26.03.2025
Q&A

Sepp Schellhorn: „Unser Ziel ist: Gründen in wenigen Stunden, ohne unnötigen Papierkram“

Sepp Schellhorn, Staatssekretär für Deregulierung, erzählt im Q&A, was er in seinem Amt vorhat - und wie er Startups entlasten will.
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Sepp Schellhorn (Neos), Staatssekretär für Deregulierung
Sepp Schellhorn, Staatssekretär für Deregulierung | Foto: BKA/Andy Wenzel (Hintergrund geändert)

Sepp Schellhorn kennen viele nicht nur in seiner Funktion als NEOS-Politiker: Als Gastronom hat sich der Salzburger schon lange einen Namen gemacht. In beiden Berufen hat er regelmäßig die österreichische Bürokratie angeprangert. Angesichts dessen hat er Anfang März wohl eine für ihn durchaus passende Position eingenommen. Schellhorn wurde Staatssekretär für Deregulierung – ein Novum in Österreich.

Dass das Staatssekretariat für Deregulierung ausgerechnet dem Außenministerium angehört, liegt wohl an der ebenfalls pinken Außenministerin Beate Meinl-Reisinger – und sorgte in Österreich trotzdem für leichte Irritationen. Immerhin untersteht ein Staatssekretariat dem Ministerium und hat dort auch nur so viel Einfluss, wie ihm gewährt wird. Was wirklich umgesetzt werden kann, bleibt also offen. Nichtsdestotrotz könnten etwaige Deregulierungsmaßnahmen für Startups durchaus interessant werden.

Was Schellhorn vorhat und wie er insbesondere Startups entlasten möchte, erklärt er im Q&A. Die Fragen wurden von ihm schriftlich beantwortet.


brutkasten: Ein Staatssekretariat für Deregulierung ist ein Novum in Österreich. Was genau umfasst Ihr Aufgabengebiet und für welche Maßnahmen im Regierungsprogramm fühlen Sie sich verantwortlich?

Sepp Schellhorn: Als Staatssekretär werde ich als zentrale Anlaufstelle Österreich von unnötiger Bürokratie entlasten, ganz nach dem Motto: „Weniger Filz, mehr Freiheit.“ Mein Arbeitsplatz ist ganz Österreich: Ich werde den Menschen und Unternehmerinnen und Unternehmern zuhören, Ideen und Lösungsansätze sammeln, evaluieren und auf die Ministerien zugehen, damit wir gemeinsam Österreich entlasten. Erste Maßnahmen wie die Bürokratiebremse, Rechtssicherheit, Prüfung von Doppelgleisigkeiten, eine Verschlankung der Gewerbeordnung sowie eine Vereinfachung der Berichtspflichten und Genehmigungsverfahren wurden schon im Ministerrat auf den Weg gebracht. 

Ist das die österreichische Version des amerikanischen Department of Government Efficiency? Kann man sich Sepp Schellhorn als eine Art Kettensägen-Mann wie Elon Musk vorstellen? 

Nein. Entbürokratisierung ist nichts für die Kettensäge. Müsste ich mir ein passendes Gadget aussuchen, es wären die Laufschuhe, denn Entbürokratisierung und Deregulierung sind ein Marathon, kein Sprint. 

Wie stellen Sie sich die Kooperation mit anderen Ressorts vor? Planen Sie eine besonders enge Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsministerium und der Startup-Staatssekretärin?

Eine gute und konstruktive Zusammenarbeit mit klaren Kompetenzverteilungen ist wesentlich, denn wir haben uns als Bundesregierung gemeinsam dazu verpflichtet, das Budget zu sanieren, um Spielraum für Entlastung zu schaffen. Steuerliche Entlastung wird in den kommenden zwei Jahren nicht möglich sein, so ehrlich sind wir. Vor allem nicht nach den jüngsten Budgetzahlen. Was ich aber als Staatssekretär für Entbürokratisierung und Deregulierung tun kann, auch ohne Steuergeld in die Hand zu nehmen, ist den Bürgerinnen und Bürgern sowie den Betrieben mehr Luft zum Atmen zu geben, indem ich nicht notwendige bürokratische Hürden abbaue. 

Im Trend haben Sie gesagt, dass man Unternehmen so einfach gründen können sollte wie Briefkastenfirmen in Panama. Welche Schritte planen Sie, um das möglich zu machen? 

Das Ziel ist Panama, aber rechtsstaatlich und transparent. Im Regierungsprogramm haben wir vieles durchgesetzt: eine vollständig digitale Unternehmensgründung, die Weiterentwicklung der FlexCo als flexible Rechtsform für Startups, die Einführung von One-Stop-Shops für alle Behördenwege und den Abbau unnötiger Genehmigungs- und Meldepflichten.

Das Ziel ist Panama, aber rechtsstaatlich und transparent.

Unser Ziel ist: Gründen in wenigen Stunden, ohne unnötigen Papierkram, damit sich die Unternehmer:innen auf das konzentrieren können, was sie für ihre Mitarbeiter:innen und Kund:innen erreichen wollen.

Welche konkreten Maßnahmen wollen Sie ergreifen, um die bürokratischen Hürden für Startups in Österreich zu senken? Sehen Sie da beispielsweise Potenzial in der Weiterentwicklung der FlexCo?

Im Regierungsprogramm haben wir uns klar zu rascheren, digitalen Gründungsverfahren bekannt. Dazu gehört auch, dass wir uns die FlexCo genau ansehen werden. Sie war ein erster Schritt für mehr Gründungsdynamik, jetzt müssen wir weitere gehen. Es muss künftig Mindeststandard sein, dass ein Unternehmen in fünf Tagen gegründet werden kann.

Welche Effekte erwarten Sie von Ihrer Deregulierungspolitik, insbesondere im Hinblick auf die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit österreichischer Startups?

Ich erwarte mir, dass innovative Ideen und unternehmerischer Geist jedenfalls mehr Raum zur Entfaltung finden, wenn sich die Unternehmerinnen und Unternehmer nicht mehr unentwegt mit nicht notwendigen bürokratischen Auflagen beschäftigen müssen. Es braucht Rechtssicherheit auf allen Seiten. 

Wie wollen Sie sicherstellen, dass Deregulierungsmaßnahmen nicht zu Marktverzerrungen führen und fairer Wettbewerb gewährleistet bleibt?

Regulierung hilft in der Praxis nicht den kleinen, sondern den großen. Die haben Heerscharen an Anwälten und Steuerberatern. Deregulierung ist essenziell für mehr Wettbewerb.

Welche persönlichen Erfahrungen aus Ihrer Tätigkeit als Unternehmer und Gastronom möchten Sie in Ihre neue Rolle als Staatssekretär für Deregulierung einbringen?

Aus meiner Zeit als Unternehmer kenne ich so viele Geschichten, nicht nur aus meinen Betrieben, sondern auch von Kolleginnen und Kollegen, ich könnte fast ein Buch dazu schreiben. Am liebsten bin ich unter den Leuten und tausche mich mit ihnen über die Herausforderungen persönlich aus.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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