09.09.2021

ocay: Welser Autoabo-Startup machte im ersten Jahr 3,5 Mio. Euro Umsatz

Jährlich einen Neuwagen, bei dem man sich nur ums Tanken kümmern muss: Das ist das Versprechen des Welser Startups ocay Autoabo.
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ocay Autoabo: Da Gründer-Team
(c) ocay Autoabo: Das Gründer-Team

„one car a year“ – dafür steht das „ocay“ im Namen des 2020 gegründeten Welser Startups ocay Autoabo. Das Prinzip ist schnell erklärt: Kunden schließen mit dem Unternehmen einen Sechs- oder Zwölf-Monats-Vertrag ab und bekommen dafür einen Neuwagen geliehen, für den sie eine monatliche Gebühr zwischen unter 300 und über 1000 Euro (je nach Modell sehr unterschiedlich) bezahlen. Nur um das Tanken müssen sie sich dabei selber kümmern, so das versprechen des Startups. Um Dinge wie Reifen, Service, Anmeldung und Vollkaskoversicherung kümmert sich das Welser Unternehmen.

Ausgangspunkt der vier Gründer sei dabei das sinkende Interesse der jungen Generation am eigenen Auto gewesen, erzählt Co-Founder Michael Raberger. Angesprochen werden soll vom Abomodell nun aber nicht nur diese: „Wir wollen sowohl für jung oder alt, aber auch für Privatkunden und Firmenkunden passend zur aktuellen Lebens- oder Unternehmensituation das richtige Fahrzeug zu attraktiven Preisen zur Verfügung stellen“, meint der Gründer.

Neues Abo-Auto für die neue Lebenssituation

Weil man alle sechs bzw. zwölf Monate Auto wechseln kann, könnten Kunden sich optimal auf sich ändernde Lebenssituationen wie Familien-Zuwachs einstellen. Nach anfangs vier habe man inzwischen zehn Marken im Sortiment. Auch das E-Auto-Angebot habe man stark ausgebaut. „Und immer mehr Hersteller möchten mit uns zusammenarbeiten“, so Raberger. Dabei könne ocay im Vergleich zur Konkurrenz sehr günstige Preise anbieten: „Als Großabnehmer bei Herstellern und Versicherungen mit schlanken Strukturen und dank vollständiger Digitalisierung unserer Geschäftsprozesse geben wir diese Kostenvorteile an unsere Kunden weiter“.

Eine Abofalle gibt es dabei nicht. „Nach Ablauf des Vertrags bringt der Kunde das Auto zurück. Das Abo verlängert sich nicht automatisch, sondern endet ohne notwendiger Kündigung. Und dann kann er, wenn er ein neues Abo abgeschlossen hat, gleich mit dem neuen Auto vom Hof fahren“, erklärt der Gründer. Und was passiert mit den „alten“ Autos? „Die Autos, die nach Abo Laufzeit zu uns zurückkommen, werden unterschiedlich verwertet. Entweder durch die Marken selbst oder aber auch durch uns“, sagt Raberger. In Sachen Nachhaltigkeit erreiche man über Elektro- bzw. Hybrid-Fahrzeuge im Angebot und die Unterstützung verschiedener Projekte von ClimatePartner, mit denen das von den Kunden ausgestoßene CO2 kompensiert wird, Klimaneutralität.

ocay: Marktführer nach einem Jahr

Mit all dem sei man bereits etwas mehr als ein Jahr nach dem Start Marktführer im Autoabo-Segment in Österreich. Raberger fasst die bisherige wirtschaftliche Entwicklung zusammen: „Unser prognostizierter Absatz im ersten Geschäftsjahr von 300 Fahrzeugen wurde mehr als verdoppelt. Damit haben wir rund 3,5 Millionen Euro Umsatz gemacht und kostendeckend gearbeitet. Und wir haben inzwischen zehn Mitarbeiter und suchen weitere Leute“.

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(c) whataventure
(c) whataventure

„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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