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13.05.2025

MINDSET

Serendipity: Wenn der Zufall zuschlägt und Innovation erschafft

Bei Google wirkte er, auch bei Airbnb und sogar bei Bitpanda wird der Zufall als ein wichtiger Faktor der Entstehungsgeschichte gesehen. Jakob Müllner, akademischer Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy, erklärt aus einer Finanzperspektive heraus und analysiert, was Führungskräfte und Finance Professionals tun können, um von den Chancen, die ein "Serendipity-Mindset" bietet, systematisch profitieren zu können. Und nimmt dabei auch CFOs in die Pflicht.

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Zufällige Begegnungen, die in lebenslanger Freundschaft oder Beziehung gipfeln; die eine Job-Anzeige zum richtigen Zeitpunkt, an dem man sich gerade neu orientieren möchte. Oder die eine Idee, die einem kam, weil man ohne Vorbereitung und Hoffnung einfach inspiriert wurde. Der Zufall spielt in unser aller Leben eine größere Rolle, als man ihm zugestehen möchte.

Schätzungsweise bis zu 50 Prozent der großen wissenschaftlichen Erkenntnisse und bahnbrechenden Innovationen sind nicht akribisch geplanten Strategien, sondern ihm geschuldet. Da stellt sich besonders in der schnelllebigen Business-Welt die Frage, wie man dem Zufall mehr Raum geben könnte. Und was das überhaupt bringen kann. Der amerikanische Forscher Christian Busch, der an der New York University und an der London Business School forscht, hat für dieses Phänomen den Begriff Serendipity in der Managementlehre etabliert, um die innovative Kraft der Zufälligkeit zu beschreiben.

Serendipity: unerwartet und wertvoll

Bei dem Begriff, der sich von der alten Bezeichnung Serendip für das antike Königreich Ceylon, dem heutigen Sri Lanka, ableiten lässt, dreht sich der Kern darum, unerwartet wertvolle Entdeckungen zu machen.

„Salopp formuliert, geht es bei Busch darum, die Fähigkeit zu haben, Zufälle und daraus Möglichkeiten zu erkennen. Und daraufhin zu handeln“, erklärt Jakob Müllner, akademischer Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy. Er muss bei dem Serendipity-Konstrukt sehr oft an die Entstehung von Bitpanda denken, als sich drei junge Menschen – Überlieferungen zufolge – im Jahr 2014 zufällig an einer Autobahnraststätte trafen. Sie teilten zwar ein frühes Interesse an Kryptowährungen, waren aber ansonsten erstaunlich unterschiedlich: ein Schiffsmechaniker, ein semi-professioneller Pokerspieler und ein technophiler Landwirt.

„Es war sehr natürlich sehr viel dem Zufall geschuldet“, betont Müllner, „aber es hat auch extrem viel Mut erfordert, dass diese jungen Leute auf eine Technologie und ein Geschäftsfeld setzten, von dem sich niemand hätte vorstellen können, das es eine derartige Größe wie heute erreicht.“ Dabei, so der Forscher weiter, verkörpere das heimische Unicorn nicht unbedingt den Zufall per se, jedoch würde es als Exempel für „Opportunity“ und „das Handeln darauf“ gelten. „Der Handlungsaspekt im Serendipity-Mindset ist schwieriger als der Zufall – der passiert sowieso. Man muss nur offen dafür sein.“

Drei Kriterien für das Mindset

Um zu Busch zurückzukehren, gibt es dem US-Wissenschaftler nach drei wesentliche Bedingungen, damit Serendipity entstehen kann:

Handlungsfähigkeit: Die Fähigkeit, unerwartete Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen
Überraschung: Das Auftreten eines ungeplanten Ereignisses oder einer ungeplanten Entdeckung
Nutzen: Die Schaffung von sinnvollen Ergebnissen aus dem Unerwarteten

„Bei der Serendipity-Mentalität geht es darum, Brücken zu sehen, wo andere Lücken sehen, und das Unerwartete in positive Ergebnisse zu verwandeln“, konkretisiert Busch in seinem Werk „The Serendipity Mindset“.

Google Maps und Mail aus „Raum für Zufall“ entstanden

Berühmte Beispiele eines Serendipity-Moments waren, als Google etwa seinen Mitarbeiter:innen 20 Prozent ihrer Zeit für leidenschaftliche Projekte zur Verfügung stellte und dies zur Entwicklung von Google Mail und Google Maps führte. Diese Innovationen waren, Müllners Meinung nach, nicht Teil der Kernstrategie des Unternehmens, sondern entstanden als zufällige Nebenprodukte der Förderung von Kreativität und Experimentierfreude.

Auch die Entstehung von Airbnb fußte darauf zurück, dass durch eine Konferenz in San Francisco ein Mangel an freien Hotelzimmern herrschte und zwei der drei Founder drei Gäste bei sich zu Hause in San Francisco übernachten ließen. Dem Mythos nach auf Luftmatratzen, die sie „Air Bed and Breakfast“ nannten.

„Das Serendipity-Mindset sagt nicht, alles ist Zufall, sondern animiert die Management-Strategie dazu, dem Zufall Raum zu bieten“, sagt Müllner. Besonders in Unternehmen, in denen Führung traditionell „top-down“ funktioniere und die auf „Forecasting“ und „Conrolling“ setzen, bleibe häufig wenig Platz für Kreativität und unerwartete Entwicklungen.

Werde jedoch ein „bottom-up“-Ansatz verfolgt, könne Serendipity gezielt gefördert werden. Führungskräfte würden damit Mitarbeitenden ermöglichen, spontane Ideen einzubringen und Chancen zu erkennen. So entstehe Raum für Zufall, der derart dann auch unternehmerisch herbeigeführt werden kann. Müllner nennt es „fatal“, wenn Unternehmen in einem Unternehmensumfeld, das immer stärker von Unsicherheit geprägt ist, an sturen Strukturen und Plänen festhalten – das könne seiner Ansicht nach zu einer Paralyse im ganzen Betrieb führen.

Monty-Hall-Problem

Ein Beispiel aus der Psychologie verdeutlicht das, was der Finanzforscher konkret ausdrücken möchte. Es zeigt die ganze Problematik auf, die sich oft von Mensch auf Firma überträgt und als Hemmnis von Innovation gesehen werden kann: die sogenannte sunk-cost fallacy.

Dabei handelt es sich um einen inneren Widerstand, eine einmal getroffene Entscheidung zu revidieren. Menschen neigen dazu, an getroffenen Entscheidungen festzuhalten, auch wenn neue Informationen eine Kursänderung nahelegen. Dieses Verhalten zeigt sich etwa im berühmten „Monty-Hall-Problem“, bei dem es rational sinnvoll ist, die Wahl zu ändern – was aber vielen emotional schwerfällt.

Im traditionellen, verstaubten Finanzverständnis führe dieses Denken oft dazu, dass man trotz veränderter Umstände (z. B. Trumps Zölle) stur an seinem ursprünglichen Forecast festhalte – und Energie darauf verwende, ihn künstlich zu erfüllen, statt flexibel auf neue Gegebenheiten zu reagieren.

Serendipity und die Rolle des CFO

Für die Rolle des CFO, sieht es Müllner als essentiell, Kommunikation durch das ganze Unternehmen sicherzustellen und vor allem eine „flexible Kapitalallokation“ zu ermöglichen, um ein Serendipity-Mindset zu gewährleisten. „Es muss in einem Unternehmen möglich sein, in Strategie-Änderungen zu investieren“, präzisiert er. „Auch wenn sie innovativ, aber wenig ausgegoren sind. Ein CFO hat nicht nur die Rolle, zu optimieren, sondern auch Kapital bereitzustellen.“

Natürlich seien Startups per definitionem besser in der Lage, „serendipitous“ zu agieren, weil sie von Natur aus flexibel und spontan reagieren müssen und keinen festgefahrenen Strukturprozess haben, weiß Müllner. Dennoch gäbe es auch in Österreich große Unternehmen, die erkennen, dass so ein Mindset immer wichtiger wird. Und die sich neu aufstellen möchten.

„In manchen Branchen – etwa im Dienstleistungssektor – sind Innovation und Serendipity natürlich leichter umsetzen, da große Unternehmen starke Entwicklungszyklen haben“, so Müllner. „Innovation braucht dort länger und hat höhere Kosten. Dennoch sollten sich künftig sowohl Startups als auch große Konzerne bemühen, so ein Mindset zu forcieren – auch wenn es für kleinere Unternehmen deutlich einfacher ist.“

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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