Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

17.07.2025

JUBILÄUM

ready2order: Eine Dekade geprägt von Wachstum, einem „Spezial-Exit“ und Profitabilität

Das Wiener Fintech ready2order von Markus Bernhart und Christopher Fuchs feiert sein zehnjähriges Jubiläum. Im brutkasten-Talk berichtet Bernhart von den Ereignissen der letzten zehn Jahre, erklärt den "speziellen Exit" von 2023 und warum es im Italien-Urlaub zu einer Investitions-Absage kam.

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In 3.654 Tagen (Schaltjahre inkludiert) kann einiges passieren. Man kann einen ehemaligen Bank Austria Vorstand ins Team holen, ein Investment in Höhe von fünf Millionen Euro erhalten, ein mobiles Kassensystem mit integrierter Payment-Funktion launchen, einen Ex-Red Bull-Manager als Chief Growth Officer (CGO) einstellen, einen quasi Exit hinlegen oder in die Schweiz expandieren. All dies und mehr geschah beim Wiener Fintech ready2order in den letzten zehn Jahren. Markus Bernhart, der aktuelle CEO und ursprünglicher Founder, lässt im brutkasten-Talk die letzte Dekade Revue passieren, erklärt die Vorgänge rund um den „Exit an Zucchetti“ und gibt die eine oder andere Anekdote preis.

ready2order: „Kasse und Kartenzahlung fließt immer mehr ineinander“

„Wenn ich an die Anfänge vor genau zehn Jahren zurückdenke, waren wir sehr naiv und haben einfach gesagt, wir gründen mal eine Firma“, erinnert sich Bernhart. „Wenn mir jemand damals erzählt hätte, dass ich zehn Jahre später hier sitze, hätte ich es nicht geglaubt.“

ready2order: Wiener Fintech feiert 10-Jahres-Jubiläum

Begonnen hat die Reise von ready2order im A1 Startup Campus im Juli 2015 mit einem Kernprodukt, das heute noch immer das gleiche ist wie zu Beginn. Ein Kassensystem für kleine Unternehmen, das ihnen bei der Digitalisierung ihrer Prozesse helfen soll. Im Laufe der Zeit hat ready2order seine Lösung justiert, weiterentwickelt und Kundenfeedback eingebaut bzw. neue Sachen angedockt.

„Das Thema Kartenzahlung ist aktuell sehr stark im Fokus“, erklärt Bernhart. „Das hat sich in den letzten Jahren massiv entwickelt, viele Leute zahlen heute mit Karte. Das heißt, das Thema Kasse und Kartenzahlung fließt immer mehr ineinander und das sieht man auch bei unseren Produkten, die wir mittlerweile komplett nahtlos integriert haben, um die beste User-Experience zu gewährleisten.“

Schwarze Zahlen seit 2023

Ready2order konnte 2023 zum allerersten Mal schwarze Zahlen schreiben und wird auch heuer nach vielen Jahren des negativen Cash-Flows ein positives Ergebnis erreichen. Ein Grund dafür ist der USP des Wiener Startups, wie Bernhart erklärt.

Am Kassensystem-Markt tummeln sich heutzutage hunderte Anbieter, die oft mit Buzzwords wie „schön“, „intuitiv“ oder „einfach“ werben. „Für uns als Team war es deshalb entscheidend, ein objektiv messbares Alleinstellungsmerkmal zu definieren. Wir haben uns gefragt, was man wirklich objektiv messen kann, und festgestellt: unsere DNA ist die Schnelligkeit. Das bezieht sich einerseits auf das Produkt, aber auch auf die Prozesse. Wenn jemand auf unsere Webseite geht und sich registriert, soll er sofort Zugriff auf das Produkt haben. Wenn man kontaktiert werden möchte, wird man schnell angerufen und kann sofort mit einem Sales-Agent sprechen. Entscheidet man sich für das Produkt, shippen wir innerhalb von 24 Stunden, damit die Kunden sofort losstarten können“, sagt Bernhart.

USP: Speed

Viele Unternehmer seien oftmals spät dran, hätten schon den Mietvertrag unterschrieben, alles eingerichtet, einzig die Kasse fehle. „Hier helfen wir, damit der erste Tag der Eröffnung erfolgreich wird. Auch bei der Einrichtung und Bedienung ist unser Anspruch, die schnellste Kasse zu sein. Spart man sich zwei Sekunden pro Transaktion, hat man am Ende im Jahr ein, zwei Tage gewonnen.“

Die Idee zur Fokussierung auf „Schnelligkeit“ entstand bei einem Brainstorming mit dem Chief Growth Officer Arnold Blüml auf einer Geschäftsreise. Bei einem abendlichen Getränk hat das ready2order-Team diskutiert, philosophiert und seinen USP gefunden. Ein besonderer Triggerpunkt in der Historie des Startups war aber die Regulatorik der Kassensysteme; in Österreich gilt seit 2016 die Registrierkassen- und Belegerteilungspflicht für Unternehmen, die bestimmte Umsatzgrenzen überschreiten.

„Davor war unser Claim, dass wir auf jedem Gerät funktionieren, wir hardwareunabhängig und sehr einfach zu bedienen sind. Dann haben wir festgestellt, dass viele Unternehmen sagen, ’nett, dass ihr auf allen Geräten einsatzbereit seid, aber könnt ihr uns einfach etwas empfehlen, was funktioniert‘. So haben wir eigentlich 2016 begonnen, eigene Hardwaregeräte zu entwickeln, bei denen unsere Software vorinstalliert ist. Mittlerweile sind wir in der vierten, fünften Generation von diesen Geräten“, erklärt Bernhart. Heute bekommt man das Produkt zugeschickt, packt es aus, schaltet ein und kann loslegen, so der Founder. „Da ist eine SIM-Karte drinnen, da ist ein Belegdrucker drinnen, da ist Payment integriert. Ich muss mich nur einmal einloggen und kann schon meinen ersten Beleg erstellen.“

ready2order und die Zucchetti-Group

Für ready2order markierte das Jahr 2022 einen weiteren entscheidenden Wendepunkt in der Firmenstrategie. Das Team evaluierte den nächsten Schritt, führte Gespräche mit Investor:innen und strategischen Partnern und kam so mit der Zucchetti Group, einem norditalienischen Familienunternehmen, in Kontakt.

„Für Zucchetti waren wir ein Hotspot im deutschsprachigen Raum, im kleinen B2B-Bereich, hochskalierend und stark automatisiert. Sie wollten den Deal (Anm.: Das Startup wie oben erwähnt kaufen) aber nur, wenn wir Gründer langfristig an Bord bleiben und das Unternehmen weiterführen. Für uns war das ideal, weil wir ohnehin motiviert waren, weiterzumachen, und uns wurde zugesichert, dass wir autonom arbeiten können. Zwei Jahre später kann man sagen, sie haben ihr Versprechen eingehalten. Wir sind weiterhin stark involviert. Zucchetti ist bekannt dafür, Unternehmer langfristig zu halten, teilweise über zehn Jahre“, sagt der Founder.

Kein Growth um jeden Preis mehr

Vor 2022 ging es beim Wiener Fintech um Wachstum um jeden Preis, doch der allgemeine Fokus änderte sich plötzlich und Profitabilität stand im Vordergrund. „Das haben wir auch in Gesprächen mit Private-Equity-Investoren gespürt, die wissen wollten, wie schnell wir profitabel sein können. Für uns war das der Auslöser, den Hebel Richtung Profitabilität umzulegen, was wir im Sommer 2023, genau zur Transaktion, auf Monatsebene erreicht haben. Für Zucchetti war wichtig, dass wir das aus eigener Kraft schaffen, weil sie nicht dafür bekannt sind, viel Geld nachzuschießen. Letztes Jahr haben wir positiv abgeschlossen und auch 2025 werden wir profitabel sein. Somit ist klar, dass nachhaltiges, profitables Wachstum für uns ein zentrales Ziel bleibt“, betont Bernhart.

Für ihn und Co-Founder Christopher Fuchs klang das Angebot von Zucchetti damals „sehr speziell“. Es handelte sich um jemanden, der die Firma kaufen wollte, aber meinte, die Gründer müssten bleiben. Dies geriet zum Vorteil, denn diese Forderung überschnitt sich glücklicherweise mit den Wünschen beider Gründer. „Für mich als CEO hat sich nicht so viel verändert. Wir arbeiten sehr viel und sind weiterhin sehr motiviert, in den nächsten Jahren Gas zu geben. Wir haben uns zu dem Zeitpunkt auf eine langfristige ‚Earn-out-Phase‘ (Anm.: Keine Auszahlung zum Zeitpunkt der Transaktion, sondern zu einem späteren Zeitpunkt) geeinigt, was für beide Seiten natürlich ein Risiko ist. Speziell für uns, um die Firma weiter erfolgreich zu gestalten“, präzisiert Bernhart.

„nicht crazy-gehyped“

In weiterer Folge erzählt der Founder von der damaligen Pre-Profitabilität-Phase, geprägt von Niedrigzinsen und locker sitzendem Geld der Investoren, erklärt, warum es ready2order als „nicht crazy-gehyptes“-Unternehmen leichter hatte, nach veränderter Marktlage rasch auf Profitabilität zu wechseln und welche Nachteile man – als gesamtes Team in Kauf genommen hat: „In den Anfangsjahren haben wir sehr niedrige Gehälter gezahlt, mit Teilzeitkräften gearbeitet und jeder musste anpacken. Heute zahlen wir marktkonforme Gehälter, haben Incentive-Programme für Mitarbeiter und sind als Unternehmen angekommen.“

Eine andere Anekdote und besonders prägende Situation war, der überraschende Verlust eines potentiellen Kapitalgebers. Ready2order war bereit, eine Finanzierungsrunde mit einem Non-EU-Investor abzuschließen. Das Term-Sheet war unterschrieben, alles vorbereitet. Im Italien-Urlaub erhielt Bernhart plötzlich über WhatsApp die Nachricht „we need to talk“, mit dem Ergebnis, dass der Investor kurzfristig ausstieg, weil ihm die „EU-Exposure“ (regulatorische und rechtliche Auflagen) zu groß war. „Damals war bei uns die ‚Run Rate‘ knapp, gerade mit Blick auf das 13. und 14. Gehalt. Gemeinsam mit den Gesellschaftern haben wir dann eine interne Runde nur mit Fremdkapital aufgestellt, was sich im Nachhinein als bessere Lösung herausgestellt hat und woraus wir viel gelernt haben“, erinnert sich Bernhart.

ready2order: Fokus auf Deutschland

Künftiger und aktueller Fokus des 80 Mitarbeiter:innen starken Teams ist Deutschland, wo man bereits heute mit ein Prozent Marktanteil mehr Kunden hat, als in Österreich mit fünf Prozent.

„Wir sehen dort enormes Potenzial. Themen wie die dortige geplante Kassenpflicht ab 2027 und die mögliche Verpflichtung zur Kartenzahlung werden den Markt zusätzlich verändern. Unser Ziel ist es, in Deutschland ein starkes Produkt-Offering zu bieten und die Marke zu stärken“, skizziert Bernhart die nächsten Schritte von ready2order. „Weitere Länder evaluieren wir zwar, aber ohne Hast — Deutschland bleibt der nächste Meilenstein.“

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Wie brutkasten zuletzt berichtete, wurde die vor rund zehn Jahren als Teil der Voralberger Russmedia-Gruppe gegründete Liechtensteiner Private-Equity-Gesellschaft RM Equity Partners (RMEP) mit rund 500 Millionen Euro Assets under Management von den drei Partnern Eugen Benedikt Russ, Chris Wittlinger und Nicola Szekely übernommen. Im Gespräch mit brutkasten erläuterten Russ und Wittlinger die Hintergründe.

Eugen B. Russ blickt dabei auf die Anfänge zurück: „Wir haben eigentlich schon sehr selbstständig begonnen. Schon damals haben wir vom Medienhaus weitgehende Freiheiten bekommen, und ich glaube, genau das hat uns erfolgreich gemacht: dass man uns dieses Vertrauen gegeben hat. Wir konnten in Themen investieren, während andere in der Gruppe Media-for-Equity machen mussten und in dem, was sie tun konnten, nicht immer frei waren.“

Und Wittlinger ergänzt: „Organisatorisch waren wir schon immer sehr unabhängig, mit wenig Vorgaben. Jetzt übersetzen wir einfach das, was gelebt wurde, in die Realität. Dazu kommt, dass es im Partnerkreis – Eugen, Nicola und ich – über die Jahre sehr gut funktioniert hat. Wir sind ein sehr komplementäres Team, und wir haben alle gesagt: Wir haben Lust, das noch einmal eigenständig anzupacken und weiterzumachen – mit dem Team, das es schon gibt.“

Die Gruppe sei über das vergangen Jahrzehnt stark gewachsen und erwirtschafte im laufenden Jahr ein EBITDA im dreistelligen Millionenbereich. Dabei entfielen nur fünf Prozent des Umsatzes auf Österreich, da das Portfolio komplett europäisch aufgestellt sei.

„Die volle Selbstständigkeit war im Endeffekt der logische Schritt“, erklärt Russ. Seine Schwester übernehme die Generationennachfolge im Verlag der Russmedia-Gruppe, wo zuletzt auch ein Merger mit der Tiroler Tageszeitung stattfand. Während Russmedia den Wachstumsweg im Mediengeschäft verfolge, setze RMEP den Wachstumsweg bei digitalen Plattformen fort.

Dieser Prozess sei über einen Zehnjahresplan angelegt und seit acht Jahren vereinbart gewesen. Im September des vergangenen Jahres habe die konkrete Umsetzung Fahrt aufgenommen. Nach der Umstrukturierung in Liechtenstein um den Jahreswechsel wurde die Management Company RM Consulting im Frühjahr übernommen. Mit der offiziellen Kommunikation sei die Nachfolge nun abgeschlossen. Die Management Company befindet sich nun zu gleichen Teilen im Besitz des Führungstrios.

Neues Vehikel für neue Investments

Das initiale Investment von Russmedia habe damals knapp unter 100 Millionen Euro betragen – eine Summe, die die Gruppe heute jährlich an EBITDA generiere. Für die künftige Ausrichtung gilt nun eine klare Trennung zwischen Altbestand und neuen Beteiligungen.

Russ beschreibt die Strukturierung: „Das Bestehende führen wir so weiter. Wir schaffen jetzt ein neues Investment-Vehikel, in das exklusiv wir drei und das Team investieren. Alle Investments ab jetzt machen wir alleine. Von den bestehenden Investments profitiert natürlich auch die Familie weiter – unter anderem Bergfex, Pure, calimoto und die übrigen Unternehmen im heutigen Portfolio.“ An den bisherigen Beteiligungen halte Russ im Rahmen der Nachfolgelösung weiterhin eine Mehrheit.

„Wir kaufen Anteile an profitablen Unternehmen, die Cash produzieren“

RMEP investiert pro Beteiligung bis zu 150 Millionen Euro Eigenkapital, während das Gesamtvolumen pro Transaktion bis zu 250 Millionen Euro betragen kann. Chris Wittlinger grenzt den Investmentansatz klar ab: „Wichtig ist: Wir sind kein VC. Wir machen keine Frühphasen-Investments und prinzipiell keine Kapitalerhöhungen, bei denen das Unternehmen Cash braucht. Wir kaufen Anteile an profitablen Unternehmen, die Cash produzieren.“

Das Modell ziele zwar auf eine langfristige Haltedauer ab, doch Exits wie jener der Plattform Alpy (brutkasten berichtete im August) seien bei passenden Rahmenbedingungen vorgesehen. Wittlinger führt dazu aus: „Wir wollen die Möglichkeit haben, das Unternehmen sehr lange zu halten. Aber wenn wie bei Alpy die Situation kommt, in der man sagt: Das ist bei einem Strategen besser aufgehoben, weil der mehr daraus machen kann als wir – dann verkaufen wir auch.“ Gleichzeitig mache man auch strategische Zukäufe kleinerer, profitabler Wettbewerber von portfolio-Unternehmen, wie das aktuelle Beispiel Digital Heaven in der Schweiz veranschauliche.

„Wir sprechen auf Augenhöhe, von Unternehmer zu Unternehmer“

Und es gebe auch einen zentralen Unterschied zwischen RMEP und klassischen Private-Equity-Gesellschaften, die fremdes Kapital verwalten, betont Russ: „Das Geld, das wir investieren, ist ausschließlich unser eigenes und das der Unternehmer-Partner, mit denen wir arbeiten. Viele wählen uns, weil sie nicht mit einem anonymen Private-Equity-Investor zusammenarbeiten wollen, der nicht sein eigenes Geld investiert. Sie spüren, dass wir unser eigenes Geld investieren – wir sind selbst Unternehmer. Das ist der riesige Unterschied: Wir sprechen auf Augenhöhe, von Unternehmer zu Unternehmer.“

Dieses Unternehmer-Setup spiegelt sich auch in der Anbahnung neuer Investments wider. Wittlinger erklärt das Sourcing: „Der Dealflow ist dreigeteilt. Erstens gibt es ein Netzwerk von Tausenden M&A-Beratern in Europa, mit denen wir in Kontakt sind, die wissen, was wir suchen, und sich regelmäßig bei uns melden. Zweitens unser aktiver Outreach, bei dem wir schon sehr stark mit KI arbeiten: Wir schreiben Unternehmen an, die aus unserer Sicht gut ins Raster passen, gehen auf Messen und Branchenveranstaltungen und stellen sicher, dass uns die Unternehmer in den Industrien kennen, die uns interessieren. Drittens gibt es Unternehmer, die auf uns zukommen, weil sie von uns gehört haben – zum Beispiel, weil sie jetzt diesen Artikel lesen.“

Am Fokus auf asset-light und digitale Geschäftsmodelle ändere sich durch die Eigenständigkeit nichts, wobei der technologische Wandel berücksichtigt werde. Wittlinger ergänzt zur Rolle von KI: „Natürlich muss man immer schauen, wie sich KI auf ein Geschäftsmodell auswirkt. Wir fokussieren uns darauf, Geschäftsmodelle zu finden, für die KI ein Enabler sein kann oder die sehr resilient dagegen sind.“

„Wir haben die Kriegskasse gefüllt“

Für die kommenden Jahre stehe nun der Ausbau des eigenen Netzwerks und das gemeinsame Wachstum mit Gründern im Vordergrund. Russ betont: „Unsere Story sind eigentlich individuelle Unternehmer-Erfolgsgeschichten.“ RMEP verstehe sich als langfristiger Partner für Unternehmer, um Potenziale zu heben und gemeinsam zu wachsen.

Wittlinger richtet den Blick auf die Zehn-Jahres-Perspektive: „Natürlich wollen wir nicht stillstehen. Wir wollen größer werden, weiterhin Deals machen, das Netzwerk erweitern und dafür sorgen, dass die Assets under Management in zehn Jahren deutlich höher sind als heute. Das ist der Anspruch.“

Der Wechsel in die Unabhängigkeit soll dabei als Ansporn für die nächste Phase dienen. „Wichtig ist: Das Team bleibt gleich, die Investmenthypothese bleibt gleich, und unsere Ambition und unser Hunger bleiben gleich. Wir sind noch lange nicht am Ende der Reise“, unterstreicht Wittlinger. Und Russ wird noch einmal deutlich: „Wir haben die Kriegskasse gefüllt und suchen nach den nächsten Deals.“

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