Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

22.07.2024

KOOPERATION

Darum sollten Produkt, Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg ein integriertes Team bilden

Produkt, Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg - im Gastbeitrag erklärt Gordan Volaric von Boom Strategy, warum ein integriertes Team mit vier Funktionen besser ist, als vier Teams mit je einer.

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✨ AI Kontextualisierung

In der heutigen Geschäftswelt sind traditionelle Abteilungsstrukturen nicht mehr ausreichend. Sie konzentrieren sich oft auf ihre eigenen Ziele, anstatt die Customer Journey als Ganzes in den Mittelpunkt zu stellen. Dies führt zu nicht aufeinander abgestimmten Segmenten, die den Kundenerwartungen nicht gerecht werden und somit die Kundenzufriedenheit erheblich beeinträchtigen können. Unternehmen müssen Produkt, Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg als integrierte Funktionen eines einheitlichen Teams betrachten, um den Umsatz zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Durch die Integration der Abteilungen können Unternehmen eine kohärentere Strategie entwickeln, die von der Marktforschung bis zur Kundenbetreuung reicht. Dies ermöglicht eine schnellere Anpassung an Marktveränderungen und eine verbesserte Fähigkeit, auf Kundenfeedback zu reagieren. Zudem können Ressourcen effizienter genutzt werden, da redundante Prozesse eliminiert und Synergien zwischen den Teams geschaffen werden. Letztendlich führt dies zu einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit und langfristigem Erfolg.

Das Problem: Silos behindern den Fortschritt

Klassische Abteilungsstrukturen schaffen Silos, die den Informationsfluss behindern und zu ineffizienten Prozessen führen. Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und Kundenerfolgsteams arbeiten oft isoliert voneinander, was zu Kommunikationslücken und verpassten Chancen führt. Ein Beispiel: Wenn das Vertriebsteam wichtige Kundenfeedbacks nicht an das Produktteam weiterleitet, können notwendige Produktverbesserungen nicht umgesetzt werden, was zu unzufriedenen Kunden führt.

Warum aktuelle Ansätze scheitern

Viele Unternehmen versuchen, diese Silos durch regelmäßige Meetings oder gemeinsame Projekte zu überwinden, doch diese Maßnahmen sind oft unzureichend. Ohne eine echte Integration bleiben wichtige Informationen fragmentiert und Entscheidungen werden verzögert.

Die Lösung: Ein integrierter Ansatz

Zusammenhängende Verantwortlichkeiten und Leistungen erkennen

Die Zusammenarbeit der Funktionen ist iterativ und funktionsübergreifend. Jeder Bereich liefert kontinuierlich Input zu den anderen Funktionen entlang der gesamten Customer Journey. Während jede Funktion ihre Hauptaufgaben hat (z.B. Marketing: Generierung von Leads), unterstützen sie auch die Hauptaufgaben der anderen Funktionen (z.B. Marketing unterstützt Kundenerfolg mit gezielten Kampagnen für den bestehenden Kundenstamm).

Produktteam: Entwickelt Lösungen basierend auf Kundenfeedback vom Kundenerfolgsteam und Input von Vertrieb und Marketing.
Marketing: Nutzt Produktinformationen und Kundendaten, um effektive Kampagnen zu gestalten, die sowohl neue Leads generieren als auch bestehende Kunden ansprechen.
Vertrieb: Setzt auf Marketingmaterialien und Produktupdates, um Kunden zu überzeugen und leitet wertvolle Informationen an das Produkt- und Kundenerfolgsteam weiter.
Kundenerfolg: Liefert kontinuierliches Feedback zur Verbesserung von Produkt und Service und unterstützt Marketing und Vertrieb durch Kundenbindung und Upselling-Möglichkeiten.

Praktische Umsetzung und Angleichung von Zielen und Metriken

Gemeinsame KPI-Definition: Festlegen von KPIs, die für alle Funktionen relevant sind, wie Kundenakquisitionskosten, Kundenlebenszeitwert und Kundenzufriedenheit.
Regelmäßige Alignment-Meetings: Wöchentliche oder monatliche Meetings, in denen alle Teams ihre Fortschritte und Herausforderungen besprechen und gemeinsame Lösungen entwickeln.
Integrierte Systeme: Nutzung eines einheitlichen CRM-Systems, das Daten aus allen Funktionen zusammenführt und Transparenz sowie Echtzeiteinblicke ermöglicht.
Schulung und Weiterbildung: Regelmäßige Schulungen für alle Teams, um sicherzustellen, dass jeder die Ziele und Arbeitsweisen der anderen Funktionen versteht und unterstützt.
Feedback-Schleifen: Implementierung von Feedback-Schleifen, bei denen z.B. Erkenntnisse aus der Kundenerfahrung kontinuierlich an Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb zurückfließen.

Herausforderungen und ihre Überwindung

Die Umstellung auf ein integriertes Modell kann Herausforderungen mit sich bringen, wie Widerstand gegen Veränderungen und die Integration verschiedener Systeme. Um diese Hindernisse zu überwinden, sind klare Kommunikation, kontinuierliche Schulungen und die Nutzung moderner Technologien entscheidend. Ein effizientes CRM-System unterstützt den Informationsfluss und fördert die Zusammenarbeit. Zudem können Kollaborationstools wie Slack oder Microsoft Teams die Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessern. Unternehmen sollten auch eine Kultur der Offenheit und des gegenseitigen Vertrauens fördern, um die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zu stärken.

Eine wichtige Strategie zur Überwindung solcher kultureller Widerstände ist die Einführung von Change-Management-Programmen. Diese Programme sollten auf Transparenz und Kommunikation setzen, um den Mitarbeitern die Vorteile der Integration klar zu vermitteln. Workshops und Trainings können dazu beitragen, die notwendigen Fähigkeiten und das Verständnis für funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Zudem kann die Schaffung von Anreizen und Belohnungssystemen für erfolgreiche Teamarbeit die Motivation der Mitarbeiter steigern, sich aktiv an der Integration zu beteiligen.

Fazit: Der Weg zum Erfolg

Die Integration von Produkt, Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg ist nicht nur eine strategische Entscheidung, sondern eine Notwendigkeit in der heutigen Wettbewerbslandschaft. Durch die Aufhebung von Silos und die Förderung der Zusammenarbeit können Unternehmen effizienter arbeiten, ein besseres Kundenerlebnis bieten und nachhaltiges Wachstum erzielen. Eine erfolgreiche Integration erfordert klare Ziele, gemeinsame Metriken und eine kontinuierliche Anpassung der Prozesse, um den sich ändernden Marktbedingungen und Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Über den Autor:

Gordan Volaric ist ein Spezialist für die Optimierung von Vertriebsprozessen mit über einem Jahrzehnt Erfahrung. Als geschäftsführender Partner bei Boom berät er große Vertriebsorganisationen und hilft ihnen, Silos aufzubrechen und ihre Effizienz zu steigern. Durch die Gründung und das Wachstum mehrerer Technologieunternehmen hat er aus erster Hand erfahren, wie wichtig effektive Betriebs- und Ausführungsprozesse für den Erfolg sind. Seine Expertise ermöglicht es Unternehmen, integrierte und funktionsübergreifende Strategien zu entwickeln, die alle Aspekte der Customer Journey berücksichtigen und so Umsatz und Kundenzufriedenheit maximieren.

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Keine Charts, keine Keynotes, nur Dinge, die funktionieren. Mit dieser Regel eröffnete Peter Allan, AI Lead und Managing Partner bei accilium, am 22. Oktober die erste aIQon im 15. Stock des Juwel Wien. Das Format lehnt sich an Tech-Konferenzen an: Ein Team stellt ein Problem vor, zeigt live, was es dagegen gebaut hat, und erklärt, was es dabei gelernt hat. Allan nannte den Nachmittag ein Experiment. Wer Organisationen das Potenzial von KI vermitteln wolle, komme mit Folien nicht mehr weit, man müsse es zeigen.

Von der Beratung zum Bauen

accilium ist eine österreichische Strategie- und Managementberatung mit Sitz am Wiener Schubertring, die unter anderem für den öffentlichen Sektor arbeitet. Erst im September erhielt das Unternehmen den Zuschlag für einen Rahmenvertrag der Bundesbeschaffung GmbH (BBG) zur Digitalisierung der Verwaltung mit einem Volumen von bis zu 39 Millionen Euro.

Mit der aIQon zeigt accilium eine weitere Seite: Das Unternehmen hat heuer ein eigenes Team aus Forward Deployed Engineers aufgebaut, also Entwickler:innen, die direkt mit den Kunden arbeiten und Lösungen nicht nur konzipieren, sondern auch bauen. Die Rolle kommt aus der Software-Industrie und wird derzeit von führenden KI-Anbietern etabliert. Für eine Beratung heißt das: Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Die gezeigten Agenten stammen alle aus diesem Team und laufen bei accilium selbst im Echtbetrieb.

Eine Kollegin, die alles mitliest

Aurelia ist ein eigenes Mitglied in einem Teams-Kanal. Sie hat ein eigenes Konto, liest Kanal, Postfach, Planner und Kalender eines Projekts mit und tut, was das Team ihr sagt. Im Szenario der Demo kehrt Projektleiterin Pia aus zwei Wochen Urlaub zurück und fragt Aurelia, was passiert ist. Statt Dutzende Nachrichten nachzulesen, bekommt sie in einer Antwort, was entschieden wurde und was für sie offen ist. Eine Kollegin ist krank: Aurelia findet deren fällige Aufgaben, schlägt Vertretungen vor und hängt die Aufgaben nach Pias Zustimmung im Planner um. Als die Kundin per Mail den Lenkungskreis vorziehen will, meldet sich Aurelia von selbst, weist darauf hin, dass eine Kollegin an dem Tag im Urlaub ist, und fragt nach, bevor sie den Termin verschiebt. Zum Jour fixe steht die Agenda in der Einladung, und eine Kollegin wird an ihren Kurzbericht erinnert.

Die Regeln dahinter sind klar: Aurelia liest alles mit, meldet sich von selbst aber nur dort, wo das Team es ihr aufgetragen hat. Planner und Kalender ändert sie erst nach einem Ja, Mails nach außen schickt sie nicht. Was sie darf, steht laut accilium im Code und nicht im Prompt. Die Regeln selbst gibt ihr das Team im Kanal, in ganz normalen Sätzen, so wie einer neuen Kollegin. Technisch läuft alles in einem Microsoft-Tenant auf Azure in der EU, das Sprachmodell in der EU-Datenzone.

Das wichtigste Learning kam aus dem eigenen Betrieb: Das richtige Maß ist für jedes Team ein anderes. Manche wollen täglich einen Status, andere jemanden, der im Hintergrund die Fäden zusammenhält und sich nur auf Nachfrage meldet. Deshalb lässt sich heute einstellen, wie proaktiv Aurelia ist. Und weil Teams einen Agenten als Kollegin wahrnehmen, gelte dasselbe wie bei jeder neuen Mitarbeiterin: Beide Seiten müssen sich aneinander gewöhnen.

Dasselbe Prinzip auf drei Ebenen

Zwei weitere Demos zeigten, dass der Ansatz auch jenseits des Projektteams funktioniert. „Linda Legal“ bündelt das Erfahrungswissen einer Rechtsabteilung und prüft direkt in Outlook Verträge gegen Richtlinie und Verhandlungsprotokoll. In der Demo entdeckte sie, dass in einem Paragrafen „jeweils“ statt des vereinbarten „zusammen“ stand, womit pro Wochenabruf 8.000 statt 4.000 Euro fällig geworden wären. Ihr Wissen liegt in lesbaren Dateien, die die Fachabteilung ohne IT selbst pflegt. „Erich Aigner“ wiederum ist ein persönlicher Assistent: Ein Berater erzählt ihm nach einem Kundentermin eine Minute lang, was zu tun ist, danach stehen Nachricht, Folgetermin und Mailentwürfe bereit. Gesendet wird nichts, das entscheidet der Mensch.

Drei Agenten, drei Ebenen: Team, Fachwissen, einzelne Person. Allen gemeinsam ist dasselbe Prinzip. Lesen, sortieren und vorbereiten tun die Agenten selbstständig, ändern und nach außen kommunizieren nur nach menschlicher Freigabe. Und diese Grenze ist technisch verankert, nicht bloß im Prompt versprochen.

Die Technik ist nicht der Engpass

Dass genau das die eigentliche Arbeit ist, zeigte auch der Opening Fireside Chat, in dem Peter Allan mit Alexia Feick und Paul Strunz über KI im Alltag, Top-down und Bottom-up in der Transformation und die Messbarkeit von KI-Projekten sprach. Strunz leitet das Digital Competence Center der Wien Energie, Feick war früher bei accilium und arbeitet heute im Customer Success bei Microsoft. Ihr gemeinsamer Befund: Die heutigen Modelle sind gut genug, der Hebel liegt in Prozessen, Governance und Befähigung. Feick riet, bei konkreten Pain Points anzusetzen statt bei dem Wunsch, „KI zu haben“. Der Output nach sechs Monaten solle eine veränderte Arbeitsweise mit messbarem Ergebnis sein, und lieber ein Use Case im crossfunktionalen Team als 30 kleine Proof-of-Concepts. Strunz ergänzte, dass Effizienzgewinne verpuffen, wenn die Prozesse dahinter nicht angepasst werden; bei der Wien Energie misst man unter anderem die Zahl aktiver Citizen Developer, eingesparte Stunden und eingespartes Geld.

Allan sieht in Agenten vor allem eine Wachstumschance: Es gebe unendlich viel Nachfrage nach Services, und wer es clever mache, nutze Agenten, um jeden einzelnen Job besser und kreativer zu machen. Bei accilium selbst sei keine Stelle durch KI ersetzt worden, wohl aber viel administrative Arbeit weggefallen. Intern begleitet das Unternehmen den Wandel mit einem eigenen Rhythmus: Jede Woche gibt es einen neuen „Build“ mit Skills, Tools und Trainings, wie bei einem Software-Unternehmen.

Alle Demos, Baupläne, Prompts und Skills stellt accilium offen zum Download bereit. Wer nicht dabei war, kann die Agenten also nachbauen. Auch das ist für eine Beratung ungewöhnlich und passt zum Anspruch des Formats: zeigen statt erklären.

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