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24.01.2025

„Scale to the sky“: Das war das erste RBI-Afterwork-Event für Scaleups

Am vergangenen Mittwoch lud die Raiffeisen Bank International (RBI) die heimische Community zu einem Abend, der ganz im Zeichen von Scaleups stand. Mit dabei waren unter anderem Speedinvest-Gründer Oliver Holle, refurbed-CEO Peter Windischhofer und Bitpanda-Geschäftsführer Philipp Bohrn.

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✨ AI Kontextualisierung

“Scale to the sky” – unter diesem Motto stand das erste Afterwork-Event der Raiffeisen Bank International (RBI), das sich explizit dem Scaleup-Ökosystem widmete. Die Veranstaltung gab nicht nur einen Überblick über die zahlreichen Angebote der RBI für junge Wachstumsunternehmen, sondern brachte auch allerlei große Namen der heimischen Szene zusammen.

“Wenn man innovative Ideen hat und die Leidenschaft, diese umzusetzen, wenn man hart und beharrlich daran arbeitet, wird man andere davon überzeugen können, diese Ideen zu unterstützen und zu finanzieren”, sagte Eva Kosbow (Head of TMT & Innovation Economy, Corporate Customers bei der RBI), die als Moderatorin durch den Abend führte.

Zahlreiche Gäste fanden sich am Mittwochabend in der RBI ein | Foto: Viktoria Waba, brutkasten

RBI-Januszewski zu Scaleups: „Sind hier, um euch bei eurer Entwicklung zu helfen“

Zu Beginn des Abends erläuterten Łukasz Januszewski, Vorstandsmitglied Corporate & Investment Banking, und Harald Kröger, Leiter Structured Finance & Investment Banking, die Bedeutung von Scaleups für die RBI. “Für uns ist dieses Ökosystem etwas, an das wir sehr stark glauben”, sagte Kröger. Januszewski ergänzte: “Wir sind hier, um euch bei eurer Entwicklung zu helfen.” Die Bank unterstützt Gründerinnen und Gründer in Österreich, der DACH Region sowie in Mittel- und Osteuropa und will gemeinsam mit ihnen wachsen.

Harald Kröger, Łukasz Januszewski, Eva Kosbow | Foto: Viktoria Waba, brutkasten

Begleitung bezieht sich dabei tatsächlich auf alle Phasen, durch die ein Scaleup gehen kann – bis hin zum Börsengang: “Was immer man sich im Lebenszyklus einer Idee vorstellen kann, lässt sich mit der RBI umsetzen”, sagte Kröger. In weiterer Folge gab es kurze Präsentationen der unterschiedlichen Angebote der RBI, die zeigten, wie dies in der Praxis aussehen kann.

Die Angebote der RBI für Scaleups:

Elevator Ventures (Corporate Venture Capital)

Elevator Ventures investiert in der Series-A- und -B-Phase und fokussiert sich auf die DACH- und CEE-Region. Maximilian Schausberger, Managing Director des Venture-Capital-Fonds, erläuterte: “Wir sind der erste Multi-LP Corporate-Venture-Capital-Fonds in Österreich” und nennt ein verwaltetes Volumen von 120 Millionen Euro. Er ergänzt: “Wir haben weit über 50 Millionen Euro in mittlerweile über 15 Unternehmen investiert und bereits vier erfolgreiche Exits verzeichnet.”

Venture Debt (Spezielles Kreditprogramm für Scale-Ups)

Hannes Böhm (Director, Venture Debt Solutions Lead) stellt das RBI Venture Debt Kreditprogramm (brutkasten berichtete) vor, „ein 250-Millionen-Euro-Non-Dilutive-Finanzierungsprogramm, das speziell für Scale-ups konzipiert ist”, wie er dabei sagte. Scaleups, die es in Anspruch nehmen wollen, sollten unter anderem “schnell wachsende Unternehmen mit einem erprobten und skalierbaren Produkt” sein sowie einen Umsatz von rund acht Millionen Euro oder mehr aufweisen. Das Programm richtet sich an Firmen, deren Weg zur Profitabilität innerhalb von zwölf bis 18 Monaten realistisch erscheint, und verzichtet auf Warrants.

M&A und Fundraising

Philipp Steffens (Executive Director M&A and Funding) führte aus, dass RBI im Bereich M&A und Wachstumskapital sowohl Sektorwissen als auch Private capital -Markets-Know-how bündelt. Er sagt dazu: “Wir haben drei Sektorteams: Energie und Infrastruktur, mein Team, Consumer und Healthcare, und wir haben ein TMT-Team.” Die Bank findet die richtigen Investoren und berät bei capital raises und exits – Ziel ist es, langfristige Bankbeziehungen aufzubauen.

Equity Capital Markets (Weg zum IPO)

Stephan Maxian (Director Equity Capital Markets) stellte das Equity-Capital-Markets-Team vor und hatte auch gleich eine Ankündigung mit dabei: “Ab dem 1. Februar werden wir uns mit ODDO BHF zusammentun und werden so zur Nummer vier unter den ECM-Plattformen in Europa.” Er betonte außerdem die Möglichkeit, mit potenziellen Anlegern bereits ein bis zwei Jahre vor einem möglichen Börsengang gezielt in Kontakt zu treten.

Subscription Credit Facility (Fondsfinanzierung)

Andrei Preda (Financial Sponsor Group, Western Europe) erläuterte ein Angebot, das Fonds mit Hilfe einer revolvierenden Kreditlinie finanziert. Er erklärt: “Es ist eine revolvierende Kreditlinie auf Fondsebene, die durch die Kapitalzusagen der LPs besichert ist.” RBI kann dabei laut Preda bis zu 200 Millionen Euro bereitstellen und so bis zu 25 bis 30 Prozent des Gesamtvolumens der LP-Zusagen abdecken.

Refurbed, Bitpanda, Speedinvest und Mozaik diskutierten “Smart Scaling 2025”

Benjamin Epstein, Oliver Holle, Philipp Bohrn, Peter Windischhofer, Roland Haas | Foto: Viktoria Waba, brutkasten

Unter dem Titel “Smart Scaling 2025: Tapping the Right Pockets of Capital for Scale-Ups” diskutierte eine hochkarätige Runde anschließend über aktuelle Entwicklungen in der Scaleup-Finanzierung. Unter der Moderation von Benjamin Epstein, Director Venture Debt and Innovation Economy bei der RBI, gaben Oliver Holle, Co-Founder und CEO von Speedinvest, Peter Windischhofer, Founder und CEO von refurbed, Philipp Bohrn, Managing Director bei Bitpanda, und Roland Haas, CEO von Mozaik Investments, ihre Einschätzungen ab.

Holle: „Mache mir überhaupt keine Sorgen“

Für Scaleups war die Finanzierungssituation in den vergangenen beiden Jahren nicht immer einfach. Oliver Holle fasste die Lage so zusammen: “Insgesamt hoffen wir natürlich alle, dass 2025 mehr Spaß macht als die letzten zwei Jahre. Diese waren in Europa hart, wirklich hart.” Trotz einer am Panel präsentierten Statistik, wonach die Zahlen der Venuture-Capital-Investoren in Europa um 30 Prozent gesunken seien, bleibt der Speedinvest-Gründer aber optimistisch: “Ich mache mir überhaupt keine Sorgen deswegen. Das ist normal. Ich persönlich finde etwas Konsolidierung sogar gut. ”

Auch Peter Windischhofer von refurbed nahm Veränderungen am Markt stark wahr: “Wir sehen, dass sich in den vergangenen 24 Monaten vor allem Growth-Investoren wieder aktiver zeigen. Ich habe dieses Jahr irgendwie zwei Herzen in meiner Brust.” Einerseits beobachte er mehr Gespräche mit Kapitalgebern, andererseits erkenne er strukturelle Herausforderungen beim allgemeinen Wirtschaftswachstum.

Haas: Im CEE-Raum trotz Schwierigkeiten Chancen für gute Teams

Roland Haas von Mozaik Investments wiederum zeigte sich zurückhaltend: “Ich bin nicht so positiv, um ehrlich zu sein. Ich denke, es wird sehr schwierig werden. Wenn man bereits Kapital hat, wird es viele Chancen geben, aber insgesamt erwarte ich eine harte Zeit.” Er verwies auf politische Unsicherheiten im CEE-Raum, die Investoren abschrecken könnten. Dennoch stecke dort großes Potenzial, denn gute Teams hätten bei weniger Konkurrenz bessere Chancen.

Holle ergänzte, dass vor allem größere Wachstumsrunden für Scaleups weiter stark von US-Investoren geprägt seien. “Wir sehen eine zunehmende Bereitschaft größerer Investoren, sich an Wachstumsrunden zu beteiligen. Immer mehr Unternehmen sammeln beträchtliches Kapital ein, größtenteils aus den USA.”

Verändernde Finanzierungsquellen für Scaleups

Benjamin Epstein, Oliver Holle, Philipp Bohrn, Peter Windischhofer | Foto: Viktoria Waba, brutkasten

Diskutiert wurde auch, wie unterschiedlich die Finanzierungsquellen für Scaleups sein können. Während Windischhofer sowohl mit wachstumsorientierten VCs als auch mit größeren Private-Equity-Häusern in Kontakt ist, wies Holle darauf hin, dass europäische Wagniskapitalgeber im Bereich Hardware und Deep Tech oft noch Nachholbedarf haben. Dort müssten andere Modelle mit öffentlichen Geldern, strategischen Partnern und Corporate-Investoren kombiniert werden. Venture Debt gilt generell als zunehmend wichtige Finanzierungsquelle.

Dann ging es in der Diskussion auch um die Bereiche, in denen die beiden Vorzeige-Scaleups Bitpanda und refurbed aktiv sind. In Bezug auf die Kryptobranche sagte Bitpanda-Geschäftsführer Philipp Bohrn: “Für Krypto werden wir ein sehr, sehr interessantes Jahr sehen, aber das wird nur eine Spiegelung dessen sein, was in unserer Wirtschaft und Politik passiert.” Er hob hervor, dass sich dieser Bereich stark professionalisiert habe und regulatorische Anforderungen heute deutlich höher seien als vor einigen Jahren.

Windischhofer: Erschwingliche und umweltfreundliche Alternativen weiter wichtig

Während die neue Trump-Regierung in den USA der Kryptobranche positiv gegenüber stehen dürfte, wird sie dem Thema Klimaschutz wohl deutlich weniger Priorität einräumen als die Vorgänger-Regierung. Refurbed-CEO Windischhofer sagte, es bleibe unabhängig von politischen Entwicklungen wichtig, Verbrauchern erschwingliche und gleichzeitig umweltfreundliche Alternativen anzubieten. Konsumenten würden weiterhin stark auf Nachhaltigkeit achten.

Für Venture-Capital-Fonds wiederum verlagert sich der Investment-Fokus zunehmend, wie Holle ausführte: “Eine der großen Herausforderungen für traditionelle VC-Investoren ist, dass wir es gewohnt sind, in Software zu investieren: Wir kennen SaaS-Geschäftsmodelle, Marktplatz-orientierte Geschäftsmodelle, Fintech – damit sind wir aufgewachsen. Jetzt investieren wir in Batterien, Carbon-Capture-Technologien und Quantencomputing”. Das erfordere nicht nur ein völlig anderes Skillset hinsichtlich der Unternehmensbewertung, sondern auch eine andere Art der Finanzierung.

Bitpanda-Geschäftsführer Bohrn: 2025 ist ein DeLorean

Schließlich stellte Moderator Benjamin Epstein den Diskutanten noch die humorvolle Abschlussfrage, welches Auto das Jahr 2025 wäre, wenn es eines wäre: “Kein Tesla, kein Elektroauto”, sagte Speedinvest-CEO Holle. Mozaik-CEO Haas verglich 2025 mit einem Fiat Multipla: “Nicht neu, aber funktioniert irgendwie”. Refurbed-Co-Founder Windischhofer wiederum verwies auf einen Polestar: “Sieht fancy aus, aber hat viele Probleme.” Bitpanda-Geschäftsführer Bohrn wählte einen DeLorean: “Es ist ein erstaunliches Auto, aber wir wissen nicht, wo wir nächstes Jahr landen werden”.

Im Anschluss an die Podiumsdiskussion ging es ins Networking über. Der gut besuchte Abend klang bei Essen und Getränken mit vielen intensiven Diskussion rund um das Thema aus.

LinktippMehr Informationen zum RBI Growth Financing Program

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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