13.05.2025
MINDSET

Serendipity: Wenn der Zufall zuschlägt und Innovation erschafft

Bei Google wirkte er, auch bei Airbnb und sogar bei Bitpanda wird der Zufall als ein wichtiger Faktor der Entstehungsgeschichte gesehen. Jakob Müllner, akademischer Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy, erklärt aus einer Finanzperspektive heraus und analysiert, was Führungskräfte und Finance Professionals tun können, um von den Chancen, die ein "Serendipity-Mindset" bietet, systematisch profitieren zu können. Und nimmt dabei auch CFOs in die Pflicht.
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Serendipity
© WU Executive Academy/Canva - Jakob Müllner, akademischer Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy.

Zufällige Begegnungen, die in lebenslanger Freundschaft oder Beziehung gipfeln; die eine Job-Anzeige zum richtigen Zeitpunkt, an dem man sich gerade neu orientieren möchte. Oder die eine Idee, die einem kam, weil man ohne Vorbereitung und Hoffnung einfach inspiriert wurde. Der Zufall spielt in unser aller Leben eine größere Rolle, als man ihm zugestehen möchte.

Schätzungsweise bis zu 50 Prozent der großen wissenschaftlichen Erkenntnisse und bahnbrechenden Innovationen sind nicht akribisch geplanten Strategien, sondern ihm geschuldet. Da stellt sich besonders in der schnelllebigen Business-Welt die Frage, wie man dem Zufall mehr Raum geben könnte. Und was das überhaupt bringen kann. Der amerikanische Forscher Christian Busch, der an der New York University und an der London Business School forscht, hat für dieses Phänomen den Begriff Serendipity in der Managementlehre etabliert, um die innovative Kraft der Zufälligkeit zu beschreiben.

Serendipity: unerwartet und wertvoll

Bei dem Begriff, der sich von der alten Bezeichnung Serendip für das antike Königreich Ceylon, dem heutigen Sri Lanka, ableiten lässt, dreht sich der Kern darum, unerwartet wertvolle Entdeckungen zu machen.

„Salopp formuliert, geht es bei Busch darum, die Fähigkeit zu haben, Zufälle und daraus Möglichkeiten zu erkennen. Und daraufhin zu handeln“, erklärt Jakob Müllner, akademischer Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy. Er muss bei dem Serendipity-Konstrukt sehr oft an die Entstehung von Bitpanda denken, als sich drei junge Menschen – Überlieferungen zufolge – im Jahr 2014 zufällig an einer Autobahnraststätte trafen. Sie teilten zwar ein frühes Interesse an Kryptowährungen, waren aber ansonsten erstaunlich unterschiedlich: ein Schiffsmechaniker, ein semi-professioneller Pokerspieler und ein technophiler Landwirt.

„Es war sehr natürlich sehr viel dem Zufall geschuldet“, betont Müllner, „aber es hat auch extrem viel Mut erfordert, dass diese jungen Leute auf eine Technologie und ein Geschäftsfeld setzten, von dem sich niemand hätte vorstellen können, das es eine derartige Größe wie heute erreicht.“ Dabei, so der Forscher weiter, verkörpere das heimische Unicorn nicht unbedingt den Zufall per se, jedoch würde es als Exempel für „Opportunity“ und „das Handeln darauf“ gelten. „Der Handlungsaspekt im Serendipity-Mindset ist schwieriger als der Zufall – der passiert sowieso. Man muss nur offen dafür sein.“

Drei Kriterien für das Mindset

Um zu Busch zurückzukehren, gibt es dem US-Wissenschaftler nach drei wesentliche Bedingungen, damit Serendipity entstehen kann:

  • Handlungsfähigkeit: Die Fähigkeit, unerwartete Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen
  • Überraschung: Das Auftreten eines ungeplanten Ereignisses oder einer ungeplanten Entdeckung
  • Nutzen: Die Schaffung von sinnvollen Ergebnissen aus dem Unerwarteten

„Bei der Serendipity-Mentalität geht es darum, Brücken zu sehen, wo andere Lücken sehen, und das Unerwartete in positive Ergebnisse zu verwandeln“, konkretisiert Busch in seinem Werk „The Serendipity Mindset“.

Google Maps und Mail aus „Raum für Zufall“ entstanden

Berühmte Beispiele eines Serendipity-Moments waren, als Google etwa seinen Mitarbeiter:innen 20 Prozent ihrer Zeit für leidenschaftliche Projekte zur Verfügung stellte und dies zur Entwicklung von Google Mail und Google Maps führte. Diese Innovationen waren, Müllners Meinung nach, nicht Teil der Kernstrategie des Unternehmens, sondern entstanden als zufällige Nebenprodukte der Förderung von Kreativität und Experimentierfreude.

Auch die Entstehung von Airbnb fußte darauf zurück, dass durch eine Konferenz in San Francisco ein Mangel an freien Hotelzimmern herrschte und zwei der drei Founder drei Gäste bei sich zu Hause in San Francisco übernachten ließen. Dem Mythos nach auf Luftmatratzen, die sie „Air Bed and Breakfast“ nannten.

„Das Serendipity-Mindset sagt nicht, alles ist Zufall, sondern animiert die Management-Strategie dazu, dem Zufall Raum zu bieten“, sagt Müllner. Besonders in Unternehmen, in denen Führung traditionell „top-down“ funktioniere und die auf „Forecasting“ und „Conrolling“ setzen, bleibe häufig wenig Platz für Kreativität und unerwartete Entwicklungen.

Werde jedoch ein „bottom-up“-Ansatz verfolgt, könne Serendipity gezielt gefördert werden. Führungskräfte würden damit Mitarbeitenden ermöglichen, spontane Ideen einzubringen und Chancen zu erkennen. So entstehe Raum für Zufall, der derart dann auch unternehmerisch herbeigeführt werden kann. Müllner nennt es „fatal“, wenn Unternehmen in einem Unternehmensumfeld, das immer stärker von Unsicherheit geprägt ist, an sturen Strukturen und Plänen festhalten – das könne seiner Ansicht nach zu einer Paralyse im ganzen Betrieb führen.

Monty-Hall-Problem

Ein Beispiel aus der Psychologie verdeutlicht das, was der Finanzforscher konkret ausdrücken möchte. Es zeigt die ganze Problematik auf, die sich oft von Mensch auf Firma überträgt und als Hemmnis von Innovation gesehen werden kann: die sogenannte sunk-cost fallacy.

Dabei handelt es sich um einen inneren Widerstand, eine einmal getroffene Entscheidung zu revidieren. Menschen neigen dazu, an getroffenen Entscheidungen festzuhalten, auch wenn neue Informationen eine Kursänderung nahelegen. Dieses Verhalten zeigt sich etwa im berühmten „Monty-Hall-Problem“, bei dem es rational sinnvoll ist, die Wahl zu ändern – was aber vielen emotional schwerfällt.

Im traditionellen, verstaubten Finanzverständnis führe dieses Denken oft dazu, dass man trotz veränderter Umstände (z. B. Trumps Zölle) stur an seinem ursprünglichen Forecast festhalte – und Energie darauf verwende, ihn künstlich zu erfüllen, statt flexibel auf neue Gegebenheiten zu reagieren.

Serendipity und die Rolle des CFO

Für die Rolle des CFO, sieht es Müllner als essentiell, Kommunikation durch das ganze Unternehmen sicherzustellen und vor allem eine „flexible Kapitalallokation“ zu ermöglichen, um ein Serendipity-Mindset zu gewährleisten. „Es muss in einem Unternehmen möglich sein, in Strategie-Änderungen zu investieren“, präzisiert er. „Auch wenn sie innovativ, aber wenig ausgegoren sind. Ein CFO hat nicht nur die Rolle, zu optimieren, sondern auch Kapital bereitzustellen.“

Natürlich seien Startups per definitionem besser in der Lage, „serendipitous“ zu agieren, weil sie von Natur aus flexibel und spontan reagieren müssen und keinen festgefahrenen Strukturprozess haben, weiß Müllner. Dennoch gäbe es auch in Österreich große Unternehmen, die erkennen, dass so ein Mindset immer wichtiger wird. Und die sich neu aufstellen möchten.

„In manchen Branchen – etwa im Dienstleistungssektor – sind Innovation und Serendipity natürlich leichter umsetzen, da große Unternehmen starke Entwicklungszyklen haben“, so Müllner. „Innovation braucht dort länger und hat höhere Kosten. Dennoch sollten sich künftig sowohl Startups als auch große Konzerne bemühen, so ein Mindset zu forcieren – auch wenn es für kleinere Unternehmen deutlich einfacher ist.“

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Q.ANT-Gründer und CEO Michael Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel | (c) Martin Pacher / brutkasten

Photonic Computing gilt als eine der großen Wetten auf die nächste Generation der Recheninfrastruktur: Statt mit Strom wird mit Licht gerechnet – was drastisch weniger Energie verbraucht und in Zeiten explodierender KI-Rechenlast zum entscheidenden Faktor werden könnte.

Mit Q.ANT hat sich ein Stuttgarter Deep-Tech-Startup an die Spitze dieses Feldes gesetzt: Nach eigenen Angaben ist es weltweit das einzige Unternehmen, das photonische Prozessoren bereits in Rechenzentren ausliefert. Für Gründer und CEO Michael Förtsch ist die Technologie mehr als ein Effizienzversprechen. Sie ist für ihn eine der wenigen realistischen Chancen, mit denen Europa im nächsten KI-Zyklus doch noch eigene Champions hervorbringen kann. Getroffen haben wir Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel.


brutkasten: Michael, für alle, die sich mit Photonic Computing noch nie beschäftigt haben – wo steht Q.ANT aktuell?

Michael Förtsch: Wir sind im Moment die einzige Firma weltweit, die Prozessoren basierend auf dieser Technologie liefern kann. Könnten wir heute die Stückzahlen eines Nvidia stemmen? Nein. Aber wir sind in kleineren Stückzahlen genau in den Rechenzentren verbaut, wo Nvidia in größeren Mengen installiert ist. Auf der Skala der Technology Readiness Levels würde ich uns zwischen sieben und acht eingruppieren – unsere Serversysteme kann man inzwischen per Cloud-Service buchen. Das funktioniert nicht nur im Labor unter zwangsbeatmeten Konditionen, sondern im regulären Rechenbetrieb als Co-Processing-Unit im Rechenzentrum. Was uns noch fehlt, um zu den ganz Großen aufzuschließen, ist die Produktionsfähigkeit. Das werden wir nicht alleine hinkriegen, sondern mit Partnern aus der Halbleiterindustrie.

Mit den ganz Großen meinst du Nvidia – oder auch Lightmatter aus den USA?

Lightmatter ist kein Competitor. Wenn man Photonik und Computing zusammenbringt, gibt es zwei Strömungen. Die erste ist das Interconnect-Thema: Da geht es nur darum, Licht zu nutzen, um Datenpakete schneller an den klassischen Prozessor heranzubringen – die sogenannten Co-Packaged Optics. Dort ist Lightmatter unterwegs, genauso Ayar Labs oder Intel. Der zweite Bereich ist der Prozessor-Markt: Da wird mit Licht statt Strom tatsächlich gerechnet. Wir waren 2024 weltweit die Ersten, denen es gelungen ist, einen Prozessor aufzubauen, der wirklich rechnen konnte – und diese Führungsposition haben wir bis heute gehalten. Wir führen das Feld im photonischen Computingbereich an, nicht im Datentransport.

Ihr challengt also Nvidia?

Nuanciert betrachtet: Ich sehe nicht, dass wir die Grafikkarte ergänzen. Stell dir den Computer als Fuhrpark vor. Die Host-CPU ist der VW Passat – das universellste Teil im Stack, kann alles, aber nichts besonders schnell. Die GPU ist der Viertelmeilen-Dragster: Sie kann genau eine Rechenoperation brutal gut, die Vektor-Matrix-Multiplikation, mehr nicht. Wir sind das Formel-1-Auto. Wir beherrschen deutlich mehr Befehle als die GPU – auch hochkomplexe mathematische Zusammenhänge in einem Takt. Mit uns solltest du nicht zum Bäcker fahren, aber am Nürburgring sind wir die Schnellsten. Und der Quantencomputer ist das Boot: Der fährt gar nicht auf der Straße.

Ihr steht bereits in Rechenzentren. Was heißt das konkret für die Effizienz?

Das schönste Beispiel ist das Hochleistungsrechenzentrum in München. Dort stehen unsere Server direkt neben denen von Nvidia. Vor deren Grafikkarten-Rechenschrank herrschen sechzig Grad Innentemperatur – so viel Hitze entsteht da drin. Bei uns stehst du davor und es ist kühl. Da laufen keine Wasserleitungen zum Kühlen rein, du siehst einfach nur Server, die rechnen. Man erlebt die Effizienz physisch. Und wir haben in den letzten drei Jahren gezeigt, dass wir von Prozessorgeneration zu Prozessorgeneration hundertmal schneller geworden sind – das entspricht zehn Jahren Digitalindustrie pro Jahr. Nächstes Jahr werden wir in bestimmten Anwendungen den State of the Art der Digitalindustrie überholt haben.

Welche Anwendungen sind das?

Erstens Bilderkennung: Wie viele Bilder identifizierst du korrekt pro Sekunde – und wie viel Strom hat es gekostet? Ob Robotics oder Autonomous Driving, überall werden Bilddaten verarbeitet. Zweitens Next-Level-LLMs. Der weltweite Strombedarf von LLMs wird bald so groß sein wie der von Japan; skaliert man das weiter, wären wir 2035 beim weltweiten Energiebedarf. Das wird nicht funktionieren. Es braucht die Revolution in der Revolution – Ende des Jahres zeigen wir, wie wir uns das vorstellen. Und drittens Physical AI: Wenn du einen Roboter mit KI versorgen willst, willst du ihm keinen seitenlangen Text geben, sondern das Problem auf Signalebene beschreiben – so wie wir Menschen. Da werden wir als einer der heißesten Kandidaten für den effizienten Einstieg gehandelt.

Das Rennen um generative KI hat Europa gegen die USA verloren. Ist Physical AI das Feld, wo Europa noch mitspielen kann?

Alle haben Sorge, wir hätten im KI-Zeitalter alles verloren. Aber jede neue KI-Welle bietet Europa die Chance auf eigene Champions. Nur weil OpenAI und Anthropic heute gut sind, heißt das nicht, dass sie die nächste Welle automatisch gewonnen haben. Wir haben jüngst gemeinsam mit NXAI, dem österreichischen Startup von Sepp Hochreiter, ein erstes TiRex-Modell auf unserer photonischen Hardware gezeigt. Wir haben Hochreiter und Björn Ommer, die mit Time Series Prediction und Diffusion Models Weltstandards gesetzt haben. Wir haben Mistral, Aleph Alpha, Black Forest Labs, wir haben Q.ANT – Europa hat eigentlich alles in der Hand, um vom Prozessor bis zum KI-Modell alles zu machen. Man muss nur sagen: Wir investieren jetzt eher in der Kategorie zehn Milliarden in dieses Ökosystem, um wirklich einen großen Schuss zu landen. Während die Amerikaner Milliardenbeträge in ihre AI Factories gesteckt haben, hieß es bei uns: Fünfhundert Millionen sind schon ein Haufen Geld. Wenn deine Kapitalisierung um Faktoren unterschiedlich ist, hast du keine Chance in dem Rennen.

Fehlt das Kapital in Europa?

Das Kapital ist da – der Mut muss kommen. Venture Capital ist kein High-Risk-Gambling, sondern hochstrategisches Investment in die innovative Zukunft dieser Region. Was Europa nicht verstanden hat, ist die Geschwindigkeit. Bei einem großen US-VC liegen zwischen Erstgespräch und Datenraumzugang zwei Wochen. Wir haben in den USA ungelogen null Pitchdeck gebraucht: Fünfzeiler per E-Mail, dann sitzt dir jemand gegenüber, der brutaler Experte ist, selbst schon zwei Firmen im Halbleiterbereich groß gemacht hat und dich im Erstgespräch technologisch grillt. In drei, vier Wochen redet man über ein Termsheet. In Europa ist man dagegen oft sehr Governance-getragen: Der Erste hat keine Entscheidungsbefugnis, dann entscheidet ein Board, das gar nicht weiß, worum es geht.

Trotzdem habt ihr fast ausschließlich europäische Investoren – untypisch für Deep Tech.

Genau das ist ein Signal für ein Wiedererwachen Europas. Wir haben international gesucht und international Zuspruch bekommen. IMEC, Xpand, Cherry Ventures, UVC und Venionaire waren wirklich schnell und gut und so haben wir die Series A in Europa zusammenbekommen – mit der nötigen Geschwindigkeit und dem technologischen Zutrauen. Europa hat äquivalente Optionen geboten wie die USA, also blieb ich in Europa. Aber eben nicht im Selbstaufgabemodus, sondern nur, weil Europa die besten Konditionen geboten hat.

Wie sieht die weitere Roadmap aus – kauft euch irgendwann Nvidia?

Ich habe die Firma gegründet, um sie an die Börse zu führen und einen neuen Weltmarktführer in der Prozessortechnologie zu bauen. Einen Verkauf schließe ich nicht kategorisch aus – als Gründer muss man in Varianten denken. Aber das Ziel ist: ein, zwei Finanzierungsrunden, dann ein IPO zum richtigen Zeitpunkt. Mein Wunsch ist, dass diese Firma ihr Headquarter in Europa hat und in Europa gelistet ist. Aber immer mit wirtschaftlichem Rational: Warum soll ich Geld aus patriotischen Gründen liegen lassen? Aktuell ist die Valuation bei einem europäischen IPO gerade im Deep-Tech-Bereich nicht so gut wie in den USA. Gleichzeitig erlebe ich, dass Europa aufwacht – es fängt an, seine eigene Technologiegeschichte wieder schreiben zu wollen. Bis zum Ende der Dekade soll Photonic Computing jedenfalls ein ganz normaler, integraler Bestandteil des Compute Stacks sein – wie die Grafikkarte heute.

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