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Unter dem Titel „Blade Runner, oder: Warum die Novomatic (noch) keine Replikanten braucht“ spricht Klaus Niedl, Personalchef des Glücksspielkonzerns Novomatic, beim „Corporate Culture Jam“ in Wien über „HR als Enabler von Digitalisierung“. Vor dem Hintergrund des digitalen Umbruchs erhält die Pflege der Unternehmenskultur besondere Bedeutung.
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Beim „Corporate Culture Jam“ geht es am 15./16. Mai 2018 um das Thema „Unternehmenskultur“. Wie definieren Sie diese grundsätzlich – und wie wird sie bei der Novomatic gepflegt?
Ganz allgemein geht es darum, dass MitarbeiterInnen wahrnehmen, was in einem Unternehmen vorgeht, und dass sie über gewisse Werte und Sichtweisen informiert werden, die wir gemeinsam teilen. Bei uns ist die Unternehmenskultur ein sehr spezifisches Thema, da wir einem 1980 gegründeten Familienunternehmen entstammen. Damals waren es unter 20 Leute, heute sind wir ein Konzern mit rund 30.000 MitarbeiterInnen in mehr als 75 Ländern. Und egal, an welchem Standort man sich befindet: Man spürt immer noch den Geist von damals: Die Leute kümmern sich umeinander, Teams gehen gemeinsam zum Mittagessen und klinken sich dafür bewusst eine Zeitlang aus dem Arbeitsbetrieb aus, um regelmäßig die Gemeinsamkeit zu pflegen.
Aber kann es bei dieser Mitarbeiterzahl und der globalen „Verstreutheit“ tatsächlich eine einzige Unternehmenskultur geben?
Natürlich versuchen wir nicht, die Leute an den jeweiligen Standorten zu verändern. Dennoch vermitteln wir drei Werte, die unsere MitarbeiterInnen leben, und durch die sich das Unternehmen definiert: „Do“, „Enjoy“ und „Respect“. „Do“ bedeutet, dass wir schnell in die Gänge kommen und Projekte mit viel Esprit angehen und umsetzen. „Enjoy“ meint, dass wir eine Umgebung pflegen, die für KundInnen, Gäste und MitarbeiterInnen gleichermaßen lebenswert erscheint. Dafür halten wir auch unsere betriebsinternen Hierarchien möglichst flach. Und „Respect“ bedeutet, dass wir uns der Herausforderung und möglichen Gefahren der Gaming-Technologien bewusst sind, und präventive Maßnahmen zum Schutz der KundInnen auch unseren MitarbeiterInnen vermitteln.
„Unsere Leute wissen, dass Novomatic viel weitergebracht hat. Und sie sind stolz auf das, was sie ganz persönlich dazu beitragen.“
Wie sieht es mit dem kulturellen Austausch der MitarbeiterInnen zwischen den Standorten aus? Schaut man sich etwas von KollegInnen in anderen Ländern ab?
Zum einen werden die lokalen Teams an den vielen Standorten immer wieder durch Leute aus dem Headquarter ergänzt. Wir legen aber auch viel Wert auf die Vernetzung unserer Standorte, dafür gibt es verschiedene Programme. In meinem Fall etwa den HR-Circle, für den ich mich mit allen PersonalleiterInnen, von Island bis zu den USA, treffe und wir uns austauschen. Weiters bilden wir auch Trainees international aus, etwa die Casino-ManagerInnen. Die lernen das Unternehmen von der Basis her kennen und werden dann zumindest in zwei bis drei Ländern eingesetzt.
38 Jahre nach der Gründung nähern sich auch die jüngsten der damals schon an Bord gewesenen Leute langsam einem pensionsfähigen Alter. Wie beugen sie dem Verlust von wichtigem Know-how vor?
Und genau deshalb versuchen wir, diese Leute auch weiterhin an uns zu binden. Vor zwei Jahren haben wir ein neues Programm, die „Novo Silver Family“, ins Leben gerufen. In diesem Rahmen laden wir pensionierte KollegInnen regelmäßig – bis zu vier Mal im Jahr – ein. Dabei informieren wir über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen, sichern uns aber auch gegen den angesprochenen Wissens-Verlust ab. Zudem ist es möglich, dass diese „Ehemaligen“ auch nach der Pensionierung für uns tätig sind. Es gibt durchaus Personen, die im Alter von Mitte 70 mit Freude zurückkommen, um z.B. eine Urlaubsvertretung in der Buchhaltung zu übernehmen oder Betriebsführungen zu leiten. Sogar die Koordination dieses Programms haben wir, in Zusammenarbeit mit der HR-Abteilung, einer Novomatic-Pensionistin anvertraut.
Novomatic wird immer wieder als ein Unternehmen dargestellt, das in gewisser Hinsicht verantwortungslos gegenüber seinen KundInnen agiere. Schweißt das die Belegschaft eher zusammen oder wird das doch auch intern heftig diskutiert?
Da ist es bei uns nicht anders als bei anderen Unternehmen. Die Leute wissen, dass Novomatic ein Technologie-Unternehmen ist und viel weitergebracht hat. Und sie sind stolz auf das, was sie ganz persönlich dazu beitragen. Natürlich trifft es die MitarbeiterInnen, wenn „draußen“ schlecht geredet wird. Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität zeigen aber, dass diese bei uns sehr hoch ist.
„Wir werden Stellenbewerbungen auf eine Ausschreibung nicht mehr selbst lesen. Das macht dann ein Algorithmus auf Basis voreingestellter Parameter.“
Bei Ihrem Vortrag kommende Woche geht es in Anlehnung an den Film „Blade Runner“ um die Frage, „Warum die Novomatic (noch) keine Replikanten braucht“, und wie „HR als Enabler von Digitalisierung“ fungiert: Was erwartet die BesucherInnen?
Mit den „Replikanten“ gehe ich natürlich stark auf das Thema der Künstlichen Intelligenz ein. Die ist massiv im Fortschreiten – spätestens, seit sich die Künstliche Intelligenz „Watson“, die von IBM entwickelt wurde, im Jahr 2011 in der TV-Wissensshow „Jeopardy“ gegen die menschlichen Mitbewerber durchgesetzt hat. Bezogen auf die Unternehmenskultur müssen wir uns fragen, welche Entwicklungen dies nach sich ziehen wird. Im Bereich der Human Resources wird die Künstlichen Intelligenz sicherlich in der Vorselektion von BewerberInnen helfen. Wir werden z.B. die 30 oder 40 Stellenbewerbungen auf eine Ausschreibung nicht mehr selbst lesen. Das macht dann ein Algorithmus auf Basis voreingestellter Parameter. Die Rolle des Menschen wird es sein, sich auf die tiefere Analyse der selektierten potenziellen MitarbeiterInnen zu spezialisieren.
Da könnte man jetzt befürchten, dass der Mensch sich mit der Digitalisierung doch irgendwann selbst wegrationalisiert…
Es werden definitiv bestimmte Jobs wegfallen. Aber das bedeutet nicht, dass die Arbeit wegfallen wird. Es war doch immer schon so: Technologieschübe bringen neue Jobs hervor. Als die Kutsche kein Massentransportmittel mehr war, fiel der Job des Kutschers mehr oder weniger weg. Dafür wurden deutlich mehr Arbeitsstellen in der Automobilindustrie geschaffen. Vor einem Jahrzehnt hat kaum jemand von App-Programmierern geredet, und heute gibt es tausende davon. Natürlich herrscht diesbezüglich eine starke Unsicherheit vor – und genau damit müssen wir uns, auch hinsichtlich der Unternehmenskultur, auseinandersetzen.
