Zufällige Begegnungen, die in lebenslanger Freundschaft oder Beziehung gipfeln; die eine Job-Anzeige zum richtigen Zeitpunkt, an dem man sich gerade neu orientieren möchte. Oder die eine Idee, die einem kam, weil man ohne Vorbereitung und Hoffnung einfach inspiriert wurde. Der Zufall spielt in unser aller Leben eine größere Rolle, als man ihm zugestehen möchte.

Schätzungsweise bis zu 50 Prozent der großen wissenschaftlichen Erkenntnisse und bahnbrechenden Innovationen sind nicht akribisch geplanten Strategien, sondern ihm geschuldet. Da stellt sich besonders in der schnelllebigen Business-Welt die Frage, wie man dem Zufall mehr Raum geben könnte. Und was das überhaupt bringen kann. Der amerikanische Forscher Christian Busch, der an der New York University und an der London Business School forscht, hat für dieses Phänomen den Begriff Serendipity in der Managementlehre etabliert, um die innovative Kraft der Zufälligkeit zu beschreiben.

Serendipity: unerwartet und wertvoll

Bei dem Begriff, der sich von der alten Bezeichnung Serendip für das antike Königreich Ceylon, dem heutigen Sri Lanka, ableiten lässt, dreht sich der Kern darum, unerwartet wertvolle Entdeckungen zu machen.

„Salopp formuliert, geht es bei Busch darum, die Fähigkeit zu haben, Zufälle und daraus Möglichkeiten zu erkennen. Und daraufhin zu handeln“, erklärt Jakob Müllner, akademischer Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy. Er muss bei dem Serendipity-Konstrukt sehr oft an die Entstehung von Bitpanda denken, als sich drei junge Menschen – Überlieferungen zufolge – im Jahr 2014 zufällig an einer Autobahnraststätte trafen. Sie teilten zwar ein frühes Interesse an Kryptowährungen, waren aber ansonsten erstaunlich unterschiedlich: ein Schiffsmechaniker, ein semi-professioneller Pokerspieler und ein technophiler Landwirt.

„Es war sehr natürlich sehr viel dem Zufall geschuldet“, betont Müllner, „aber es hat auch extrem viel Mut erfordert, dass diese jungen Leute auf eine Technologie und ein Geschäftsfeld setzten, von dem sich niemand hätte vorstellen können, das es eine derartige Größe wie heute erreicht.“ Dabei, so der Forscher weiter, verkörpere das heimische Unicorn nicht unbedingt den Zufall per se, jedoch würde es als Exempel für „Opportunity“ und „das Handeln darauf“ gelten. „Der Handlungsaspekt im Serendipity-Mindset ist schwieriger als der Zufall – der passiert sowieso. Man muss nur offen dafür sein.“

Drei Kriterien für das Mindset

Um zu Busch zurückzukehren, gibt es dem US-Wissenschaftler nach drei wesentliche Bedingungen, damit Serendipity entstehen kann:

• Handlungsfähigkeit: Die Fähigkeit, unerwartete Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen
• Überraschung: Das Auftreten eines ungeplanten Ereignisses oder einer ungeplanten Entdeckung
• Nutzen: Die Schaffung von sinnvollen Ergebnissen aus dem Unerwarteten

„Bei der Serendipity-Mentalität geht es darum, Brücken zu sehen, wo andere Lücken sehen, und das Unerwartete in positive Ergebnisse zu verwandeln“, konkretisiert Busch in seinem Werk „The Serendipity Mindset“.

Google Maps und Mail aus „Raum für Zufall“ entstanden

Berühmte Beispiele eines Serendipity-Moments waren, als Google etwa seinen Mitarbeiter:innen 20 Prozent ihrer Zeit für leidenschaftliche Projekte zur Verfügung stellte und dies zur Entwicklung von Google Mail und Google Maps führte. Diese Innovationen waren, Müllners Meinung nach, nicht Teil der Kernstrategie des Unternehmens, sondern entstanden als zufällige Nebenprodukte der Förderung von Kreativität und Experimentierfreude.

Auch die Entstehung von Airbnb fußte darauf zurück, dass durch eine Konferenz in San Francisco ein Mangel an freien Hotelzimmern herrschte und zwei der drei Founder drei Gäste bei sich zu Hause in San Francisco übernachten ließen. Dem Mythos nach auf Luftmatratzen, die sie „Air Bed and Breakfast“ nannten.

„Das Serendipity-Mindset sagt nicht, alles ist Zufall, sondern animiert die Management-Strategie dazu, dem Zufall Raum zu bieten“, sagt Müllner. Besonders in Unternehmen, in denen Führung traditionell „top-down“ funktioniere und die auf „Forecasting“ und „Conrolling“ setzen, bleibe häufig wenig Platz für Kreativität und unerwartete Entwicklungen.

Werde jedoch ein „bottom-up“-Ansatz verfolgt, könne Serendipity gezielt gefördert werden. Führungskräfte würden damit Mitarbeitenden ermöglichen, spontane Ideen einzubringen und Chancen zu erkennen. So entstehe Raum für Zufall, der derart dann auch unternehmerisch herbeigeführt werden kann. Müllner nennt es „fatal“, wenn Unternehmen in einem Unternehmensumfeld, das immer stärker von Unsicherheit geprägt ist, an sturen Strukturen und Plänen festhalten – das könne seiner Ansicht nach zu einer Paralyse im ganzen Betrieb führen.

Monty-Hall-Problem

Ein Beispiel aus der Psychologie verdeutlicht das, was der Finanzforscher konkret ausdrücken möchte. Es zeigt die ganze Problematik auf, die sich oft von Mensch auf Firma überträgt und als Hemmnis von Innovation gesehen werden kann: die sogenannte sunk-cost fallacy.

Dabei handelt es sich um einen inneren Widerstand, eine einmal getroffene Entscheidung zu revidieren. Menschen neigen dazu, an getroffenen Entscheidungen festzuhalten, auch wenn neue Informationen eine Kursänderung nahelegen. Dieses Verhalten zeigt sich etwa im berühmten „Monty-Hall-Problem“, bei dem es rational sinnvoll ist, die Wahl zu ändern – was aber vielen emotional schwerfällt.

Im traditionellen, verstaubten Finanzverständnis führe dieses Denken oft dazu, dass man trotz veränderter Umstände (z. B. Trumps Zölle) stur an seinem ursprünglichen Forecast festhalte – und Energie darauf verwende, ihn künstlich zu erfüllen, statt flexibel auf neue Gegebenheiten zu reagieren.

Serendipity und die Rolle des CFO

Für die Rolle des CFO, sieht es Müllner als essentiell, Kommunikation durch das ganze Unternehmen sicherzustellen und vor allem eine „flexible Kapitalallokation“ zu ermöglichen, um ein Serendipity-Mindset zu gewährleisten. „Es muss in einem Unternehmen möglich sein, in Strategie-Änderungen zu investieren“, präzisiert er. „Auch wenn sie innovativ, aber wenig ausgegoren sind. Ein CFO hat nicht nur die Rolle, zu optimieren, sondern auch Kapital bereitzustellen.“

Natürlich seien Startups per definitionem besser in der Lage, „serendipitous“ zu agieren, weil sie von Natur aus flexibel und spontan reagieren müssen und keinen festgefahrenen Strukturprozess haben, weiß Müllner. Dennoch gäbe es auch in Österreich große Unternehmen, die erkennen, dass so ein Mindset immer wichtiger wird. Und die sich neu aufstellen möchten.

„In manchen Branchen – etwa im Dienstleistungssektor – sind Innovation und Serendipity natürlich leichter umsetzen, da große Unternehmen starke Entwicklungszyklen haben“, so Müllner. „Innovation braucht dort länger und hat höhere Kosten. Dennoch sollten sich künftig sowohl Startups als auch große Konzerne bemühen, so ein Mindset zu forcieren – auch wenn es für kleinere Unternehmen deutlich einfacher ist.“