04.02.2019

Das 1 mal 1 des Scheiterns: Aus diesen Gründen versagen Startups

Die Plattform CB Insights hat sich 101 gescheiterte Startups angesehen und nach den Gründen für den Misserfolg gesucht. Die Conclusio: es gibt nicht einen Grund für das Versagen, jedoch lässt sich ein Muster erkennen. Ein Blick auf die Gründe für "Startup Fails".
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Scheitern für Anfänger - asu disen Gründen versagen Startups
(c) fotolia.com - Kaspars Grinvalds

Ohne Scheitern, kein Erfolg. Es gibt unzählige Erfolgsgeschichten in der Startup-Szene. Für junge Gründer sind diese für ihre eigene Motivation enorm wichtig. Allerdings können Lektionen von gescheiterten Unternehmen mindestens ebenso wertvoll sein. Auf Grundlage einer Studie von CB Insights haben wir die wichtigsten Gründe fürs Scheitern von Startups zusammengefasst.

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Kein Bedarf am Markt

Der Hauptgrund fürs Scheitern ist, dass es am Markt schlichtweg keinen Bedarf für das Produkt gibt, schreibt CB Insights. Für 42 Prozent der befragten Gründer wäre das das wichtigste Learning gewesen: kein Markt fürs Produkt vorhanden. „Startups scheitern, wenn sie kein Marktproblem lösen. Wir hatten eine tolle Technologie, genug Daten übers Einkaufsverhalten, eine gute Reputation und tolle Berater. Was uns fehlte war jedoch die Technologie oder das Geschäftsmodell, welches einen kritischen Punkt skalierbar lösen konnte“, wird Treehouse Logic auf CB Insights zitiert.

Heirate nicht deine schlechte Idee

In sieben Prozent der Fälle, die sich CB Insights angesehen hat, war das Festhalten an schlechten Entscheidungen ein Grund fürs Scheitern. Das beinhaltet sowohl ein schlechtes Produkt, als auch Fehlbesetzungen im Team oder eine mangelhafte strategische Ausrichtung.

Teile die Verantwortung

Acht Prozent der Befragten, die ein Startup nicht etablieren konnten, nannten Burnout als Grund fürs Versagen. Die vielzitierte „work-life-balance“ kann bekanntlich von vielen Gründern nicht wirklich gelebt werden. Als Tipp wird empfohlen, Arbeiten anderweitig zu vergeben, wenn man in eine Sackgasse gerät und auf ein Team zurückzugreifen, das sowohl Vision als auch Verantwortung mitträgt.

Werfe dein Netz aus

Ein weiterer Punkt in der Scheiteranaylse ist, dass sich Gründer den Notwendigkeiten eines Netzwerks nicht bewusst sind. Das Einbinden von Investoren und keine Scham um Hilfe zu fragen, wo nötig, sind essentielle Dinge am Anfang eines Unternehmens.

Rechtliche Sicherheit

Manchmal ist es nur ein kleiner Schritt von einer grandiosen Idee hin zu einer Welt rechtlicher Komplexität. Ist dieser Schritt vollzogen, finden sich Startups schnell in einer Situation wieder, in der sie sich mehr mit Gesetzen, Lizenzen und daraus folgenden hohen Kosten herumplagen müssen. Und so kein Kapital für Wachstum haben.

Kein Investor an Board

Wohl der Klassiker unter den Gründen fürs Scheitern: In der CB Insights-Analyse nannten Founder schlicht und einfach fehlende Finanzierung als Punkt, warum ihr Startup gescheitert ist.

Entfernung als Problem

Bei diesem Punkt gibt es zweierlei Problemfelder. Einerseits berichteten CEOs, dass ihr Konzept nicht über die physischen Grenzen hinaus skalierte. Das Produkt wäre an nur einer Location erfolgreich gewesen, „scheiterte aber keine 100 Meilen weiter“. Das zweite Beispiel warnt vor mangelnder Kommunikation zwischen Teams, die an verschiedenen Orten arbeiten. Die Teamarbeit und Planung könne darunter leiden.

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Ein Produkt, das ohne Leidenschaft Leiden schafft

Neun Prozent der Befragten Gründer gaben zu gescheitert zu sein, weil sie zwar eine Idee zum Geldverdienen, aber keine Ahnung von und kein Interesse an der Materie hatten. Fehlende Leidenschaft für das Produkt führte zu einem Mangel an „Know How“ im firmeneigenen Bereich. Und zu Halbherzigkeit. Ähnliches berichtet übrigens die ehemalige DiTech-Mitgründerin Aleksandra Izdebska in einem Gespräch mit dem brutkasten. Sie bezeichnet Authentizität als eines der drei essentiellen Dinge, die Neo-Founder brauchen. „Ein Raumschiff zu bauen, nur weil Menschen in zwanzig Jahren damit fliegen werden, und ich vielleicht damit Geld verdiene, bringt nichts, wenn ich es nicht kann”, warnt sie.

Geschäftsmodelle richtig kalkulieren

Änderungen oder Ausweitungen des Geschäftsmodells sollten richtig kalkuliert sein, Hypothesen getestet und Ergebnisse gemessen werden. Änderungen rein um der Änderung willen, seien wertlos, warnt ein CEO auf der Plattform vor hastigen Kursänderungen.

Scheitern aufgrund von Disharmonie

Zwietracht zwischen Gründern oder Mitgliedern des Teams können sich für Startups als fatal erweisen. Noch drastischer kann die Sache werden, wenn es mit einem Investor Probleme gibt. Als Beispiel dient hier der Fall von „ArsDigital“, die ein Jahr lang unter totaler Kontrolle der Investoren Peter Bloom (General Atlantic), Chip Hazard (Greylock) und Allen Shaheen (CEO) standen. In dieser Zeit wurden 20 Millionen ausgegeben, ohne die Einnahmen des alten CEOs, Phillip Greenspun, zu übertreffen. Ein Angebot von Microsoft wurde abgelehnt und das alte Produkt eingestaubt, bevor das neue überhaupt fertiggestellt war.

Den Fokus verlieren

13 Prozent aller Befragten meinten, dass Ablenkung durch anderweitige Projekte, persönliche Befindlichkeiten und ein allgemeiner Verlust des Fokus das Scheitern des Startups herbeigeführt haben.

Den falschen Zeitpunkt wählen

Sein Produkt zu früh auf den Markt bringen, hat oft zur Folge, dass man es als „nicht gut genug“ abschreibt. Es dann zum richtigen Zeitpunkt wieder auf Kurs zu bringen, kann sich fortan als schwierig erweisen, da dem Gründer seitens „Key Playern“ ein schlechter erster Eindruck nachhängt. Bei diesem Punkt handelt sich wahrlich um eine feine Zeitlinie, denn ist man zu spät dran, verpasst man womöglich das „window of opportunity“.

Nicht auf Kunden hören

In alten Zeiten galt vielleicht noch „der Kunde ist König“ als Maxime des Business. Heutzutage verhält es sich wohl eher so, dass der Kunde Datenträger ist, dessen Vorlieben Startups kennen müssen. Nichtsdestotrotz führt ein Ignorieren des Kunden unweigerlich zum Scheitern. Das Produkt muss kundenfreundlich sein. Ein Tunnelblick und kein Einholen von Kunden-Feedback zählen zu den größten Fehlern junger Startups.

Schlechtes Marketing

Kenne dein Zielpublikum. Und wisse, wie du es begeisterst und seine Aufmerksamkeit erlangst. Diese beiden Sätze definieren bereits die wichtigsten Skills für ein erfolgreiches Unternehmen. Mangelndes Marketing hat bei befragten Personen der Analyse dazu geführt, dass sie ihr Produkt nicht auf den Markt bringen konnten.

Kein „business model“

(Nicht nur) gescheiterte Gründer sind sich einig, dass ein Geschäftsmodell von ungeheurer Wichtigkeit ist. Skalierbarkeit muss beim Produkt gegeben und Wege Geld zu verdienen vorhanden sein. Alles andere schrecke Investoren ab und wirke sich schlecht auf die Finanzierung aus.

Die Kunst nicht gierig, aber profitabel zu sein

Das „Pricing“ wird als die schwarze Kunst beschrieben, wenn gescheiterte Startups darüber berichten, wie schwer es sei hierbei die richtige Mischung zu finden. Das Produkt muss preislich hoch genug angesetzt sein, um die Kosten zu decken und Profit zu generieren, aber niedrig genug um Kunden zu locken.

Beachte deine Konkurrenten

Rund 19 Prozent jener Gründer, die ihr Startup sprichwörtlich gegen die Wand fuhren, gestanden, zu wenig auf die Konkurrenz geachtet zu haben. Die gängige Plattitüde sich nicht auf die anderen, sondern sich nur auf eigene Stärken zu konzentrieren, erwies sich, laut CB Insights als das was sie ist: platt. Die Realität zeige, dass sobald eine Idee zündet oder am Markt ist, Nachahmer sich schnell finden und die Konkurrenz wächst.

Das falsche Team

Viele Gründer gaben bei der Umfrage an, sich für das eigene Team von Anfang an einen CTO gewünscht zu haben. Oder eine Mannschaft mit verschiedenen Skill-Sets. Auch wurde seitens der Founder der Wunsch geäußert, sie hätten mehr auf „checks and balances“ geachtet: Eine Person oder Personengruppe, die Ideen und Entscheidungen validiert oder als „Unsinn“ verwirft.

Einfach Pleite

29 Prozent der „failed Startups“ gaben an, ihnen sei einfach das Geld ausgegangen. Durch Meinungsverschiedenheiten, wie das Firmenkapital aufgewendet werden soll oder welche Geschäftsfelder ausgelotet gehören, konnte in vielen Fällen kein „additional funding“ generiert werden.


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KI-Zentrum Wien
Christian Helmenstein; Chefökonom der Industriellenvereinigung | © IV.

Ende Oktober schlug die Bundesregierung vor, ein internationales KI-Zentrum in Wien anzusiedeln. Es soll unter dem Dach der UNO stehen und Staaten, Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringen, um das Potenzial von KI auszuloten, ihre Risiken zu erforschen und gemeinsame Standards zu entwickeln.

KI als emotionales Thema

Eine Umfrage unter Österreichs KI-Experten zeigte größtenteils Zustimmung – siehe hier -, aber auch Kritik und mahnende Worte zur richtigen Vorgangsweise bei solch einem Vorhaben.

KI-Zentren, besonders Rechenzentren, stoßen global auf starke Ablehnung, benötigen sie doch enorme Mengen an Strom, Wasser und Flächen. Der Stern schrieb jüngst im Artikel mit dem Namen „Sie bauen Monster in unsere Landschaften“: „In Ohio sind es die neuen Schimpfwörter: Meta, Amazon, xAI, Google, OpenAI“. Darin wurden Rechenzentren als großes Politikum in den USA beschrieben und es wurde gezeigt, wie Anrainer:innen gegen solche Pläne ankämpfen.

In Österreich formierte sich Widerstand gegen das von Google geplante Datenzentrum in Kronstorf, wie der ORF in seiner Dokumentation „Google an der Enns: Der Streit ums Rechenzentrum“ Mitte September zeigte. Auch brutkasten fing damals Stimmen ein, die von „Standort-Fortschritt“ bis hin zu „Vasall Europa“ sprachen.

Bei dem Vorschlag hier handelt es sich explizit nicht um ein Datenzentrum, sondern um einen: „Ort, an dem Menschen aus der ganzen Welt gemeinsam daran arbeiten, das Potenzial von KI auszuloten, ihre Risiken zu verstehen und ihre Zukunft mitzugestalten“, wie Bundeskanzler Christian Stocker (ÖVP) per Aussendung mitteilte.

Christian Helmenstein, Chefökonom der Industriellenvereinigung, sieht in diesem Sinne in Künstlicher Intelligenz eine Schlüsseltechnologie unserer Zeit und erläutert, welche Rolle Österreich künftig dabei spielen könnte.


brutkasten: Herr Helmenstein, wie stehen Sie zu diesem Vorschlag der Bundesregierung ein internationales KI-Zentrum unter dem Dach der UNO nach Wien zu bringen?

Helmenstein: Die Initiative der Bundesregierung halte ich für einen ausgesprochen aussichtsreichen Vorstoß. Künstliche Intelligenz ist eine globale Schlüsseltechnologie, die nicht nur unsere Arbeitswelt, sondern unsere gesamte Lebensrealität durchdringen wird und weder an Staats- noch an Branchengrenzen haltmacht. Ein solches Zentrum sollte dazu beitragen, die Risiken besonders leistungsfähiger KI-Modelle beherrschbar zu machen, zugleich aber helfen, ihre politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Chancen zu erschließen.

Als einer von vier Amtssitzen der Vereinten Nationen bietet Wien dafür hervorragende Voraussetzungen und kann sein Profil als Standort internationaler Organisationen weiter schärfen. Hier hat auch die Internationale Atomenergie-Organisation ihren Sitz, die in der Debatte über eine globale KI-Aufsicht wiederholt als Vorbild genannt wird. Sie verbindet seit Jahrzehnten die Kontrolle einer Hochrisikotechnologie mit der Förderung ihrer friedlichen Nutzung. Genau an diesem Doppelmandat sollte sich auch ein KI-Zentrum orientieren.

Institutionell bewegt sich die Initiative allerdings in einem Spannungsfeld zweier Taktfrequenzen: Neue KI-Modellgenerationen folgen einander im Abstand weniger Monate, internationale Vereinbarungen reifen über Jahre. Wer das eine Tempo mit dem anderen verwechselt, schreibt Regeln für die Technologie von gestern. Ein KI-Zentrum muss daher mit dem Innovationstempo Schritt halten können.

Welche Bedeutung hätte das für den Standort Wien und Österreich?

Ein solches Zentrum wäre ein erheblicher strategischer Standortgewinn. Österreich wird realistischerweise nicht zu den weltweit führenden Entwicklungsstandorten großer KI-Basismodelle (Foundation Models) wie beispielsweise LLMs zählen. Dieses Rennen entscheiden Volkswirtschaften mit anderen Kapital- und Rechenkapazitäten. Sehr wohl aber kann Österreich international eine führende Rolle dabei spielen, KI sicher und produktiv nutzbar zu machen.

Und die Rolle von Wien konkret?

Wien könnte sich als Knotenpunkt für KI-Governance, KI-Anwendungen und den damit verbundenen Technologietransfer etablieren. Der eigentliche wirtschaftliche Mehrwert entsteht allerdings nicht durch das Türschild einer weiteren internationalen Institution, sondern durch die Forschungsprojekte, Investitionen und Kooperationen, die sie auslöst. Ein Zentrum, das nur tagt, belebt den Kongresstourismus. Ein Zentrum, das prüft, forscht und Anwendungen begleitet, zieht internationale Spitzenkräfte, Forschungseinrichtungen sowie innovative Unternehmen und damit Wertschöpfung an.

Das Thema „Rechenzentren“ wird oftmals emotional und kontrovers diskutiert: Gibt es Einwände gegen das KI-Zentrum?

Gegen die Zielsetzung per se nicht, wohl aber gegen eine Umsetzung ohne klares Profil. Das Feld ist zum Teil bereits besetzt, auch innerhalb der UNO, die erst im Vorjahr ein wissenschaftliches KI-Panel und einen globalen Dialog über KI-Governance eingerichtet hat. Genf, Sitz der Internationalen Fernmeldeunion und im Juli Gastgeber der ersten Dialogrunde, ist ein ernstzunehmender Mitbewerber. Ein Wiener Zentrum braucht daher ein eindeutig abgegrenztes Mandat mit operativem Zusatznutzen.

Gerade die Einbettung in die UNO bietet dabei eine besondere Chance. Die EU hat mit dem AI Act ihr Hauptaugenmerk auf Regulierung gelegt und die Fristen für Hochrisikosysteme inzwischen verschoben, unter anderem, weil die notwendigen technischen Standards noch nicht vorlagen. Die UNO kann demgegenüber zusätzlich die Perspektive der Entwicklungs- und Schwellenländer einbringen und den Zugang zu KI sowie ihren Nutzen für die wirtschaftliche Entwicklung stärker in den Vordergrund stellen.

Was bedeutet das für den Umgang mit den KI-Großmächten?

Darin liegt auch ein Schlüssel, um die führenden KI-Nationen einzubinden, allen voran die USA und China. Sie gewinnt man durch den erkennbaren Nutzen gemeinsamer Standards, nicht durch zusätzliche Auflagen allein. Wir brauchen internationale Sicherheitsstandards, aber keine internationale Innovationsbremse.

Was müsste Wien konkret tun, um sich als Zentrum für die Entwicklung und praktische Anwendung von KI zu positionieren? Und auch um praxisnahe Anwendungen in Wirtschaft und Verwaltung einzubringen?

Vielversprechend wäre es, an vorhandene Kompetenzen in Wien anzuknüpfen. Mit der UNIDO ist bereits eine UNO-Organisation ansässig, die sich intensiv mit dem Einsatz von KI für nachhaltige industrielle Entwicklung beschäftigt. Sie betreibt gemeinsam mit Partnern in Shanghai ein KI-Exzellenzzentrum für Industrie und Produktion, das den Technologietransfer in Entwicklungsländer unterstützt, und treibt zugleich im eigenen Haus die Nutzung von KI voran.

Economica unterstützt die UNIDO bei der praktischen Implementierung von KI in ihren Arbeitsabläufen. Aus dieser Zusammenarbeit wissen wir, welch hoher Stellenwert konkreten Anwendungen über die grundsätzlichen Fragestellungen hinaus zukommt. Dabei bestätigt sich: Auch im öffentlichen Sektor hängt die Akzeptanz von KI davon ab, dass Prozessänderungen erklärt werden und sensible Daten unter eigener Kontrolle bleiben. Ein Wiener KI-Zentrum könnte daher eine besonders wertvolle Brücke schlagen: zwischen globaler Governance, technologischer Innovation und ihrer praktischen Umsetzung in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.

Was bedeutet das schlussendlich für eine mögliche Ausrichtung des Zentrums?

Konkret hieße das, Sicherheitsstandards nicht nur zu formulieren, sondern an realen Anwendungen zu erproben und bewährte Lösungen in jene Länder zu tragen, denen dafür die Kapazitäten fehlen. Die besondere Chance Wiens liegt darin, zwei Welten zusammenzubringen, die einander bislang zu selten begegnen: die internationale Verständigung über die Spielregeln der KI und ihre konkrete Anwendung zur Steigerung von Produktivität, Wertschöpfung und Wohlstand. Regeln ohne Anwendung bleiben Papier. Anwendung ohne Regeln verspielt Vertrauen.

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