Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

23.02.2021

’sFachl-Gründer verzichtete auf mehrere Millionen Euro Investment

Christian Hammer hat mit 'sFachl ein Mietregal-Konzept kreiert, das Kleinunternehmern und Künstlern hilft, ihre Produkte und Erzeugnisse auf den Markt zu bringen. Bei der Pitch-Show "2 Minuten 2 Millionen" war er nicht bereit, die Sperrminorität seines Startups für ein Investment aufzugeben. Nicht zum ersten Mal.

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✨ AI Kontextualisierung

Christian Hammer denkt an Neulinge und Anfänger der Unternehmerwelt. Für Jung-Entrepreneure sei es besonders am Anfang schwierig, ein Unternehmen in guter Lage zu eröffnen – Investitionskosten und das Risiko hängen über ihnen wie das berühmte Damokles-Schwert. Und das abgesehen von der großen Konkurrenz der Giganten am Markt. Aus diesem Grund erdachte sich der ’sFachl-Founder ein leistbares Konzept, das im Kreativ-, Design- und Delikatessenbereich Kleinunternehmern und Künstlern helfen soll, ihre Produkte anzubringen: das Mietregal aus Obstkisten.

In Echtzeit Infos mit ’sFachl-Software

Klein-Produzenten, Künstler, Handwerker, Startups oder auch Privatpersonen können bei Hammer für zehn Prozent Provision in über 20 Standorten in Österreich umgebaute Obstkisten als Verkaufsflächen mieten. Dabei ist pro Shop in 40 bis 300 „Fachln“ Platz für eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte, wie der Gründer erklärt. Die USP sei die eigens entwickelte Verwaltungs- und Warensoftware, bei der Mieter in Echtzeit Infos über Verkäufe, Lagerbestände und Verkaufsguthaben erhalten. Die Mietdauer geht von fünf bis 52 Wochen pro Fach.

Von der Reportage bis zur 3-Monats-Frist

Angefangen hat es 2015, als Hammer eine deutsche Reportage über den Verkauf von gebrauchtem Kinderspielzeug sah. Darin ist ihm der Begriff Mietregal zu Ohren gekommen. Einen Tag später haben er und Co-Founder Markus Bauer die Idee adaptiert und sich eine drei Monats-Frist bis zur Eröffnung gegeben.

Konzept positiv aufgenommen

„Marke, Webseite, erster Softwareprototyp, Lokalsuche, Ausstattung und aus Budgetgründen alte Obstkisten, sowie Akquise innerhalb von drei Monaten waren eine riesige Herausforderung“, erinnert sich Hammer. „Mit vereinten Kräften und vielen Telefonaten mit potentiellen Mietern haben wir im Oktober 2015 eröffnet. Mit 100 Prozent Auslastung. Unser Konzept wurde damals sofort positiv aufgenommen und mittlerweile liegt die durchschnittliche Auslastung zwischen 93 und 100 Prozent. Ein Standort hat über 200 Mieter auf der Warteliste.“

'sFachl — (c) Christian Kogler – Obstkisten, die bei ’sFachl zum eleganten Mietregal werden.

Zu Beginn war Hammer und Bauer und gar nicht bewusst, dass es in Österreich dermaßen viele, tolle, hochwertige, liebevoll produzierte, köstliche und ausgezeichnete Produkte von tausenden Kleinunternehmern gibt, wie sie sagen. Und auch deren Probleme nicht.

Die Möglichkeiten für Kleinunternehmer

„Wenn wir uns Vertriebskonzepte für Kleinst- und Kleinunternehmer ansehen, muss man sich fragen: Welche Möglichkeiten gibt es überhaupt? Messen und Märkte sind temporär nutzbar, Standbetreuung ist notwendig und teils recht teuer. Beim Onlineshop fehlt das haptische Erlebnis. Ein eigenes Geschäft ist kostspielig und beinhaltet ein hohes Risiko. Mit einer Listung bei einem Einzelhändler gehen Preisdruck und eventuell eine hohe Produktionsmenge einher“, sagt Hammer.

Kleines finanzielles Risiko mit ’sFachl

Und er führt aus: „Genau hier setzen wir an. Viele benötigen nur einen kleinen Bereich für ihre Produkte und müssen somit keine großen Mengen vorproduzieren. Sie haben dann ein kleines finanzielle Risiko von ca. elf Euro inkl. Umsatzsteuer pro Woche für eine vollkommen betreute Verkaufs- und Präsentationsfläche in bester Lage.“

Menschen mehr auf Nachhaltigkeit und Co. fokussiert

Während des letzten Jahres konnte Hammer an den Verkaufszahlen erkennen, dass zu ihrer jährlichen Verkaufsumsatz-Steigerung die Coronakrise die Menschen näher an regionale, nachhaltige und ökologische Produkte gebracht hat. Das Geschäftsmodell von ’sFachl bedeute daher für Endkunden: Die Verfügbarkeit von Produkten von hunderten, regionalen und innovativen Kleinproduzenten. Für Mieter: eine nachhaltige langfristige und risikolose Verkaufsfläche für ihre Produkte, so Hammer.

Ziel: die Umsatzmillion

Aktuell sind über 7000 Produzenten in der ’sFachl-Datenbank, bei über 158.000 lagernden Produkten an den Standorten. Insgesamt wurden bisher über 1.18 Millionen Produkte verkauft und somit mehr als 13 Millionen Euro für Kleinproduzenten eingenommen. Die Umsatzzahlen als Headquarter und Franchise-Lizenzgeber betrugen 2020 rund 300.000 Euro, was trotz der Coronakrise eine kleine Steigerung zu 2019 bedeutet. Für heuer sind mindesten 700.000 Euro Umsatz eingerechnet, wobei Hammer auch die Millionen-Marke im Visier hat.

’sFachl-Gründer: „Wachsen, aber nicht um jeden Preis“

Was bei all diesen Zahlen vielleicht untergeht, aber in der Sendung „2 Minuten 2 Millionen“ ersichtlich war, Christian Hammer möchte wachsen, aber nicht um jeden Preis. Das Angebot von 200.000 Euro für 25,1 Prozent von Martin Rohla und Hans Peter Haselsteiner lehnte der Gründer unter anderem aufgrund einer älteren Erfahrung ab.

Schlaflose Nächte wegen zwei bis fünf Millionen Euro

„Vor etwa eineinhalb Jahren ist ein Vertreter einer Investorengruppe an uns herangetreten. Zu dieser Zeit war gerade der erste Standort in Deutschland in Planung und uns wurde folgendes Angebot unterbreitet: eine Minderheitsbeteiligung mit 15 Prozent am AT-Geschäft und eine 50-prozentige Beteiligung für den deutschen Markt. Als Investitionsvolumen wurde damals bereits ein Betrag von zwei bis fünf Millionen Euro genannt und zugesichert. Das waren schon ein paar schlaflose Nächte“, gibt Hammer zu.

Allerdings wurde das ’sFachl-Team hellhörig als die Frage des Vertreters kam, warum man denn nicht bereits in jedem Wiener Bezirk einen Standort hätte. Man solle gemeinsam mit der Investorengruppe mit Hochdruck expandieren.

Falsche Profitexpansion

„Da war mir klar, dass es hier lediglich um ‚falsche‘ Profitexpansion ging und nicht um qualitative nachhaltige Standortplanung. Deswegen, aber auch um nicht fremdbestimmt zu sein, haben wir das Angebot abgelehnt und – aus jetziger Sicht – die vollkommen richtige Entscheidung getroffen“, erklärt Hammer.

Die Rahmenbedingungen vom ’sFachl

Er sieht das ‘sFachl-Konzept zwar als ein skalierbares, jedoch gebe es einige Rahmenbedingungen, die sich die Gründer vor der Eröffnung bzw. schon vor einem „Vorvertragsgespräch“ genau ansehen: Einwohner, Kaufkraft, soziodemografische Daten und die zukünftigen Partner.

Qualitative und quantitative Philosophie

„Unsere Expansionsphilosophie müssen wir qualitativ und quantitativ betrachten. Zuerst sehen wir uns die Kennzahlen der potentiellen Stadt an und parallel führen wir die ersten lockeren Gespräche mit den Interessenten, ob sie auch von der menschlichen Komponente in unsere ‘sFachl-Familie passen“, so Hammer weiter. „Wir sind alle sehr partnerschaftlich, wenn nicht schon freundschaftlich miteinander verbunden.“

Qualitativ bewerten die Gründer die Person, als auch den Standort anhand verschiedener Kriterien, wobei Kennzahlen nur als Orientierung dienen. Ausschlaggebend sei die Leidenschaft der neuen „Fachlmeister“ in Kombination mit dem gewählten Standort.

Quantitativ ist es Firmen-Usus geworden, maximal drei bis vier Hauptstandorte pro Jahr zu eröffnen. „Aufgrund der Coronakrise, als auch dem steigenden Bekanntheitsgrad vom ‘sFachl, haben wir für 2021 bereits sieben bis zehn neue Hauptstandorte fixiert“, so Hammer. „Insofern sind wir gerade dabei, interne Prozesse so weit zu optimieren, damit wir mehr Standorte eröffnen können.“

Diese Vorsicht, die beide Gründer hier führen, kann Hammer mit einem detaillierten Beispiel ausführen und auch erklären, wieso er bei 25,1 Prozent-Forderungen – wie in der Startup-Sendung – weiterhin Vorsicht walten lasse.

„Fatale Auswirkungen“

„Wenn ein Investor unser Konzept mit einer regulären Einzelhandelskette gleichsetzt, dann hat er es nicht verstanden und kann auch kein Veto- oder Mitspracherecht einfordern. Hier würde ich sehr vorsichtig und behutsam damit umgehen, da bei ’25 Prozent + 1 Stimme‘ die Sperrminorität fatale Auswirkungen auf das Wachstum haben kann. Hier würde ich jederzeit wieder so handeln: Wenn wir soviel abgeben, muss ich mir sicher sein, dass das ‚Mindset‚ des Investors dem von uns entspricht“, sagt er. Und führt dies mit einem Expansionsbeispiel weiter aus.

Allein in der Schweiz

Konkret wurde ’sFachl vor einiger Zeit von mehreren Seiten abgeraten, zu schnell in die Schweiz zu expandieren, da es dort sehr spezielle rechtliche Regelungen gibt. „Hätten wir einen Investor mit Sperrminorität, hätte dieser unter Umständen ein Veto eingelegt“, erklärt der Founder: „Wir haben uns nämlich vor etwas über einem Jahr entschieden, dass wir die Schweiz ausprobieren. Es kam zu einem Bescheid der ESTV, Schweizer Finanzamt, der uns in erster Instanz verboten hat, das Konzept vor Ort einzuführen. Aufgrund unserer relativ komplexen steuerlichen Struktur bzw. Vertrieb im Namen einer anderen Person. Wir konnten jedoch das System innerhalb von nur zwei Wochen so weit umprogrammieren, dass wir sozusagen eine Gesetzesänderung erwirkt haben und nun das einzige Systemkonzept für Mietregale in der Schweiz sind, das dies anbieten darf.“

Positive Referenz

Derzeit befindet sich das Unternehmen in einem weiteren Land mit dem dortigen Finanzamt in der Abstimmungsphase – mit der positiven Referenz der Schweiz. „Jetzt kann natürlich nur spekuliert werden, ob ein Investor mit Sperrminorität den damaligen Schritt in die Schweiz verhindert hätte und wir nun für neue Länder weder eine Referenz, noch die nötige Erfahrung für die Systemanpassung hätten“, so Hammer.

Standorte von ’sFachl

Aktuell gibt es ‘sFachl Standorte in Wien, Salzburg, Graz, Linz, Innsbruck, Dornbirn, St. Gallen (CH), Hamburg, Buxtehude und im Graz Citypark EKZ. Demnächst werden in Passau, Konstanz, Celle, Karlsruhe und Kiel weitere Standorte eröffnet.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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