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17.07.2025

JUBILÄUM

ready2order: Eine Dekade geprägt von Wachstum, einem „Spezial-Exit“ und Profitabilität

Das Wiener Fintech ready2order von Markus Bernhart und Christopher Fuchs feiert sein zehnjähriges Jubiläum. Im brutkasten-Talk berichtet Bernhart von den Ereignissen der letzten zehn Jahre, erklärt den "speziellen Exit" von 2023 und warum es im Italien-Urlaub zu einer Investitions-Absage kam.

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In 3.654 Tagen (Schaltjahre inkludiert) kann einiges passieren. Man kann einen ehemaligen Bank Austria Vorstand ins Team holen, ein Investment in Höhe von fünf Millionen Euro erhalten, ein mobiles Kassensystem mit integrierter Payment-Funktion launchen, einen Ex-Red Bull-Manager als Chief Growth Officer (CGO) einstellen, einen quasi Exit hinlegen oder in die Schweiz expandieren. All dies und mehr geschah beim Wiener Fintech ready2order in den letzten zehn Jahren. Markus Bernhart, der aktuelle CEO und ursprünglicher Founder, lässt im brutkasten-Talk die letzte Dekade Revue passieren, erklärt die Vorgänge rund um den „Exit an Zucchetti“ und gibt die eine oder andere Anekdote preis.

ready2order: „Kasse und Kartenzahlung fließt immer mehr ineinander“

„Wenn ich an die Anfänge vor genau zehn Jahren zurückdenke, waren wir sehr naiv und haben einfach gesagt, wir gründen mal eine Firma“, erinnert sich Bernhart. „Wenn mir jemand damals erzählt hätte, dass ich zehn Jahre später hier sitze, hätte ich es nicht geglaubt.“

ready2order: Wiener Fintech feiert 10-Jahres-Jubiläum

Begonnen hat die Reise von ready2order im A1 Startup Campus im Juli 2015 mit einem Kernprodukt, das heute noch immer das gleiche ist wie zu Beginn. Ein Kassensystem für kleine Unternehmen, das ihnen bei der Digitalisierung ihrer Prozesse helfen soll. Im Laufe der Zeit hat ready2order seine Lösung justiert, weiterentwickelt und Kundenfeedback eingebaut bzw. neue Sachen angedockt.

„Das Thema Kartenzahlung ist aktuell sehr stark im Fokus“, erklärt Bernhart. „Das hat sich in den letzten Jahren massiv entwickelt, viele Leute zahlen heute mit Karte. Das heißt, das Thema Kasse und Kartenzahlung fließt immer mehr ineinander und das sieht man auch bei unseren Produkten, die wir mittlerweile komplett nahtlos integriert haben, um die beste User-Experience zu gewährleisten.“

Schwarze Zahlen seit 2023

Ready2order konnte 2023 zum allerersten Mal schwarze Zahlen schreiben und wird auch heuer nach vielen Jahren des negativen Cash-Flows ein positives Ergebnis erreichen. Ein Grund dafür ist der USP des Wiener Startups, wie Bernhart erklärt.

Am Kassensystem-Markt tummeln sich heutzutage hunderte Anbieter, die oft mit Buzzwords wie „schön“, „intuitiv“ oder „einfach“ werben. „Für uns als Team war es deshalb entscheidend, ein objektiv messbares Alleinstellungsmerkmal zu definieren. Wir haben uns gefragt, was man wirklich objektiv messen kann, und festgestellt: unsere DNA ist die Schnelligkeit. Das bezieht sich einerseits auf das Produkt, aber auch auf die Prozesse. Wenn jemand auf unsere Webseite geht und sich registriert, soll er sofort Zugriff auf das Produkt haben. Wenn man kontaktiert werden möchte, wird man schnell angerufen und kann sofort mit einem Sales-Agent sprechen. Entscheidet man sich für das Produkt, shippen wir innerhalb von 24 Stunden, damit die Kunden sofort losstarten können“, sagt Bernhart.

USP: Speed

Viele Unternehmer seien oftmals spät dran, hätten schon den Mietvertrag unterschrieben, alles eingerichtet, einzig die Kasse fehle. „Hier helfen wir, damit der erste Tag der Eröffnung erfolgreich wird. Auch bei der Einrichtung und Bedienung ist unser Anspruch, die schnellste Kasse zu sein. Spart man sich zwei Sekunden pro Transaktion, hat man am Ende im Jahr ein, zwei Tage gewonnen.“

Die Idee zur Fokussierung auf „Schnelligkeit“ entstand bei einem Brainstorming mit dem Chief Growth Officer Arnold Blüml auf einer Geschäftsreise. Bei einem abendlichen Getränk hat das ready2order-Team diskutiert, philosophiert und seinen USP gefunden. Ein besonderer Triggerpunkt in der Historie des Startups war aber die Regulatorik der Kassensysteme; in Österreich gilt seit 2016 die Registrierkassen- und Belegerteilungspflicht für Unternehmen, die bestimmte Umsatzgrenzen überschreiten.

„Davor war unser Claim, dass wir auf jedem Gerät funktionieren, wir hardwareunabhängig und sehr einfach zu bedienen sind. Dann haben wir festgestellt, dass viele Unternehmen sagen, ’nett, dass ihr auf allen Geräten einsatzbereit seid, aber könnt ihr uns einfach etwas empfehlen, was funktioniert‘. So haben wir eigentlich 2016 begonnen, eigene Hardwaregeräte zu entwickeln, bei denen unsere Software vorinstalliert ist. Mittlerweile sind wir in der vierten, fünften Generation von diesen Geräten“, erklärt Bernhart. Heute bekommt man das Produkt zugeschickt, packt es aus, schaltet ein und kann loslegen, so der Founder. „Da ist eine SIM-Karte drinnen, da ist ein Belegdrucker drinnen, da ist Payment integriert. Ich muss mich nur einmal einloggen und kann schon meinen ersten Beleg erstellen.“

ready2order und die Zucchetti-Group

Für ready2order markierte das Jahr 2022 einen weiteren entscheidenden Wendepunkt in der Firmenstrategie. Das Team evaluierte den nächsten Schritt, führte Gespräche mit Investor:innen und strategischen Partnern und kam so mit der Zucchetti Group, einem norditalienischen Familienunternehmen, in Kontakt.

„Für Zucchetti waren wir ein Hotspot im deutschsprachigen Raum, im kleinen B2B-Bereich, hochskalierend und stark automatisiert. Sie wollten den Deal (Anm.: Das Startup wie oben erwähnt kaufen) aber nur, wenn wir Gründer langfristig an Bord bleiben und das Unternehmen weiterführen. Für uns war das ideal, weil wir ohnehin motiviert waren, weiterzumachen, und uns wurde zugesichert, dass wir autonom arbeiten können. Zwei Jahre später kann man sagen, sie haben ihr Versprechen eingehalten. Wir sind weiterhin stark involviert. Zucchetti ist bekannt dafür, Unternehmer langfristig zu halten, teilweise über zehn Jahre“, sagt der Founder.

Kein Growth um jeden Preis mehr

Vor 2022 ging es beim Wiener Fintech um Wachstum um jeden Preis, doch der allgemeine Fokus änderte sich plötzlich und Profitabilität stand im Vordergrund. „Das haben wir auch in Gesprächen mit Private-Equity-Investoren gespürt, die wissen wollten, wie schnell wir profitabel sein können. Für uns war das der Auslöser, den Hebel Richtung Profitabilität umzulegen, was wir im Sommer 2023, genau zur Transaktion, auf Monatsebene erreicht haben. Für Zucchetti war wichtig, dass wir das aus eigener Kraft schaffen, weil sie nicht dafür bekannt sind, viel Geld nachzuschießen. Letztes Jahr haben wir positiv abgeschlossen und auch 2025 werden wir profitabel sein. Somit ist klar, dass nachhaltiges, profitables Wachstum für uns ein zentrales Ziel bleibt“, betont Bernhart.

Für ihn und Co-Founder Christopher Fuchs klang das Angebot von Zucchetti damals „sehr speziell“. Es handelte sich um jemanden, der die Firma kaufen wollte, aber meinte, die Gründer müssten bleiben. Dies geriet zum Vorteil, denn diese Forderung überschnitt sich glücklicherweise mit den Wünschen beider Gründer. „Für mich als CEO hat sich nicht so viel verändert. Wir arbeiten sehr viel und sind weiterhin sehr motiviert, in den nächsten Jahren Gas zu geben. Wir haben uns zu dem Zeitpunkt auf eine langfristige ‚Earn-out-Phase‘ (Anm.: Keine Auszahlung zum Zeitpunkt der Transaktion, sondern zu einem späteren Zeitpunkt) geeinigt, was für beide Seiten natürlich ein Risiko ist. Speziell für uns, um die Firma weiter erfolgreich zu gestalten“, präzisiert Bernhart.

„nicht crazy-gehyped“

In weiterer Folge erzählt der Founder von der damaligen Pre-Profitabilität-Phase, geprägt von Niedrigzinsen und locker sitzendem Geld der Investoren, erklärt, warum es ready2order als „nicht crazy-gehyptes“-Unternehmen leichter hatte, nach veränderter Marktlage rasch auf Profitabilität zu wechseln und welche Nachteile man – als gesamtes Team in Kauf genommen hat: „In den Anfangsjahren haben wir sehr niedrige Gehälter gezahlt, mit Teilzeitkräften gearbeitet und jeder musste anpacken. Heute zahlen wir marktkonforme Gehälter, haben Incentive-Programme für Mitarbeiter und sind als Unternehmen angekommen.“

Eine andere Anekdote und besonders prägende Situation war, der überraschende Verlust eines potentiellen Kapitalgebers. Ready2order war bereit, eine Finanzierungsrunde mit einem Non-EU-Investor abzuschließen. Das Term-Sheet war unterschrieben, alles vorbereitet. Im Italien-Urlaub erhielt Bernhart plötzlich über WhatsApp die Nachricht „we need to talk“, mit dem Ergebnis, dass der Investor kurzfristig ausstieg, weil ihm die „EU-Exposure“ (regulatorische und rechtliche Auflagen) zu groß war. „Damals war bei uns die ‚Run Rate‘ knapp, gerade mit Blick auf das 13. und 14. Gehalt. Gemeinsam mit den Gesellschaftern haben wir dann eine interne Runde nur mit Fremdkapital aufgestellt, was sich im Nachhinein als bessere Lösung herausgestellt hat und woraus wir viel gelernt haben“, erinnert sich Bernhart.

ready2order: Fokus auf Deutschland

Künftiger und aktueller Fokus des 80 Mitarbeiter:innen starken Teams ist Deutschland, wo man bereits heute mit ein Prozent Marktanteil mehr Kunden hat, als in Österreich mit fünf Prozent.

„Wir sehen dort enormes Potenzial. Themen wie die dortige geplante Kassenpflicht ab 2027 und die mögliche Verpflichtung zur Kartenzahlung werden den Markt zusätzlich verändern. Unser Ziel ist es, in Deutschland ein starkes Produkt-Offering zu bieten und die Marke zu stärken“, skizziert Bernhart die nächsten Schritte von ready2order. „Weitere Länder evaluieren wir zwar, aber ohne Hast — Deutschland bleibt der nächste Meilenstein.“

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Der Wiener Nael Elagabani, ehemaliger Microsoft-Engineer, gründete gemeinsam mit Shadan Ajdari The Process Doctors (TPD), ein Startup, das das operative Betriebssystem AnchorOps für mittelständische Unternehmen im DACH-Raum entwickelte. Der Gründer nähert sich Unternehmen aus einer ungewöhnlichen, weil neurowissenschaftlichen, Sicht, wie er brutkasten erklärt.

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Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit KI, Automatisierung und neuen Cloud-Technologien. Für Nael Elagabani, der gemeinsam mit Shadan Ajdari The Process Doctors (TPD) gründete, liegt die eigentliche Herausforderung jedoch an einer anderen Stelle. Der ehemalige Neurowissenschaftler und spätere Microsoft-Cloud-Engineer ist überzeugt, dass viele Unternehmen zunächst ihre operativen Abläufe verstehen und strukturieren müssen, bevor neue Technologien ihr volles Potenzial entfalten können.

AnchorOps als eine Art „Brain“

Ihre Lösung AnchorOps ist ein Ansatz, der die Art und Weise verändern soll, wie Unternehmen ihre internen Abläufe organisieren und digitale Technologien einsetzen. Im Zentrum steht das Konzept eines sogenannten „Company Brain“ – eines operativen Unternehmenssystems, das Prozesse, Mitarbeiteraktivitäten und technische Systeme miteinander verbinden und so Transparenz, Steuerbarkeit und Skalierbarkeit erhöhen soll.

Elagabani und Ajdari verfolgen dabei eine Sichtweise, die bewusst nicht mit Technologie beginnt, sondern mit der Struktur des Unternehmens selbst. Erst wenn diese stabil und nachvollziehbar ist, sollen Automatisierung, Cloud-Systeme und KI-Technologien darauf aufbauen.

Microsoft und UNO

Elagabani selbst verbrachte rund 20 Jahre in der Forschung und beschäftigte sich dabei mit Gedächtnisprozessen – zunächst mit immunologischem Gedächtnis, später mit Lern- und Gedächtnisvorgängen im Gehirn. Nach seinem Wechsel in die Betriebsentwicklung und die Computational Sciences arbeitete er mit Startups, als Unternehmensberater und später bei Microsoft. Dort war er Teil eines Pilotprogramms, das Prozesse in der Kundenbetreuung rund um Cloud-Technologien neu aufsetzen sollte. „Der Betrieb ist das, was das Unternehmen stabilisiert“, sagt er. „Ich habe dort gesehen, dass selbst in großen Organisationen die größten Herausforderungen nicht nur technischer Natur sind, sondern vor allem in der Struktur von Prozessen und Entscheidungen liegen.“

Aus diesen Erfahrungen entstand zunächst die Idee zu The Process Doctors (TPD) und später zu AnchorOps. Nach seiner Rückkehr nach Wien arbeitete Elagabani unter anderem an mehreren Sovereign-Cloud-Projekten für Einrichtungen der Vereinten Nationen. Dort testete er einen Ansatz, bei dem Prozesse und operative Abläufe im Mittelpunkt stehen. Gemeinsam mit Mitgründer Ajdari entwickelte er daraus das aktuelle Konzept.

From Neuroscience to Business

Die theoretische Grundlage stammt dabei aus der Neurowissenschaft. Elagabani betrachtet Unternehmen als komplexe Systeme, die ähnlich funktionieren wie ein Nervensystem. Informationen, Prozesse und Entscheidungen müssten miteinander verbunden sein, damit ein Unternehmen effizient arbeiten könne. Werden Informationen nicht richtig weitergegeben, entstünden Reibungsverluste, die sich unter anderem in langsamen Entscheidungen, doppelter Arbeit, manuellen Übergaben oder voneinander getrennten Datensilos zeigen können. Ziel von AnchorOps sei es, solche Engpässe sichtbar zu machen und in einer operativen Cloud-Architektur abzubilden.

„Unternehmen verhalten sich neurobiologisch erschreckend ähnlich wie überforderte Gehirne. Wachstum verstärkt keine Ordnung, sondern Instabilität“, sagt Elagabani. Aus dieser Perspektive entstehen typische Probleme nicht primär durch fehlende Tools, sondern vor allem durch mangelnde operative Klarheit. „Wenn Informationen nicht richtig fließen, reagiert das System wie ein überlastetes Nervensystem.“

Cloud-Architektur

Ziel der beiden Founder ist es nicht, einzelne Tools zu ersetzen, sondern die operative Realität eines Unternehmens sichtbar und steuerbar zu machen. Dadurch entsteht eine Art „organisatorisches Nervensystem“, das Informationen strukturiert weitergibt und Entscheidungswege nachvollziehbar mache.

Ein zentraler Bestandteil ist dabei die sogenannte operative Cloud-Architektur. Sie bildet die Grundlage, auf der weitere Technologien wie Automatisierung oder KI-Agenten aufsetzen können „Wir gehen bewusst schrittweise vor“, erklärt Elagabani. „Viele Unternehmen versuchen direkt KI einzuführen, ohne dass ihre Prozesse stabil sind. Unser Ansatz ist: zuerst Struktur, dann Technologie.“

AnchorOps: Zielgruppe kleine und mittlere Unternehmen

Aktuell richtet sich AnchorOps gezielt an kleine und mittlere Unternehmen, um operative Strukturen sichtbar zu machen und schrittweise in eine digitale Architektur zu überführen.
„Wir suchen nicht Kunden, sondern Partner“, betont der Neurospezialist. „Wenn das Fundament steht, beginnt die eigentliche Arbeit. Dann entwickeln wir die operative Struktur gemeinsam weiter – Schritt für Schritt.“

Ajdari ergänzt: „Wir sind sehr daran interessiert, zuerst die Grundlagen sauber aufzubauen, bevor KI eingesetzt wird. KI ist für uns dabei ein zusätzlicher Layer, der erst aufgesetzt wird, wenn ein stabiles Fundament und klar definierte, smarte Prozesse vorhanden sind. Was bei Großkonzernen ein mindestens sechsstelliges Vorhaben ist, setzen wir für den Mittelstand kostengünstiger um. Unser Computationsmodell generiert auf Basis der AnchorOps-Daten verschiedene Zukunftsszenarien, probabilistisch statt deterministisch, und leitet daraus konkrete, umsetzbare Handlungsempfehlungen – sogenannte Prescriptions – ab. Diese Szenarien bleiben dabei nicht abstrakt, sondern werden visuell und als Skizzen so aufbereitet, dass sie intuitiv verständlich und direkt nutzbar sind.“

Computational-Modell

Parallel zur Entwicklung des „Company Brain“ arbeiten Elagabani und Ajdari an einem eigenen Computational-Modell. Dieses soll die operative Realität eines Unternehmens mathematisch abbilden und simulieren können. Ziel ist es hier, zusätzliche Ebenen der Analyse zu ermöglichen, die über klassische KI-Systeme hinausgehen. Das Modell soll künftig perspektivisch als Erweiterung in AnchorOps integriert werden und Unternehmen helfen, ihre operativen Strukturen noch besser zu verstehen.

The Process Doctors ist derzeit eigenfinanziert und befindet sich in Gesprächen mit potenziellen Pilotkunden sowie Investoren. Für die Gründer steht dabei vor allem die Skalierung der Methode im Mittelstand im Vordergrund. Langfristig wollen sie Unternehmen dabei unterstützen, ihre digitale Transformation auf einer stabilen operativen Grundlage aufzubauen – und damit den Zugang zu Technologien zu ermöglichen, die bislang vor allem Großkonzernen vorbehalten waren.

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