28.03.2022

4 Tipps: So kommt man auch mit schlechten Vorgesetzten beruflich weiter

Schlechte Führungskräfte sind einer der häufigsten Gründe für den Jobwechsel. Doch man kann auch mit ihnen umgehen lernen.
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Schlechte Chef:innen lassen einen oft ratlos zurück. Doch es gibt Möglichkeiten, besser damit umzugehen
Schlechte Chef:innen lassen einen oft ratlos zurück. Doch es gibt Möglichkeiten, besser damit umzugehen | (c) Adobe Stock - sodawhiskey

Es gibt gute und schlechte Führungskräfte. Diese Erfahrung haben wohl die meisten schon persönlich gemacht. Und auch wenn oft andere Gründe vorgeschoben werden, weil man die Chefin oder den Chef ja auf persönlicher Ebene mag oder niemanden anschwärzen will, sind die schlechten Vorgesetzten de facto einer der häufigsten Kündigungsgründe – wenn nicht der häufigste. Studien, in denen nicht bewusst um den heißen Brei herumgefragt wird, um bessere HR-Strategien an fluktuationsgeplagte schlechte Führungskräfte verkaufen zu können, kommen immer wieder zu diesem Ergebnis.

Es gibt (laut Gartner) einen besten Chef-Typ

Wie sich gute und schlechte Chef:innen unterscheiden lassen, ist Gegenstand unglaublich vieler mehr oder weniger fundierter Ausführungen. Relativ viel Aufwand betrieb Beratungsriese Gartner in einer Einteilung in vier Chef-Typen – der brutkasten stellte diese kürzlich vor. Mehrere Tausend Führungskräfte und Mitarbeiter:innen wurden in die Studie einbezogen. Am Ende stand eine klare Aussage: Ein Chef-Typ ist besser. Und zwar der „Connector“.

Dieser gibt laut Gartner konkretes Feedback im eigenen Fachgebiet, bringt die Mitarbeiter:innen aber sonst mit anderen im Team oder im Unternehmen zusammen, die besser geeignet sind, beim aktuellen Thema zu helfen. Der „Connector“ sei so den anderen Chef-Typen überlegen, die sich etwa allwissend geben (weil sie keine Schwäche zeigen wollen), oder im Gegenteil sämtliche Verantwortung den Mitarbeiter:innen übertragen und immer nur positives Feedback geben.

Was, wenn man keinen „Connector“ erwischt hat?

Doch wie kann man als Mitarbeiter:in mit diesen schlechten Vorgesetzten umgehen? Gartner Vice President Sari Wilde hat in einem Gastbeitrag beim US-Medienhaus CNBC vier Tipps dafür:

1. Feedback noch einmal klären und ordnen, um zu verstehen, was wirklich wichtig ist

„Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie zu viel Feedback erhalten, was bei ‚Always On‘-Managern häufig der Fall ist, verwandeln Sie deren Notizen in eine nach Prioritäten geordnete To-Do-Liste“, empfiehlt Wilde. Diese Liste soll mit dem/der Vorgesetzten dann noch einmal rückbestätigt werden, um sicherzustellen, dass man die Energie auf die richtigen Punkte konzentriert.

2. Karrierewünsche klar kommunizieren

„Sprechen Sie mit Ihrem Vorgesetzten direkt über die Bereiche und Skills, die Sie weiterentwickeln möchten“, schreibt die Expertin, „Wenn es eine Gelegenheit gibt, die Sie gerne wahrnehmen würden, scheuen Sie sich nicht, das anzusprechen“.

3. Eigene Verbindungen aufbauen

„Finden Sie heraus, wo die Kompetenzen Ihres Vorgesetzten liegen und wo er Schwachstellen hat“, so Wilde. Dann solle man sich um Feedback in jenen Bereichen bemühen, in denen die Führungskraft gut ist. „Nutzen Sie daneben Ihr eigenes Netzwerk, um alternative Sichtweisen und Ratschläge einzuholen“, meint die Expertin.

4. Projekte mit „Connectors“ starten

„Der beste Weg, sich beruflich weiterzuentwickeln, besteht darin, interessante und vielfältige Projekte und Aufgaben zu übernehmen. Suchen Sie nach Möglichkeiten, mit Connectors zusammenzuarbeiten, auch wenn diese nicht Ihr direkter Vorgesetzter sind“, empfiehlt Wilde.

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Lovable-CEO Anton Osika (r.) im Gespräch mit Times Senior Editorin Ayesha Javed. © brutkasten

Kaum ein Tool steht so sehr für den KI-Bauboom wie Lovable. Erst im August 2026 hat das schwedische Startup, wie brutkasten berichtete, eine Series-C-Runde über 400 Millionen US-Dollar abgeschlossen, angeführt von Menlo Ventures und mit dem EQT-gemanagten Scaleup Europe Fund als Co-Lead, bei einer Bewertung von 13,3 Milliarden US-Dollar.

Für Gründer und CEO Anton Osika ist das mehr als eine Finanzierungsrunde: Es sei ein Indikator dafür, dass KI-gestützte No-Code- und Low-Code-Plattformen die Nische verlassen hätten und im Mainstream angekommen seien.

Weg vom Entwickler-Monopol

Auf der Dreamforce in San Francisco erläutert Osika die zentrale These hinter Lovable: „Menschen mit Fachwissen über das jeweilige Problem sollten diejenigen sein, die Software bauen“, so Osika. Wer ein Problem am besten kenne, solle auch die Lösung bauen, egal ob in Marketing, HR, Finance oder Operations. Nicht die formale Qualifikation zähle, sondern die Nähe zum Problem.

Dass Lovable längst kein reines Anfänger-Werkzeug sei, belegt Osika mit einer internen Zahl: 55 Prozent der Lovable-Nutzer:innen brächten mehr als elf Jahre Berufserfahrung in ihrem Fachgebiet mit. Entscheidend sei laut dem Co-Founder nicht das klassische Programmieren, sondern die Fähigkeit, komplexe, unstrukturierte Probleme systematisch in funktionierende Systeme zu zerlegen.

Vom Nebenprojekt zur Unternehmenslösung

Besonders aufschlussreich sind die Praxisbeispiele, die Osika im Gespräch anführt. Bei einer Healthcare-Staffing-Firma habe ein Fachbereichsleiter eine komplette neue Produktlinie für die Zertifizierung von Pflegekräften aufgebaut, samt Verwaltung und Terminplanung, und anschließend mehr als zehn weitere interne Anwendungen vernetzt. In den nordischen McDonald’s-Filialen laufe mittlerweile ein auf Lovable gebautes Interface, über das rund 300 Standorte operative Anfragen abwickeln würden.

Solche Geschichten seien laut Osika keine Ausnahme: Bei knapp zwei Dritteln der Fortune-500-Unternehmen, darunter Adidas und Nvidia, würden Mitarbeitende die Plattform nutzen. Häufig beginne es als kleines Team-Projekt und wachse zur unternehmensweiten Lösung heran.

Entwicklung unter Aufsicht

Damit das nicht in unkontrollierter Schatten-IT ende, setzt Lovable laut Unternehmensangaben auf Admin- und Audit-Funktionen, mit denen IT-Verantwortliche nachvollziehen können sollen, welche Anwendungen entstehen, wo sensible Daten verarbeitet werden und wo Sicherheitslücken drohen. Genau das mache aus der anfänglichen Skepsis von IT-Abteilungen häufig Zustimmung, so Osika: „Es wird vom letzten Nein zu dem, was man ausrollen wollte, zum ersten Ja. So verhindern wir Schatten-IT und die Zersplitterung in unzählige Tools, die niemand mehr überblickt“, erklärt Osika.

Überflüssig würden Engineers durch die Lovable-Nutzung anderer trotzdem nicht, meint Osika: Ihre Rolle verschiebe sich von Routineaufgaben hin zu Architektur, Systemanbindung und der Betreuung unternehmenskritischen Codes.

Warum heißt Lovable eigentlich Lovable?

Zum Schluss des Gesprächs räumt Osika mit einem gängigen Klischee über den europäischen Tech-Standort auf: „Viele halten Europa für langsam, aber wenn man in die Tech-Hubs Europas geht, brodelt es dort wie nie zuvor“, sagt Osika. Dass der Produktfokus so stark auf dem Nutzererlebnis liege, führt Osika auch auf den Standort Stockholm zurück, wo der Großteil des Engineering-Teams sitzt. Man habe in den nordischen Ländern genaue Vorstellungen davon, wie ein Produkt funktionieren solle – oder eben nicht. Diese „I-Tüpfelchen-Reiterei“ mache Lovable erst zu dem was es heute ist.

Warum das Unternehmen ausgerechnet „Lovable“ heißt, erklärt er mit einer letzten Zeile, die zugleich als Leitmotiv des Gesprächs steht: „Software sollte nicht einfach nur funktionieren. Sie soll die Emotionen der Menschen wecken“, so Osika.

Vom Vibe zum Volumengeschäft

Was also vor nicht allzu langer Zeit noch als spielerisches „Vibe-Coding“ belächelt wurde, ist laut Osika längst zu einer Infrastruktur geworden, auf der Enterprisekund:innen die nächsten Prozesssysteme entwickeln. Der Markt für KI-gestütztes Bauen sei, so der Lovable-Gründer, endgültig über das reine Ausprobieren hinausgewachsen – und weit über das Vibecoding hinaus.

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