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14.07.2021

Penny: Wie sich der Diskonter mit digitalen Tools zukunftsfit macht

Interview: Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen schreitet auch im Lebensmittelhandel kontinuierlich voran. Der brutkasten traf Penny-Geschäftsführer Mario Märzinger zum Gespräch über gezielte Kundenbindung sowie die Optimierung von Geschäftsprozessen mit Hilfe digitaler Tools.

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✨ AI Kontextualisierung

Mario Märzinger ist seit Juli 2020 Mitglied der Penny-Geschäftsführung neben Ralf Teschmit. Dort zeichnet der gebürtige Oberösterreicher für die Geschäftsbereiche Marketing, Controlling, Organisation sowie Strategie und Projektmanagement verantwortlich. Teil seines Aufgabengebietes ist das Vorantreiben der digitalen Transformation, die auch bedingt durch die Corona-Pandemie an Fahrt aufgenommen hat. Märzinger bringt hierfür langjährige Erfahrung mit, ist studierter Wirtschaftsinformatiker und wechselte nach einer selbstständigen Tätigkeit im Jahr 2016 zur Rewe Group nach Köln, wo er zuletzt als Head of Activation Marketing für E-Commerce Marketing und Payback Marketing tätig war.

Im Gespräch mit brutkasten Wirtschaft schildert er, welche Maßnahmen der Diskonter in diesem Bereich setzt und wie man das Einkaufserlebnis stetig verbessert, um sich für die Zukunft fit zu machen.

Sie zeichnen bei Penny u.a. für das Vorantreiben digitaler Prozesse verantwortlich. Welche Schwerpunkte setzen Sie hier auch angesichts der Tatsache, dass man als Diskonter immer am Limit kalkulieren muss?

Mario Märzinger: Penny agiert wie alle Lebensmittelhändler in Österreich auf einem sehr hart umkämpften Markt. Um beim Thema Digitalisierung am Puls der Zeit zu bleiben, denken wir es grundsätzlich gesamtheitlich. Das beinhaltet zum Beispiel den Einsatz von Softwarelösungen in der Supply Chain, das betrifft die Digitalisierung von Projektmanagement genauso wie die Ressourcenplanung von Mitarbeitern, die optimale Nutzung neuer Kommunikationskanäle und schließlich natürlich auch jene vertriebsseitigen Prozesse, welche der Kunde direkt an unseren Produkten erlebt – wie beispielsweise moderne, synchronisierte Backprogramme. Um das gut zu bündeln, haben wir verschiedene Themenfelder identifiziert: Digitalisierung am Kunden, Digitalisierung in Filialen und Digitalisierung von Abläufen.

Was genau verstehen Sie unter Digitalisierung am Kunden?

Bei Penny richten wir unser gesamtes Tun und Handeln immer am Kundennutzen aus. Das heißt, der Kunde steht im Mittelpunkt und jede digitale Maßnahme muss auch einen Kundennutzen haben, sonst wird sie nicht um jeden Preis weiterverfolgt. Im Marketing haben wir hier diesbezüglich schon viel erreicht und sind bereits gut aufgestellt. So setzen wir in der Angebotskommunikation auf digitale Medien wie etwa Newsletter oder die eigene Website. Außerdem treiben wir auch konsequent die Interaktion mit unseren Kunden auf den diversen Social Media-Kanälen voran und nutzen auch das Jö Bonus Club-Kundenbindungsprogramm überwiegend digital, um mit unseren Konsumenten in Kontakt zu treten.

Laut kürzlich veröffentlichter Bilanz nutzen rund 950.000 Kunden die Vorteile des Jö Multipartnerbonusprogramms. Welche Learnings haben sich für Sie aus den gesammelten Daten für die Gestaltung Ihres Sortiments und für Marketingzwecke ergeben?

Die Mitgliedschaft im Jö Bonus Club ist für Penny eine echte Erfolgsgeschichte. Von insgesamt vier Millionen Jö-Kunden haben bereits 1,9 Millionen bei Penny eingekauft. Wir konnten mit Hilfe des Multipartnerbonusprogramms zudem viele neue Kunden gewinnen, die durch den Einsatz der Jö-Card und den damit verbundenen Rabatten und Vergünstigungen ihre Ausgaben deutlich reduzieren können. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: eine vierköpfige Familie spart sich dank Jö etwa 44 Euro im Monat. Das entspricht 528 Euro im Jahr. Jö bietet uns nämlich den Vorteil, unseren Kunden maßgeschneiderte Angebote zu machen, wobei Datenschutz oberste Priorität hat und wir ausschließlich auf kumulierte Daten bestimmter Zielgruppen zurückgreifen, die nicht auf einzelne Personen zurückzuverfolgen sind. Und der Erfolg spricht für sich, denn 50 Prozent der Penny-Kunden nutzen die Jö-Card und der Umsatzanteil mit Jö-Card liegt bei ca. 70 Prozent.

Sie haben die attraktiven Preisvorteile angesprochen, die für Diskonter unerlässlich sind. Wie gelingt es Ihnen darüber hinaus, die Kunden an sich zu binden und welche digitalen Services kommen dabei zum Einsatz?

Ein Beispiel, mit dem sich der Kundennutzen deutlich hervorheben lässt, ist die kontaktlose Bezahlmöglichkeit. Diese war und ist auch im Hinblick auf die Corona-Pandemie sehr gefragt. Hier hat Penny mit der Einführung der digitalen Kundenkarte, der Einführung des Services jö&Go, mit dem der Einkauf mit nur einem Scan bezahlt werden kann und der Aufrüstung auf neue, schnellere NFC Terminals bereits sehr viel unternommen. In diesem Zusammenhang kann auch noch die geplante Digitalisierung der Treue Promo genannt werden.

In Sachen Treue-Promotions setzen Ihre Mitbewerber noch häufig auf analoge Sammelmechanismen oder die beliebten Rabattmarkerl. Inwiefern können digitale Promotions hier mithalten?

Diese analogen Mechanismen haben ihre Berechtigung, wie deren Beliebtheit deutlich zeigt. Digitale Promotions haben aber den Vorteil, dass sie die Kunden auch für etwas begeistern können, das sie bis dato noch gar nicht am Schirm hatten. Das heißt, man kann den digitalen Ansatz wählen, um zum Beispiel weniger bekannte Services bekannter zu machen. In unserer Penny -App finden die Kunden zum Beispiel neben neuesten Aktionen und attraktiven Wochenangeboten auch ihre digitale Jö-Card, einen Filialfinder inklusive Öffnungszeiten oder einen Routen-Planer. Außerdem können sie dort auch das Kundenmagazin Schmankerlpost durchblättern. Die App wird sukzessive ausgebaut und verbessert, damit wir auch in der Menüführung noch User-freundlicher sind.

Als einer der wenigen heimischen Lebensmittelhändler setzt Penny auch auf einen digitalen Gamification-Ansatz, Stichwort Glücks-Penny Gewinnspiel. Wie fällt Ihre Bilanz diesbezüglich aus?

Das Glücks-Penny Gewinnspiel, bei dem die Kunden gratis Produkte gewinnen können, hat in den letzten beiden Jahren sehr gut funktioniert. Damit ist es uns auch gelungen, den Kunden unser Sortiment genauer vorzustellen und auch die Frequenz in unseren Märkten zu steigern. Darüber hinaus zahlen solche Maßnahmen auch auf andere unserer Marketingziele ein. So konnten wir zum Beispiel unsere Bio-Eigenmarke promoten. Auch hier steht aber wieder die einfache Nutzung und das einfache Einlösen der Vorteile im Vordergrund.

Die Corona-Pandemie hat das Onlineshopping und den Wettbewerb in diesem Bereich stark beflügelt. Wie wollen Sie mit Hilfe digitaler Tools das Einkaufserlebnis am POS verbessern, um die Kunden nach wie vor für Ihre Filialen zu begeistern?

Wir forcieren hier zukunftsweisende Technologien, die der Kunde im Markt auch aktiv erleben kann. Das betrifft beispielsweise unter anderem ESL (= Electronic Shelf Labeling bzw. digitale Preisauszeichnung; Anm. d. Red.) und Self-Check Out. Penny ist hier in der vordersten Reihe was Technologie-Testings betrifft und hat bei ESL auch schon eine erste Generation in einigen Filialen im Einsatz. Eine zweite Generation wird gerade getestet.

Außerdem arbeiten wir auch kontinuierlich an der Digitalisierung von Abläufen, um den Kunden das bestmögliche Sortiment zur Verfügung stellen zu können und auch Out-of-stock-Situationen zu vermeiden. Mit Hilfe von digitalen High-end-Geräten bzw. mobilen Computern von Zebra können wir Vertriebsprozesse verbessern und die Produktivität steigern. Weiters können uns unsere Mitarbeitenden auch mittels Mitarbeiter-App Real-time-Informationen zukommen lassen.

Und last but not least digitalisieren wir auch Abläufe in der Zentrale. Erst kürzlich haben wir Tools für den digitalen Rechnungsworkflow sowie digitale Kanban-Boards & Projektmanagementtools eingeführt. Zusätzlich haben wir unsere Meetingräume für digitale Videokonferenzen ausgestattet und verwenden nun MS Teams bei jedem Meeting.

Vielen Dank für unser Gespräch.

Penny-Facts:
– Umsatz 2020: 996 Mio. Euro (+ 6,8 %)
– Filialen: 303
– Mitarbeiter: 2.900
– Stammkunden: 1,9 Mio.
– Sortiment: 2.000 Artikel, 2.500 inkl. In & Out-Ware
– Verkaufsfläche: 171.000 m²
– Investitionsvolumen: rd. 22 Mio. Euro

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Es war eine der bemerkenswertesten Transformationen der deutschen Industrie: 2023 verkaufte Viessmann sein Kerngeschäft, die Klimasparte Viessmann Climate Solutions, für zwölf Milliarden Euro an den US-Konzern Carrier (brutkasten berichtete). Seit Anfang 2024 agiert das Familienunternehmen als Unternehmensgruppe, die aus Deutschland ein globales industrielles Beteiligungsportfolio steuert. Und dieses Kernteam soll nun KI-nativ werden: Gemeinsam mit dem Technologieunternehmen iteratec baut Viessmann ein Multi-Agenten-System, das die Mitarbeiter:innen zu “Buildern von Agenten” verändert.

Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

Um den Rollenwandel greifbar zu machen, ließ Viessmann die Mitarbeiter:innen ein eigenes „Role Canvas“ ausfüllen: Was bleibt an Verantwortung beim Menschen, wenn KI-Agenten übernehmen? Das habe viel Verständnis für die Transformation geschaffen, auch bei jenen, deren Berufsbild sich am stärksten verändert. Denn das klassische Profil eines Investmentbankers werde sich fundamental drehen, so Pöllmann. Die Betroffenen hätten das Thema allerdings „sehr gut aufgeschnappt und zeigen große Begeisterung dafür“.

iteratec: „Die Unschärfe reduzieren“

Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

Die Kunst liege darin, schnell voranzukommen und trotzdem verlässliche Resultate zu liefern: „Du musst die Unschärfe so weit reduzieren, dass du dort, wo es wichtig ist, belastbare Ergebnisse hast, mit denen du arbeiten kannst“, sagt Maier. Viessmann kam über einen klassischen Anbieterauswahlprozess zu iteratec. Ausschlaggebend sei das Team gewesen, so Pöllmann: „Ein sehr professionell aufgestelltes Team mit High-End-AI-Capabilities. Die Entwickler sind fast AI-native unterwegs.”

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