31.12.2019

Wie StarTrek-Darstellerin Chase Masterson gegen Mobbing kämpft

Chase Masterson, bekannt durch ihre Rolle der "Leeta" in der SciFi-Serie "Star Trek: Deep Space 9", eröffnete mit ihrem Talk die TEDxVienna 2019. Mit dem brutkasten spricht sie offen über Mobbing im Internet und am Arbeitsplatz, die Rolle der Plattformen in dieser Angelegenheit, sowie die Verantwortung des Einzelnen.
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Chase Masterson Star trek Deep Space 9
© Gavin Gough / TEDxVienna

Vor ein paar Jahren hast du gegen die Website Matchmaker geklagt. Worum ging es dabei?

Chase Masterson: Ein Mitglied meines Fanclubs half mir damals, Charity-Geld  für Kinder  mit AIDS zu sammeln. Er machte Annäherungsversuche, welche ich zurückwies. Als Reaktion darauf legte er für mich ein Profil auf der internationalen Datingsseite matchmaker.com an, ohne dass ich davon wusste – inklusive Fotos von  mir, sexuellen Aufforderungen, meiner Wohnadresse und Angaben zur Tatsache, dass ich alleine mit  meinem Sohn lebte. Zudem gab er eine Fake-Mailadresse an, über die er in meinem Namen mit hunderten Fans korrespondierte. Ich bekam daraufhin ein Fax, in dem jemand drohte, mich zu vergewaltigen und meinen Sohn zu ermorden – und zwar von einem Menschen, von dem wir wussten, dass er unsere Wohnadresse hatte. Wir waren erschüttert und schützten uns, indem wir auf den Sofas von Freunden schliefen. Schließlich klagte ich Matchmaker, dass sie Daten über mich veröffentlichten, ohne meine Identität zu überprüfen. Den Prozess haben wir jedoch verloren, weil der Richter urteilte, dass ich als öffentliche Person nicht das gleiche Recht auf Privatsphäre habe wie ein Privatmensch – es sei wegen meines Berufs als Schauspielerin also in Ordnung, meine Daten zu veröffentlichen und Menschen dazu einzuladen, mich körperlich anzugreifen.

Und das gilt noch immer, weil der Fall nun ein Präzedenzfall ist?

Ja (sarkastisch), das sind die Vereinigten Staaten von Amerika, werte Damen und Herren. Matchmaker hatte argumentiert, dass es sich bei dem Vorgehen um freie Meinungsäußerung handelte – wir wiederum argumentierten, dass meine Wohnadresse in Kombination mit Aufforderungen zu sexueller Gewalt keine freie Meinungsäußerung ist. Ich ging mit dieser Argumentation in Berufung und hatte einen unglaublichen Anwalt, den Vorsitzenden der ACLU von Südkalifornien. Das Verfahren dauerte dann fünfeinhalb Jahre, und am Ende verloren wir erneut – mit der Argumentation, dass eine Website ein Content-Provider sein muss, um zur Verantwortung gezogen zu werden.

Ähnliches gilt dann ja auch für Portale wie Facebook, welche auf user-generated Content setzen.

Ja, es geht ohne Prüfung online. Das Gleiche gilt für Twitter. Matchmaker hatte sogar Regeln gegen Fake-Profile und Mitarbeiter, welche dies überprüften – aber meines haben sie einfach durchgehen lassen.

Das wirft auch wieder die Frage auf, welche Rolle Portale wie Facebook und Twitter im Kampf gegen Fake-Profile spielen.

Ja, diese Portale haben eine große Verantwortung, und die Entscheidungsträger dieser Unternehmen werden ihrer Verantwortung nicht gerecht. Es ist schrecklich, was Jack (Anm.: Dorsey) auf Twitter zugelassen hat, etwa rund um die White Supremacy-Bewegung und Hate Speech jeder Art. Hate Speech ist keine freie Meinungsäußerung, und Gewaltdrohungen sind auch keine freie Meinungsäußerung.

Star Trek DS9 Chase Masterson
© Gavin Gough / TEDxVienna

Basierend auf deinen Erfahrungen kämpfst du selbst aktiv gegen Mobbing. Wo siehst du in Gesellschaft die größten Gefahren rund um Hate Speech und Mobbing?

Betroffen sind unter anderem die heutigen Teenager – die „Screenager“, die oftmals lieber eine Textnachricht schreiben als sich zu unterhalten. Das macht sie verwundbar, wenn sie mitten in der Nacht Drohungen und Einschüchterungen auf ihrem Smartphone erhalten. Oder wenn ein Mädchen für ihren Freund Nacktfotos macht und er die Fotos im Internet teilt – das Mädchen ist daraufhin für den Rest ihres Lebens geschädigt und traumatisiert. Manche Kinder können damit nicht umgehen und nehmen sich das Leben, andere entwickeln eine Sucht. Wir haben daher die Pop Culture Hero Coaltion gegründet, bei der Kinder Techniken zur Verarbeitung solcher Erlebnisse lernen, die ich gerne gehabt hätte, die aber nirgendwo unterrichtet werden. Denn wenn die Kinder es nicht verarbeiten, dann leben sie es als Erwachsene am Arbeitsplatz weiter aus.

„Wer solche Dinge tut, der hat kein Gefühl für sich selbst.“

Stichwort Arbeitsplatz: Wie wirken sich die neuen Kommunikationsformen auf Mobbing innerhalb von Unternehmen aus?

Auch dort ist die Entwicklung schrecklich – und zwar nicht nur für jene, die angegriffen werden, sondern auch für die Angreifer. Wer solche Dinge tut, der hat kein Gefühl für sich selbst. Sie sind wie Vampire, die ein Gefühl für sich selbst entwickeln wollen, indem sie anderen Menschen schaden. Es geht also in Summe nicht darum, Mobbing per se zu beenden, sondern Menschen das Gefühl für Identität und Selbstbewusstsein zu geben. So dass sie merken, dass es Spaß macht, ein Held zu sein und gute Dinge für die Welt zu tun – während Mobbing für niemanden gut ist.

In deinem TED-Talk erwähntest du auch, dass geheilte Menschen heilen, während verletzte Menschen verletzen… Wie bekommt man Menschen dazu, wieder zurück auf den richtigen Weg zu finden?

In unserer Gesellschaft verschwindet immer mehr das Bewusstsein für echte zwischenmenschliche Interaktion, die Menschen versinken immer mehr in ihren Bildschirmen. Die Menschen beschäftigen sich damit, wie gut sie auf ihren Instagram-Accounts aussehen und wie viele Follower sie haben – aber darum geht es nicht im Leben. Wir müssen es also ermöglichen, dass verletzte, traumatisierte, ängstliche oder wütende Menschen eine Person haben, mit der sie über ihre Gefühle sprechen können.

„Alkoholismus ist eine progressive Krankheit“

In meinen schwierigen Zeiten hatte ich eine solche Person nicht und konnte mich nicht beruhigen, ohne etwas zu trinken. Dadurch wurde ich noch einsamer, und meine Situation verschlechterte sich. Alkoholismus ist eine progressive Krankheit, man möchte immer mehr trinken – und irgendwann bestimmt das Abschalten der Gefühle den Alltag, anstatt dass man wirklich nach Hilfe sucht. Ich schaffte es schließlich, durch die Anonymen Alkoholiker Hilfe zu bekommen. In diesem Kontext merkte ich dann, dass meine Wut zwar gerechtfertigt war, dass sie mir aber nicht weiterhalf. Und diese Frage muss sich jeder schließlich stellen: Ich habe zwar ein Recht auf Gefühle, auch auf negative Gefühle – aber inwieweit helfen sie mir, und wie sehr schaden sie mir? Mir wurde in diesem Kontext damals klar, dass meine Gefühle zwar nachvollziehbar sind, dass für mich aber das Gleiche gilt wie für andere Mobbing-Opfer auch: Wenn Du übergewichtig bist und andere Menschen dich „fett“ nennen, dann liegt das nicht an deinem Gewicht – sondern daran, dass die anderen Typen Arschlöcher sind.

==> Website der Pop Culture Hero Coalition

==> Profil auf imdb

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Innox-Gründer Hans Sailer. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.


brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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