txture?

Große Unternehmen, die 50.000 größten Unternehmen der Welt, haben alle das Problem, dass deren IT-Landschaften über die Jahrzehnte so kompliziert angewachsen sind, dass eigentlich niemand mehr einen Überblick darüber hat, welche IT-Systeme wie miteinander kommunizieren und was passiert, wenn man jetzt ein System ändert und so weiter. Das heißt: Man findet eigentlich in diesen IT-Systemlandschaften einen unglaublichen Wust vor. Dazu kommt, dass sich die IT-Welt immer schneller dreht, dass immer mehr Trends auftauchen, von Blockchain, A.I., Industrie 4.0 und diese ganzen Themen führen zu Aktionismus bei den großen Unternehmen, dass sie ihre System noch schneller ändern – und die werden dadurch immer noch komplexer. 

Gleichzeitig werden auch noch die Regulatorien vom Gesetzgeber immer stärker werden. Am Freitag haben wir ja den DSGVO-Startschuss gehabt – solche Dinge bringen natürlich große Anforderungen an die Compliance mit sich. 

Unser Produkt txture schafft automatisch einen Überblick über alle Zusammenhänge der IT-Systemlandschaften, aber nicht nur auf technischer Ebene, sondern es zeigt auch, welche Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten an diesen IT-Systemen hängen. Und txture kann dann zusätzlich noch sagen – wenn System X ausfällt, dann hat das eine Auswirkung auf meinen Geschäftsprozess Y.

Das andere ist, dass große Unternehmen jetzt gerade ganz massiv ihre IT-Systeme in die Cloud übersiedeln. Um das machen zu können brauchen sie eben genau diese Übersicht, die txture bietet. Das heißt: Wir helfen auch noch Unternehmen dabei, diese Transformation vom klassischen IT-System in die Cloud zu bewerkstelligen. Das sind natürlich ziemlich große Projekte. Man kann sich vorstellen, wenn eine ganze Bank ihre IT-Systeme in die Cloud verlagert, dass das gleichmal fünf Jahre dauert und eine halbe Milliarde kostet. 

Wie ist euer Businessmodell aufgebaut?

Wir sind ein Produkt-Vendor. Wir stellen das Produkt zur Verfügung, das diesen Prozess End-to-End begleitet, von der Erstaufnahme der Systeme bis hin zur Transformation. Unser Fokus beim Geschäftsmodell liegt also nicht auf den Berater-Stunden, sondern im Lizenzverkauf. Wir tun uns mit großen Beratungshäusern zusammen – diese machen dann die Beratung und wir stellen das Produkt in der Cloud zur Verfügung, das das Ganze richtig schön einfach macht. 

Eure Kunden sind also vorrangig die großen Beraterfirmen?

Wir arbeiten schon auch direkt – da haben wir uns in letzter Zeit viel im Bankensektor herumgetrieben, weil dort diese Compliance-Anforderungen besonders stark sind. In Deutschland gibt zum Beispiel die BaFin Regularien raus, die sich zwar sperrig anhören – bankenaufsichtliche Anforderungen an die IT – aber ziemlich genau vorgeben, was Banken regulatorisch erfüllen müssen. Es gibt in diesem Bereich relativ wenig konkrete Tools, deswegen haben wir uns zunächst mal auf diese Lücke fokussiert. Die nächsten Branchen werden Versicherungen und Energieprovider sein. 

Welche Größe haben diese Unternehmen?

Unser größter Kunde ist der Chip-Hersteller Infineon. Hier werden circa hunderttausend Systeme von uns analysiert. 

Gibt es Pläne für weiteres Fund-Raising?

Wir haben zum einen sehr früh Umsätze gemacht, wie Early Adopters wie Infineon und zum anderen haben wir eine Förderungen von der FFG – das nennt sich Research Studio Austria. Das ist ein Funding, das darauf abzielt, Forschungsergebnisse, die am Übergang zur Produktionsreife sind, fertig zu entwickeln. Das ging im Mai letzten Jahres los und läuft über vier Jahre.

Wir sind für ein Start-up im Moment gut aufgestellt und finanziell ziemlich unabhängig. Wir fangen aber im Juli an, intensiver ins Fund-Raising reinzugehen, um dann eine Vergrößerung der Sales-Mannschaft finanzieren zu können. Wir haben uns bis jetzt darauf fokussiert unseren Business Case klar heraus zu arbeiten. 

→ Zur Website des Tiroler IT-Startups

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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

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Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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