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10.12.2015

5 Gründe warum Siemens‘ Innovationsmillionen verpuffen werden

Bernhard Thalhammer ist M&A-Manager bei der Styria Media Group AG und Kolumnist aus Leidenschaft bei derbrutkasten.

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✨ AI Kontextualisierung

Siemens bewegt sich nicht von selbst
Not zwingt zum Handeln: Nach dem größten Schmiergeldskandal der deutschen Nachkriegsgeschichte inklusive Selbstmord des vormaligen Finanzvorstands Heinz-Joachim Neubürger, der schmerzhaften Erkenntnis dass sie für Mobiltelefone zu langsam sind, der eher mäßigen Performance von Peter Löscher, also von genau der Person, die das alles wieder hinbiegen sollte und erheblichem Rückstand gegenüber den traditionell größten Konkurrenten General Electric und ABB und im Lichte des schnellen technologischen Wandels besteht bei Siemens nun akuter Handlungsbedarf. Die Innovation AG soll diese Themen adressieren.

Klar, der momentane Vorstandsvorsitzende, Joe Kaeser (geboren 1957 als Josef Käser in Niederbayern), wurde in den USA, genauer gesagt in Cupertino, der Heimat von Apple, businesstechnisch spätsozialisiert. Der Mann trägt den Wandel nicht nur – das ist zumindest hoffentlich der Anspruch – im Herzen sondern ganz offensichtlich auch im Namen. „Bis zu EUR 100 Mio“ will er in Spinoffs investieren, an denen seine Mitarbeiter Beteiligungen und ein Mindestgehalt bekommen. Das Ganze ist Teil einer großen Innovations-Offensive, die bis zu EUR 5 Mrd schwer sein soll. Auf diese Art und Weise soll das Potential monetarisiert werden das – so die Prämisse – im Konzern schlummert. Warum das zumindest im ersten Schritt nicht funktionieren wird, und das aber egal ist, kurz zusammengefasst in fünf Punkten:

1. Culture Eats Strategy for Breakfast

Ob dieses Zitat nun von Peter Drucker stammt oder nicht ist im vorliegenden Fall irrelevant. Konzernstrategen weltweit wollen es nicht glauben, Tatsache ist aber dass Innovation nicht verordnet werden kann. Man kann das Umfeld dafür bereitstellen, die richtigen Leute zusammenholen, faire Incentives schaffen, und selbst dann gibt es keine Erfolgsgarantie. Ganz im Gegenteil: Die meisten Projekte werden am Anfang wahrscheinlich scheitern. Auch bzw. vor allem damit muss man umgehen können. Wenn cultural change ausschließlich als Bullet Point in einer Strategiepräsentation existiert, wird es sehr schwierig. Ein Wuzzeltisch und keine Krawatten sind zwar nett aber kratzen jedoch – wenn überhaupt – wirklich nur an der äußersten Schicht der Thematik. Wie Innovation genau nicht funktioniert, ist, allen im Unternehmen zu sagen dass sie jetzt innovativ zu sein haben. Genau diesen Eindruck erweckt jedoch Joe Kaeser mit seiner Ankündigung.

2. Der Teufel steckt im Detail

Man muss kein Großmeister im Zwischen-den-Zeilen-Lesen sein: Wenn Joe Kaeser von „bis zu EUR 100 Mio“ spricht dann meint er damit auch genau das: nämlich eine Bandbreite von 0 – 100 Mio. Der Aufsichtsrat hat ihn hoffentlich mit einem ordentlichen Startpaket ausgestattet, aber EUR 100 Mio sind es im ersten Schritt offensichtlich nicht. Ob das nun 50, 20, 10 oder 5 Mio sind, ist in den Aufsichtsratsitzungsprotokollen festgehalten, und der Rest kommt dann erst nach dem Erreichen von (hoffentlich nicht zu utopischen) Milestones. Falls da jemand mehr weiß – wir freuen uns über Kommentare *zwinker*.

3. Ein Fuchs muss tun was ein Fuchs tun muss

Jeder der schon einmal eine M&A-Transaktion strukturiert hat weiß dass es dabei in erster Linie um die Bündelung von Interessen geht. Und wie immer am Verhandlungstisch ist dabei in Wirklichkeit nicht beliebiger Beratersprech relevant sondern ausschließlich die Ausübung der wahrgenommen Machtposition: Der eigenen, und der der anderen Partei(en). Und wenn ein globaler Konzern mit mehr als 340.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von über EUR 70 Mrd mit (oder gegen) *einen* Mitarbeiter verhandelt, dürften die Positionen ziemlich eindeutig sein. Was viele nicht verstehen, ist, dass Startup-Konzern-Kooperationen nur dann funktionieren wenn das Startup ausreichend Leverage (Technologie, Kunden, Umsatz, u.ä.) hat. Wenn nicht ist das ziemlich unausgeglichen. Ist also die IP-Frage mitarbeiterfreundlich gelöst, dann funktioniert das eventuell. Wenn nicht, dann wird es schwierig.

4. Die Söldner … sind unnütz und gefährlich

Machiavelli verfasste sein Hauptwerk Der Fürst um 1513, jetzt haben wir bald 2016. Sind seine Aussagen nach wie vor gültig? Diese Abhandlung würde Seiten dauern. Kurzum: Ich denke grundsätzlich ja. Einer der Punkte den Machiavelli immer wieder hervorhebt ist seine Abneigung gegenüber Söldnern. Im Gegensatz zu den von ihm bevorzugten Bürgermilizen seien Söldner unzuverlässig und nur auf ihre eigenen Interessen bedacht. Bürgermilizen hingegen, also den eigenen Bürgern und Bauern, schreibt er eine höhere, intrinsische Motivation zu, ihr Land im Kriegsfall zu verteidigen. Als Grund dafür sieht Machiavelli den höheren Bezug zur eigenen Umgebung, ganz im Gegensatz zu den seiner Meinung nach ausschließlich monetär motivierten Söldnern. Im Bezug auf Siemens ist es diesbezüglich wohl zulässig zu fragen ob die – ausschließlich monetär motivierten – Söldner bei Siemens nach all den Irrwegen nicht überhand genommen haben. Andere deutsche Konzerne dürften übrigens ähnliche Herausforderungen sehen. Und Machiavellis Argumentation zufolge ist mit Söldnern kein Krieg zu gewinnen.

5. Adverse Selektion

Natürlich verfügt Siemens über ausgesprochen gut ausgebildete und fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jedoch sind in der vorliegenden Situation nicht die bürokratiekonformen Erfüllungsgehilfen gefragt, sondern die Gründer im Konzern, die Intrapreneure. Und die sind oftmals lästig, weil sie viele Dinge – vor allem den Status Quo – in Frage stellen. Die echten Gründer haben sowieso schon gekündigt und gegründet, auch ohne Siemens. Die sind also schon weg. Übrig bleiben hoffentlich einige noch nicht von der überbordenden Bürokratie kaputtgemachte Wahnsinnige (im positiven Sinn), die sich auf dieses Abenteuer einlassen. Darüber hinaus ist es bei dem ganzen Vorhaben auch essentiell, dass es von Mitarbeitern koordiniert wird, die auf beiden Seiten, also Technologie und Business, Glaubwürdigkeit haben und nicht überheblich auftreten.

Fazit

Kann es sich Siemens leisten, einfach so bis zu EUR 100 Mio zu verblasen? Auf jeden Fall. Bei einem Free Cash Flow von über EUR 4 Mrd im Geschäftsjahr 2014/15 kann man das schon machen. Es bleibt zu hoffen dass Siemens einige der oben adressierten Dinge berücksichtigt und falls es der – dann verantwortliche – Aufsichtsrat zulässt, beim nächsten Versuch besser funktioniert. Stichwort Fehlerkultur.

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Am 12. Juni erreicht Anthropic ein Brief des US-Handelsministeriums. Drei Tage zuvor war Claude Fable 5 erschienen, das leistungsfähigste allgemein verfügbare Modell des Hauses. Nun ist es für jede Person ohne US-Staatsbürgerschaft zu sperren, im In- wie im Ausland. Weil sich Staatsangehörigkeit nicht in Echtzeit prüfen lässt, schaltet Anthropic beide Modelle weltweit ab, auch für die eigenen US-Kund:innen. Betroffen sind nicht nur einzelne Nutzer:innen: Anwendungen, die das Modell direkt einbinden, stehen über Nacht still, und der Fall führt vor Augen, wie viele Produkte und ganze Geschäftsmodelle auf einem einzigen, von außen abschaltbaren Modell ruhen. Der „kill switch“, über den Europa seit Jahren theoretisch debattiert, ist plötzlich real, und er trifft die fortgeschrittenste KI ihrer Generation. Anthropic kündigte an, den Zugang so rasch wie möglich wiederherzustellen, zum Redaktionsschluss war die Sperre weiter in Kraft.

Fünf Tage später öffnet in Paris die VivaTech, Europas größte Tech-Messe, zum zehnten Mal. 15.000 Startups, Jeff Bezos als Stargast, und doch reibt sich die KI-Euphorie an der Angst vor der eigenen technologischen Abhängigkeit. Schon auf der Eröffnungsbühne nimmt Frankreichs Wirtschaftsminister Roland Lescure direkt Bezug auf die Anthropic-Sperre: Es gehe nicht länger um eine Zugangsdebatte, Regeln könnten sich über Nacht ändern, und Souveränität heiße, dann noch handlungsfähig zu sein. Tags zuvor hatte Premier Lecornu verkündet, der französische Inlandsgeheimdienst trenne sich vom US-Konzern Palantir zugunsten des heimischen Anbieters ChapsVision. Die Kulisse ist gesetzt.

Souveränität, messbar gemacht

Ausnahmsweise lässt sich Souveränität hier auch messen. Nvidia hatte auf der VivaTech 2025 mehr als 20 KI-Fabriken für Europa versprochen und Mistral zum souveränen Compute-Champion erklärt. Und anders als im Vorjahr liefert die Messe Konkretes: Mistral Compute geht als europäische GPU-Cloud teilweise in Betrieb, Foxconn und Bull kündigen eine Serverfertigung im französischen Angers an. Aus Ankündigung wird Auslieferung. Nur ist selbst das Souveräne es nur halb: Mistral Compute läuft auf 18.000 Nvidia-Chips. Die ganze europäische KI ruht auf einem nicht-europäischen Silizium-Sockel. Doch genau hier liegt Europas einziger echter Trumpf: Ohne die EUV-Lithografie des niederländischen Konzerns ASML, dessen Chef Christophe Fouquet ebenfalls in Paris war und der inzwischen Europas wertvollstes Unternehmen ist, kann weltweit niemand Spitzenchips fertigen. Abhängig auf der einen Ebene, unverzichtbar auf der anderen. Souveränität als Baustelle, nicht als Zustand.

„Tech for humanity“: Narendra Modi positionierte Indien auf der VivaTech 2026 als KI-Länderpartner Frankreichs. (c) VivaTech

Und Österreich?

Und Österreich? Steht in dieser Debatte überraschend weit vorn. Die „Declaration on European Digital Sovereignty“, die inzwischen alle 27 EU-Staaten mittragen, geht auf eine österreichische Initiative rund um Digitalisierungs-Staatssekretär Alexander Pröll zurück. Wien als Anstoßgeber dessen, worüber Paris nun diskutiert. Und das Bundesheer hat seine 2020 begonnene Migration von rund 16.000 Arbeitsplätzen auf LibreOffice 2025 abgeschlossen, bewusst ohne Cloud, also ohne fremden Schalter. Die unbequeme Frage für die heimische Szene lautet, ob aus solchen Verwaltungsentscheidungen auch ein Markt für österreichische Anbieter wird, oder ob Souveränität Behördensache bleibt.

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Den wahren Lackmustest liefert nicht die Bühne, sondern eine Frage am Rande. Auf die Fable-5-Sperre angesprochen, fordert Emmanuel Macron keine Unabhängigkeit. Er appelliert an die USA, ihre Spitzentechnologie zu teilen, und kündigt zugleich mehr Geld für die französische KI-Industrie an. Zuerst die Bitte um Zugang, dann, hilfsweise, die eigene Souveränität. Das kann man als Schwäche lesen. Man kann es auch als nüchterne Arbeitsteilung verstehen: das Beste nutzen, das es gibt, und parallel absichern, falls es wegbricht. Dass Macron sich die politische Bühne mit Indiens Premier Narendra Modi teilte, der für eine menschenzentrierte KI jenseits von Washington und Peking wirbt, unterstreicht denselben Reflex: Souveränität wird als Wertegemeinschaft inszeniert, die offene Frage nach Compute, Kapital und Chips bleibt.

Joe Tsai Chairman at Alibaba Group bei der VivaTech | (c) brutkasten / Martin Pacher

„Souveränität ist keine Isolation, sie ist Offenheit aus einer Position der Stärke“, sagt Deutschlands Digitalminister Karsten Wildberger. Schön gesagt, nur verhandelte Europa diese Woche aus Abhängigkeit, nicht aus Stärke. Alibabas Joe Tsai formulierte es zynisch ehrlicher: Europa solle seine Eier in zwei Körbe legen. Ein zweiter Lieferant ist keine Unabhängigkeit. Und doch, hier wird es unbequem, ist Diversifizierung für eine Region, die den ganzen Stack realistisch nie allein bauen wird, womöglich nicht die feige, sondern die rationale Antwort. Die ehrliche Variante von Souveränität wäre dann nicht Autarkie, sondern die Fähigkeit, den Lieferanten zu wechseln, wenn einer den Schalter umlegt, ohne dass das eigene Geschäft mit ihm stillsteht.

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