26.10.2016

Ein Startup namens Österreich: Mit Rebranding und Investments zum Erfolg

Die Alpenrepublik steht heute international nicht schlecht da. Wohlhabend, erfolgreich, konkurrenzfähig – das sind Assets, die auch Founder mit ihren Startups erreichen wollen. Die jüngere Geschichte des Landes zeigt aber auch, dass, wie bei einem Startup, vieles nötig war, um so weit zu kommen.
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Die Vorgeschichte: Die gescheiterte Version 1.0

Scheiterkultur auf österreichisch

1945. Nahezu alles ist zerstört. Die Männer im arbeitsfähigen Alter sind größtenteils tot oder in Gefangenschaft. Und ein paar Founder finden sich zusammen, um mit einer Idee, die erst sieben Jahre zuvor endgültig gescheitert war, einen neuen Versuch zu wagen. Das Startup Österreich 2.0 ist geboren. Ein erfolgreiches Beispiel von Scheiterkultur? Nicht wirklich, denn von einer eigenen Schuld am Untergang von Österreich 1.0 wollte man zu diesem Zeitpunkt nichts wissen. Man sei ein reines Opfer der bösen Machenschaften des totalitären Großkonzerns Nazi-Deutschland gewesen. Diese „Opferthese“ sollte für das Marketing des Startups entscheidend werden. Über Österreich 1.0 und insbesondere die austrofaschistische Geschäftsführung gegen Ende wollte man lieber gar nicht mehr reden.

Ein Rebranding, das bis heute wirkt

Trotzdem gingen die Founder von Österreich 2.0, unter ihnen auch Karl Renner, der schon beim ersten Versuch ganz vorne stand, die Sache diesmal anders an. Die wichtigste Maßnahme war ein umfassendes Rebranding. Nannte man sich beim ersten Versuch zunächst noch „Deutsch-Österreich“, wollte man mit „deutsch“ nun nichts mehr zu tun haben. So gab es plötzlich die Nationalität „Österreicher“ und man behauptete, es hätte sie immer schon gegeben. (In Versuch eins waren die deutschsprachigen noch “Deutsche” gewesen). Das Rebranding ging so weit, dass „Deutsch“ in der Schule kurzfristig zu „Unterrichtssprache“ wurde. Österreicher waren nun auch nicht mehr primär fleißig und pünktlich, sondern vor allem gemütlich und weinselig. Gewalt, Militarismus und Großmachtsfantasien verachtete man nun, stattdessen sprach man von Bergen, Wäldern, Seen, klarer Luft und klarem Wasser. Die neue Marke „Österreich“ sollte sich bald als Verkaufsschlager erweisen.*

Vier strenge Business Angels im Hintergrund

Ganz von selbst waren die Founder von Österreich 2.0 natürlich nicht auf all das gekommen. Im Hintergrund standen vier sehr strenge Business-Angels, die auch im operativen Geschäft mitmischten. Im Verhältnis zu früher relativ wohlwollend, legten der Multi USA, der sozialistische Staatskonzern Sowjetunion und die angeschlagenen  Corporates Großbritannien und Frankreich dem Startup Österreich sehr deutlich ihre Wünsche nahe. Dabei unterstützen es alle auf ihre eigene Weise beim Rebranding. Die einen halfen, die neue Marke nach außen zu tragen. Die anderen schrieben die Opferthese in ihre Geschichtsbücher. 1955 zogen sich die Business-Angels dann aus dem operativen Geschäft zurück. Das wird heute am Nationalfeiertag gefeiert. Man blieb trotzdem mit allen vier in gutem Kontakt. Da sich die Sowjetunion mit den anderen inzwischen massiv zerstritten hatte, war das eine Besonderheit, die Österreich 2.0 immer wieder zugutekommen sollte.

Dreistellige Millioneninvestments pushen Österreich 2.0

Einer der Business-Angels investierte besonders viel in das neue Startup: die USA. Knapp über 700 Millionen Dollar flossen im Zuge der „Marshall-Plan“- beziehungsweise European Recovery Program (ERP)-Zahlungen ab 1948 nach Österreich. In heutiger Kaufkraft entspricht das etwa der zehnfachen Summe. Das Geld kam jedoch in Form von Sachgütern, die noch verkauft werden mussten. Die Erlöse wurden in verschiedenen Feldern, allen voran aber für den Infrastrukturwiederaufbau und –Ausbau eingesetzt. Derartige Zahlungen gab es auch an die anderen Firmen in Westeuropa. Es besteht heute unter Historikern kein Zweifel, dass die ERP-Hilfen einen entscheidenden Anteil am heutigen Wohlstand dieser Unternehmen haben. Für den Business-Angel USA haben sie sich definitiv auch rentiert. Über den Handel wurden die Investments schon wenig später wieder eingespielt und tragen auch heute noch Früchte.

Wachstumsphase und Arbeitskräftemangel

Die 1960er-Jahre. Österreich 2.0 hatte die Startphase hinter sich gebracht. Es konnte nun, auch dank des Rebrandings, ausländische Kunden anziehen und hatten ihnen wegen Mentoring und Investitionen der Business-Angels inzwischen einiges zu bieten. Jetzt ging das Wachstum erst so richtig los – man sprach, nicht nur hierzulande, von einem „Boom“. Aus dem Startup wurde ein mittelständisches Unternehmen. Wie viele Firmen in einer starken Wachstumsphase, brauchte Österreich 2.0 nun dringend jede Menge Arbeitskräfte – das Projekt drohte sonst ins Stocken zu kommen. Man begann daher, Leute von anderen Firmen, die nicht so gut zahlen konnten, abzuwerben – vorwiegend vom damaligen Jugoslawien und der Türkei. Vielen von ihnen gefiel es beim neuen Unternehmen so gut, dass sie blieben. Heute arbeiten ihre Enkel noch immer für das nunmehrige (kleine) Corporate Österreich 2.0.

Ein alter neuer Markt

Österreich 2.0 hatte immer relativ gute Beziehungen zu allen seinen Business Angels gewahrt, sogar zum charakterlich sehr schwierigen sozialistischen Staatskonzern Sowjetunion. Im Gegensatz zu konkurrierenden Unternehmen in Westeuropa, hatte es dadurch auch ein recht gutes Netzwerk mit den Tochterunternehmen der Sowjetunion: Firmen wie der damaligen Tschechoslowakei, Ungarn, Rumänien und vielen mehr. 1989 brach dann die ganze Konzernstruktur der Sowjetunion zusammen. Das Businessmodell wurde radikal geändert und der Konzern 1991 auf „Russland“ umbenannt. Die Töchter mussten abgestoßen werden und wurden eigenständig. Österreich 2.0 nutzte sein Netzwerk und stieg relativ schnell mit umfassenden Beteiligungen bei den neuen Mittelständlern ein. Später sollten sich nicht all diese Investments als rentabel erweisen.

Internationale Kooperationen

Die Auflösung des sozialistischen Staatskonzerns hatte für Österreich 2.0 noch eine weitere positive Folge. Die Sowjetunion hatte der Firma nämlich seit der Startphase untersagt, engere Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen. Nun war die Bahn frei, am weltweit wirtschaftlich erfolgreichsten Kooperationsprogramm teilzunehmen. Österreich 2.0 wurde 1995 das 15. Mitglied der „Europäischen Union“, die Geschäftsbeziehungen zwischen den vertretenen Unternehmen maßgeblich erleichtert und dadurch verstärkt. Im Moment gibt es 28 Mitglieder. Eines beschloss kürzlich wieder auszutreten. Trotz oftmaligen Koordinations- und Kommunikationsschwierigkeiten ist eindeutig erwiesen, dass die Union die Wirtschaft ihrer Mitglieder stärkt. Ein Austritt oder alleine dessen Ankündigung, so sah man jüngst beim Corporate Großbritannien, schadet dem Unternehmen massiv.

Warum klappte es beim zweiten Versuch besser?

Warum Österreich 2.0, anders als Version 1.0, (zumindest bislang) nicht scheiterte, ist aus der Geschichte relativ einfach zu beantworten.  Erstens wollte es aus sich heraus wachsen und strebte nie den Exit an. Damit war ein sehr gelungenes Rebranding mit Fokus auf die tatsächlichen Stärken verbunden. Zweitens gab es bei Versuch Nummer Zwei einen Großinvestor. Anders als nach dem ersten Weltkrieg, gelang nach dem zweiten durch Finanzhilfe nachhaltig der Wiederaufbau. Drittens holte man im richtigen Moment neue Arbeitskräfte, ohne die es kein Weiterkommen gegeben hätte. Viertens trägt die internationale Kooperation mit anderen Unternehmen maßgeblich zum Erfolg bei.

Die Vorgeschichte: Die gescheiterte Version 1.0


* Auch heute gibt es noch einige wenige Menschen, die der alten, „deutschen“ Marke nachtrauern. Sie tragen bei offiziellen Anlässen blaue Kornblumen, wie das schon die Deutschnationalen in den 1920er- und 30er-Jahren gemacht haben. Die meisten von ihnen gehören „Burschenschaften“ mit Namen wie „Teutonia“, „Olympia“ oder etwa „Marko-Germania zu Pinkafeld“ an. Einer von ihnen will gerade erster Mann im Staat werden. Vielleicht könnte es also bald ein Re-Rebranding geben.  

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Peter Ahnert, Hermann Erlach, Marco Porak und Jeannette Gorzala
Peter Ahnert, Hermann Erlach, Marco Porak und Jeannette Gorzala | Foto: brutkasten

“No Hype KI” wird unterstützt von CANCOM AustriaIBMITSVMicrosoftNagarroRed Hat und Universität Graz.


Wo stehen wir wirklich, was die Adaption von künstlicher Intelligenz in der österreichischen Wirtschaft angeht? Diese Frage zu beantworten war eines der Ziele der Serie “No Hype KI“, die brutkasten anlässlich des zweijährigen Bestehens von ChatGPT gestartet hat. Die ersten fünf Folgen beleuchten unterschiedliche Aspekte des Themas und lieferten eine Bestandsaufnahme.

Im Staffelfinale, der sechsten Folge, war der Blick dann in Richtung Zukunft gerichtet. Dazu fanden sich die Österreich-Chefs von Microsoft und IBM, Hermann Erlach und Marco Porak, sowie Nagarros Big Data & AI Practice Lead für Central Europe, Peter Ahnert, und KI-Expertin Jeannette Gorzala, die auch Mitglied des KI-Beirats der österreichischen Bundesregierung ist, im brutkasten-Studio ein.

“Der Hype ist weg und das ist eine gute Sache”

Eine der Erkenntnisse der Serie: Unternehmen und Institutionen verabschieden sich von überschwänglichen Erwartungen und sehen sich stattdessen an, wie KI tatsächlich in der Praxis eingesetzt wird. „Der Hype ist weg und das ist eine gute Sache, weil jetzt kann man auf den Use Case gehen“, sagt Hermann Erlach, General Manager von Microsoft Österreich, im Videotalk. Er vergleicht den aktuellen Reifegrad von KI mit dem Beginn einer langen Reise: „Wenn ich so eine Reise angehe, dann brauche ich ein Ziel, einen Plan und Mitreisende. Alleine macht das wenig Spaß.“

Auch Marco Porak, General Manager von IBM in Österreich, schlägt in eine ähnliche Kerbe. Er sieht das abgelaufene Jahr als eine Phase der Erkenntnis. Den Status Quo bei KI in Österreichs Unternehmen beschreibt er im Talk folgendermaßen: “Wir haben allerorts sehr viel ausprobiert, sind vielleicht da und dort auf die Nase gefallen”. Gleichzeitig habe es auch “schöne Erfolge” gegeben. Für Porak ist klar: “Die Frage der Stunde lautet: Wie machen wir jetzt von hier weiter?“

AI Act: “Jetzt müssen wir ins Tun kommen”

Ein großes Thema dabei ist der AI Act der EU. Jeannette Gorzala, Gründerin von Act.AI.Now, plädiert für eine pragmatische Haltung gegenüber der EU-Verordnung: “Der AI-Act ist ein Faktum, er ist da. Jetzt müssen wir ins Tun kommen.” Sie sieht in dem Regelwerk einen Wegweiser: “Wir müssen die entsprechenden Kompetenzen aufbauen und die Möglichkeiten nutzen, die diese Regulierung bietet. Das ist der Reiseplan, den wir brauchen.”

Auch Marco Porak sieht den AI Act positiv: „Er hat nicht die Algorithmen reguliert, sondern gesagt, was wir in Europa gar nicht wollen, etwa Sozialpunktesysteme oder Gesichtserkennung in Echtzeit.“ So entstehe für Unternehmen im globalen Wettbewerb ein Vorteil, wenn sie ihre KI-Anwendung nach europäischen Maßstäben zertifizieren lassen: „Das ist wie ein Gütesiegel.“

“Müssen positiv aggressiv reingehen, um unseren Wohlstand zu halten”

Hermann Erlach von Microsoft bezeichnet den Ansatz des AI Act ebenfalls als “gut”, betont aber gleichzeitig, dass es jetzt auf die Umsetzung von KI-Projekten ankomme: “Wir haben eine Situation, in der jedes Land an einem neuen Startpunkt steht und wir positiv aggressiv reingehen müssen, um unseren Wohlstand zu halten.”

Peter Ahnert sieht dabei auch ein Problem in der öffentlichen Wahrnehmung: KI werde tendenziell nicht nur zu klein gedacht, sondern meist auch in Zusammenhang mit Risiken wahrgenommen: “Es werden die Chancen nicht gesehen.” Woran liegt es? “Zu einem erheblichen Teil daran, dass noch zu wenig Bildung und Aufklärung an dem Thema da ist. In Schulen, in Universitäten, aber auch in Unternehmen und in der öffentlichen Hand.” Hier müsse man ansetzen, sagt der Nagarro-Experte.

Jeannette Gorzala sieht das ähnlich: “Bildung und Kompetenz ist das große Thema unserer Zeit und der zentrale Schlüssel.” Verstehe man etwas nicht, verursache dies Ängste. Bezogen auf KI heißt das: Fehlt das Verständnis für das Thema, setzt man KI nicht ein. Die Opportunitätskosten, KI nicht zu nutzen, seien aber “viel größer” als das Investment, das man in Bildung und Governance tätigen müssen. “Natürlich ist es ein Effort, aber es ist wie ein Raketenstart”, sagt Gorzala.

IBM-Programm: “Die Angst war weg”

Wie das in der Praxis funktionieren kann, schilderte IBM-Chef Porak mit einem Beispiel aus dem eigenen Unternehmen. IBM lud weltweit alle Mitarbeitenden zu einer KI-Challenge, bei der Mitarbeiter:innen eigene KI-Use-Cases entwickelten, ein – mit spürbaren Folgen: “Die Angst war weg.” Seine Beobachtung: Auch in HR-Teams stieg die Zufriedenheit, wenn sie KI als Assistenz im Arbeitsablauf nutzen. “Sie können sich auf die komplexen Fälle konzentrieren. KI übernimmt die Routine.”

Microsoft-Chef Erlach warnt auch davor, das Thema zu stark unter Bezug auf rein technische Skills zu betrachten: “Die sind notwendig und wichtig, aber es geht auch ganz viel um Unternehmens- und Innovationskultur. Wie stehen Führungskräfte dem Thema AI gegenüber? Wie steht der Betriebsrat dem Thema AI gegenüber?”, führt er aus.

Venture Capital: “Müssen in Europa ganz massiv was tun”

Soweit also die Unternehmensebene. Einen große Problemstelle gibt es aber noch auf einem anderen Level: Der Finanzierung von Innovationen mit Risikokapital. “An der Stelle müssen wir in Europa ganz massiv was tun”, merkte Ahnert an. Er verwies auf Beispiele wie DeepMind, Mistral oder Hugging Face, hinter denen jeweils europäische Gründer stehen, die aber in den USA gegründet, ihre Unternehmen in die USA verkauft oder zumindest vorwiegend aus den USA finanziert werden.

Der Nagarro-Experte verwies dazu auf eine Studie des Applied AI Institute, für die Startups aus dem Bereich generative KI zu den größten Hürden, mit denen sie es zu tun haben, befragt wurden. “51 Prozent haben Funding genannt. Weit abgeschlagen an zweiter Stelle mit 24 Prozent erst kam die Regulierung und unter 20 Prozent waren Themen wie Fachkräftemangel oder Zugang zu Compute Power.” Ahnerts Appell: “Bei dem Thema Finanzierung müssen wir was tun, damit wir in der nächsten Welle an der Spitze sind.”

Erlach: Adaption entscheidend

Letztlich sei aber vielleicht gar nicht so entscheidend, wo eine Technologie produziert werde, argumentierte Hermann Erlach von Microsoft. Denn es komme auf die Adaption an: “Vielleicht ist die Diskussion Europa vs. Amerika in Teilbereichen die falsche.” Die wichtigere Frage sei also: “Wie adaptiere ich diese Technologie möglichst schnell, um meinen Wohlstand zu erhöhen?”

Marco Porak ergänzt: “Ganz, ganz wesentlich ist Mut. Ganz, ganz wesentlich ist unsere kulturelle Einstellung zu dem Thema.” Man müsse die Chancen sehen und weniger das Risiko. In der Regulatorik könne man dies begleiten, indem man Anreize schafft. “Und ich glaube, wenn wir das als Österreich mit einem großen Selbstbewusstsein und auch als Europa mit einem großen Selbstbewusstsein machen, dann haben wir in fünf Jahren eine Diskussion, die uns durchaus stolz machen wird.”


Die gesamte Folge ansehen:


Die Nachlesen der bisherigen Folgen:

Folge 1: “No Hype KI – wo stehen wir nach zwei Jahren ChatGPT?”

Folge 2: “Was kann KI in Gesundheit, Bildung und im öffentlichen Sektor leisten?”

Folge 3: “Der größte Feind ist Zettel und Bleistift”: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in der KI-Praxis”

Folge 4: KI-Geschäftsmodelle: “Wir nutzen nur einen Bruchteil dessen, was möglich ist”

Folge 5: Open Source und KI: “Es geht nicht darum, zu den Guten zu gehören”


Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

No Hype KI

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