16.05.2025
DISKUSSION

PeaceTech Conference: Wie wir Künstliche Intelligenz demokratisieren können

Diversität, Open Source, Regulierungen: Im Rahmen der PeaceTech Conference stellten sich Expert:innen großen Fragen rund um Künstliche Intelligenz. Was muss passieren, damit die digitale Welt gerechter wird?
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Speaker Manuel Mofidian (Mitte) und Speakerin Merve Taner auf der PeaceTech Conference
Speaker Manuel Mofidian (Mitte) und Speakerin Merve Taner auf der PeaceTech Conference | Foto: PeaceTech Hub / Isabella Steinhoff

Dass Künstliche Intelligenz unsere Entscheidungen spiegelt, kann auch zum Problem werden. Wurden früher eher Männer eingestellt? Die KI hat es gelernt – und macht es genauso. Wurden im Krankenhaus vor allem weiße Menschen behandelt? Die KI übernimmt das – und übersieht Unterschiede bei der Diagnostik. Wurde nie bedacht, was gehörlose Menschen brauchen? Auch die KI weiß es nicht – ihr fehlen die Daten.

Wie inklusiv KI am Ende sein kann, hängt von jenen ab, die sie programmieren. Auch Regulierungen helfen da nur bedingt. Was es wirklich braucht, haben Expert:innen auf der PeaceTech Conference des Wiener PeaceTech Hub im Rahmen der ViennaUp in Wien diskutiert. Mit dabei waren unter anderem Strategie-Expertin Jacqueline Kressner, Legal Counsel Merve Taner und Rechtsexperte Manuel Mofidian. Ein Überblick.

Marginalisierte Gruppen einbeziehen

Es ist ein altbekanntes Problem: die Verzerrung in KI-Systemen, die oft auf unausgewogenen oder historisch voreingenommenen Datensätzen basiert. Man denke an diagnostische Tools, die bei dunkleren Hauttönen weniger genau sind, oder Rekrutierungswerkzeuge, die Frauen benachteiligen. Oft bemerken nicht einmal Profis diese Verzerrungen.

Ein Lösungsansatz kann sein, marginalisierte Gruppen in den Entwicklungsprozess einzubeziehen – nicht nur als Zielgruppe, sondern aktiv als Entwickler:innen, Designer:innen oder Unternehmer:innen. Wer unterschiedliche Lebensrealitäten abbilden möchte, muss sie im gesamten Prozess mitnehmen, nicht erst in der Testphase.

Open Source als erster Ansatz

Das wiederum wirft eine andere Frage auf: Wie verteilt sich der Zugang zu Ressourcen? Auf einer globalen Skala haben viele Menschen noch gar keine ausreichende Internetverbindung, um die neuen Tools zu nutzen. Und selbst wenn diese besteht: Ob und wie KI angenommen wird, hängt nach wie vor mit soziodemografischen Faktoren zusammen, also etwa Alter oder Bildung. „Für die, die zurückgelassen werden, wird das massive Konsequenzen haben“, sagt Jacqueline Kressner, Strategieberaterin und Gründerin mit Fokus auf FemTech, KI und internationale Expansion.

Open Source kann hier helfen, möglichst viele unterschiedliche Menschen an Bord zu holen. Alle können beitragen, der Prozess wird transparent – und Wissen weltweit zugänglich. Das schafft demokratischere Bedingungen für Entwicklung und Nutzung. „Closed Source ist eine Blackbox. Wir wissen einfach nicht, wo die Daten herkommen“, sagt Kressner. Und wer nicht weiß, woher die Daten kommen, kann auch nicht beurteilen, ob das Ergebnis verzerrt ist.

Alle sind mitverantwortlich

Es liegt an allen, das zu ändern – Entwickler:innen, Unternehmen, Regulierungsbehörden, Nutzer:innen und der Zivilgesellschaft. Darin sind sich die Diskussionsteilnehmer:innen einig. Unternehmen sollten vielfältige Teams aufbauen, ethische Standards über Gesetze hinaus ernst nehmen und Transparenz fördern. „Gesetz und Ethik sind zwei verschiedene Dinge“, sagt Merve Taner, Legal Counsel für Produkt- und KI-Fragen bei der Erste Bank und Sparkasse. Heißt: Gesetze erlauben möglicherweise Umstände, die ethisch noch immer eine Gratwanderung darstellen. NGOs können als Watchdog unterstützen, Nutzer:innen, indem sie Anwendungen kritisch hinterfragen.

Behörden können zwar Rahmen schaffen, in denen faire und inklusive KI-Entwicklung gefördert wird. Aber vieles hängt nach wie vor davon ab, wer diese Regelungen interpretiert und umsetzt.

Regulierungen vs. Innovation

Für Innovation bedeuten Regulierungen aber nicht nur Gutes. Strenge Vorgaben könnten Ideen ausbremsen. „Ich stehe der Regulierung eher kritisch gegenüber, weil wir uns in einem globalen Wettbewerb befinden und ich denke, dass die EU zur Überregulierung neigt. Aber es gibt definitiv auch Positives daran – nämlich, dass wir irgendwann Rechtssicherheit haben werden und der Markt in der Lage ist, Produkte entsprechend zu entwickeln“, sagt etwa Anwalt und Rechtsexperte Manuel Mofidian. Gerade erst stieg er bei Nifty IP als Investor ein – einem Tool, das Kreativschaffenden helfen soll, ihre Stile rechtlich vor KI-Missbrauch zu schützen.

Langfristig jedenfalls könnte die Regulierung auch einen Wettbewerbsvorteil bieten – etwa durch Vertrauen in „Made in Europe“-KI. „Vielleicht wird dies Geschäfte aus aller Welt anziehen, weil der Markt sagt: Lasst uns europäische KI nutzen – denn wir wissen, dass sie regelkonform und ethisch ist“, sagt Mofidian.

Der Tenor: Nicht Regulierung an sich hemmt Innovation, sondern schlechte, unklare oder unflexible Regulierung. Wenn es etwa alle zwei Jahre neue Regelungen gibt, wird es schwierig, Schritt zu halten. Nichtsdestotrotz: „Wir brauchen von Anfang an Sicherheitsgurte in den Autos“, sagt Jacqueline Kressner. Und genau hier kommt PeaceTech ins Spiel: Technologien, die die Welt ein Stück demokratischer machen.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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