09.04.2019

Wiener Startup Ulmon startet mit TicketLens Vergleichsportal für Touristen-Tickets

Das Wiener Startup Ulmon ist mit der App CityMaps2Go international bekannt geworden, die Touristen Offline-Karten zur Verfügung stellt und mittlerweile mehr als 20 Millionen Downloads verzeichnet. Nun möchte das Startup mit TicketLens, einem Vergleichsportal für Tickets, Touren und Attraktionen, durchstarten.
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TicketLens
(c) Ulmon: Das Team von Ulmon im Wiener Büro.

Eine Fahrt mit dem Wiener Riesenrad kostet an der Kassa für Erwachsene regulär zwölf Euro. Touristen, die sich die Wartezeit ersparen möchten, können das Ticket schon vorab auf der Homepage der beliebten Wiener Touristen-Attraktion kaufen. Dies ist jedoch nicht die einzige Kaufoption: In den letzten Jahren sind eine Vielzahl an Online-Buchungsportalen aus dem Boden geschossen, über die Touristen Eintrittskarten für Sehenswürdigkeiten vorab buchen können. Zu ihnen zählen Anbieter, wie das Berliner Startup GetYourGuide oder die Plattform Klook. Zudem möchten sich auch Big Player, wie TripAdvisor, Airbnb oder Booking.com eine Scheibe vom Kuchen abschneiden und bieten mittlerweile verstärkt Touren und Aktivitäten an.

+++ Reji: Wiener Startup auf Product-Hunt Frontpage +++ 

Preisunterschiede zwischen Plattformen

Vergleicht man die Preise der unterschiedlichen Buchungsplattformen, so fällt auf, dass sich diese durchaus unterscheiden: Ein Ticket für das Wiener Riesenrad kostet bei GetYourGuide zwölf Euro, bei TripAdivsor hingegen nur zehn Euro (Stand 09.04.2019). Und genau hier setzt das Wiener Startup Ulmon an, das mit TicketLens eine Suchmaschine geschaffen hat, über die Nutzer die Angebote der einzelnen Buchungsplattformen vergleichen können.

USP: TicketLens gruppiert gleiche Produkte

Tymon Wiedemair, CEO von Ulmon, erläutert gegenüber dem brutkasten den USP von TicketLens: “Wer ein Ticket für das ‘Empire State Building’ auf Google sucht, findet zwar zahlreiche Anbieter, die Tickets verkaufen, aber keine Vergleichsplattform, die all diese Angebote vergleicht. Natürlich gibt es Mitbewerber, wie Tourscanner, PlacePass oder Touring Bird, wir sind allerdings die einzigen, die die Produkte direkt miteinander vergleichbar machen.” Dies erfolge durch die Gruppierung der gleichen Produkte, anstatt sie lediglich in einer Liste darzustellen.

Zudem können Nutzer über das Portal auch die Verfügbarkeiten für Tickets prüfen. Wie Wiedemair erklärt, sei dies insbesondere bei stark nachgefragten Sehenswürdigkeiten, wie beispielsweise der Sagrada Familia in Barcelona, äußert nützlich. Laut der Plattform stehen derzeit weltweit rund 58.600 Angebote zur Verfügung.

EU-Roaming-Verordnung bremst Wachstum

TicketLens ist ein Produkt des Wiener Startups Ulmon, das mit der Travel-App CityMaps2Go weltweit bekannt geworden ist. Die App bietet Touristen Offline-Karten zum Download an. Dadurch sollen Nutzer – insbesondere im Ausland – ihr Datenvolumen schonen und teure Roaming-Gebühren umgehen. Wie Wiedemair erklärt, hätte die aktuelle EU-Roaming-Verordnung das Wachstum von CityMaps2Go etwas gebremst. Dadurch sei man jedoch gezwungen, bestehende Services, wie etwa das Bereitstellen von Informationen über Sehenswürdigkeiten, stetig zu verbessern.

Geschäftsmodell von TicketLens

Eine Integration der Plattform TicketLens und CityMaps2Go sei vorerst allerdings nicht geplant. Das Geld mit TicketLens möchte das Startup mit den branchenüblichen Kommissionen für die Weiterleitung von Kunden verdienen. Dafür gehe man laut Wiedemair laufend Provisonsvereinbarung mit den Buchungsplattformen ein. Für 2019 hat sich das Startup zum Ziel gesetzt, mit TicketLens rund 50.000 Nutzer zu generieren.

Einen ersten Erfolg konnte das Startup bereits verbuchen: TicketLens wurde unlängst auf Product-Hunt gelistet, einer der wichtigsten Tech-Plattformen, auf der sich Entwickler über die neuesten Apps, Gadgets und Startups am Markt austauschen.


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(c) zVg - Veronique Hördemann, Managing Partner und CFO bei Future Energy Ventures und Jan Lozek Founder, Managing Partner und CEO von Future Energy Ventures.

Wann gelingt der Sprung von der Series A zur Series B? In Europa im zweiten Halbjahr 2023 nach 760 Tagen (Median) – das zeigen Zahlen der Equity Management Plattform Carta. Damit dauerte die Series B 85 Prozent länger als noch im ersten Halbjahr 2022. Zumindest wenn man den Median heranzieht, der die Ausreißer nach unten und oben bekanntlich nicht berücksichtigt, dauert weder die Seed, noch die Series A so lange. Wie aber sollten Gründerinnen und Gründer agieren, wenn die Series B auf sich warten lässt? Drei Tipps.

1. Die Runway verlängern

Größere Finanzierungsrunden werden dann angestrebt, wenn das bisher aufgebrachte Kapital in Summe mit den eigenen Einnahmen nicht mehr ausreicht, um a) die laufenden Kosten zu decken oder b) ambitionierte Wachstumspläne zu verfolgen.

Insbesondere für Letzteres wird viel Geld benötigt – für neue Büros, eigene Rechenzentren, das Erfüllen länderspezifischer Regularien oder für den Aufbau neuer Teams und Netzwerke. Während der Niedrigzins-Zeiten stand noch die reine Reichweite im Fokus. Startups, die in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Nutzer:innen erreichten, waren der Liebling der Investoren. Die Frage, inwieweit diese Reichweite auch echte Einnahmen generierte, war teilweise zweitrangig.

Umso wichtiger, in der aktuellen Phase, nicht den zweiten Schritt vor dem ersten zu tätigen. Das heißt nicht, partout die Expansion auf die lange Bank zu schieben. Vor dem Erschließen neuer Märkte sollte aber klar sein, wie sich ein größerer Kundenstamm monetarisieren lässt. Expandiert ein Team in neue Märkte, empfiehlt sich Pragmatismus: Lassen sich durch Partnerschaften Kosten verringern und der Markteintritt beschleunigen? Wie viel der Technologie lässt sich direkt skalieren, wie viel muss angepasst werden? Wie streng sind die Regulierer in den neuen Märkten? Je geringer der Aufwand, je höher die Skaleneffekte, desto besser.

Jenseits dessen ist die Cashflow-Optimierung auf dem Weg zur Series B weiterhin das A und O. Investoren favorisieren die Teams, die mit möglichst wenig Risikokapital möglichst viel Wachstum und Umsatz generieren. Zudem sinkt bei einem optimierten Cashflow auch der Druck des Gründerteams, unbedingt neues Kapital einsammeln zu müssen – das steigert auch die eigene Verhandlungsposition.

2. Weg in die Profitabilität aufzeigen

Nun muss man nach der Series A noch nicht zwingend profitabel wirtschaften – als VC-finanziertes Startup will man in den allermeisten Fällen schließlich innovativ sein und wachsen. Dafür muss man Geld investieren, dass man erst in der Zukunft einnehmen wird. Wie genau dieses ”Geld-Einnehmen” funktionieren soll, wollen Investoren vor der Series B aber wissen – und zwar möglichst konkret und plausibel.

Daher sind echte Kunden und echte Umsätze erforderlich. Auch die erste Skalierung mit möglichst sichtbaren Skaleneffekte liefert gute Argumente dafür, dass es sich bei dem Geschäftsmodell nicht um ein theoretisches Luftschloss, sondern um ein nachhaltiges Unternehmen handelt, das ein wichtiges Problem auf innovative Art und Weise löst. Und zwar so effektiv, dass Kunden dafür Geld bezahlen. Startups müssen einen klaren Weg in die Rentabilität aufzeigen. Angesichts der unsicheren Zeiten sollten die Teams dabei auch flexible Umsatzmodelle skizzieren – und dabei verschiedene zentrale Parameter austauschen.

3. Partnerschaften evaluieren

Synergien suchen, statt mit Kapital klotzen! Gerade bei der Expansion bietet es sich an, bestehende Netzwerke zu nutzen. Partnerschaften mit bestehenden Konzernen können dabei hilfreich sein, da dann schlagartig der Marktzugang im großen Stil erfolgen kann. Gerade in einem hoch regulierten und komplexen Marktumfeld kann solch eine Partnerschaft viel wert sein – und sich positiv auf die bereits angesprochene Kapitaleffizienz auswirken.

Gelingen solche Partnerschaften, sinkt das Risiko für ein Startup, da geringere Summen in eigene Vertriebsaktivitäten investiert werden, die Umsätze steigen schlagartig und das Startup kann unter Beweis stellen, dass es raschem Wachstum gewachsen ist. Gerade im Konzern-Umfeld steht und fällt der Erfolg dabei mit dem richtigen Kontakt innerhalb der Organisation, einem Verständnis für die Konzernkultur und einem Preismodell, das auch die unternehmerischen Interessen des Partners berücksichtigt.

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