03.01.2025
KOMMENTAR

Neos-Aus bei Koalitionsverhandlungen: Mit Vollgas weiter in den Abgrund

Die Rede von Neos-Chefin Beate Meinl-Reisinger zum Austritt aus den Koalitionsverhandlungen gibt tiefe Einblicke in eine Politik, die den Herausforderungen unserer Zeit wirklich nicht gewachsen ist. Ein Kommentar.
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Neos-Chefin Beate Meinl-Reisinger verkündete heute den Ausstieg aus den Koalitionsverhandlungen | Screenshot: https://youtu.be/YhTQASb6eoM
Neos-Chefin Beate Meinl-Reisinger verkündete heute den Ausstieg aus den Koalitionsverhandlungen | Screenshot: https://youtu.be/YhTQASb6eoM

Das war’s. Die Dreier-Koalitionsverhandlungen zwischen ÖVP, SPÖ und Neos sind Geschichte. Vielversprechend waren sie von Beginn an nicht – zu groß sind die Differenzen zwischen den drei Parteien. Doch der Zweckoptimismus gebot darauf zu hoffen, dass die Zweckehe es irgendwie schafft, den Zweck zu erfüllen. Und dieser Zweck ist zugegebenermaßen groß. Österreich, Europa, ja die ganze Welt sind bekanntermaßen mit enormen Herausforderungen konfrontiert. Auf die muss nicht nur reagiert werden. Es braucht proaktive Reformen, um in der Zukunft mitspielen zu können.

Wie es weitergeht, wird sich in Kürze zeigen. Doch ob nun ÖVP und SPÖ es mit hauchdünner Mehrheit zu zweit versuchen, ob die Grünen doch noch an Bord geholt werden, ob die FPÖ wieder ins Spiel kommt oder es gar Neuwahlen gibt – fest steht: Die heimische Politik scheint den Herausforderungen unserer Zeit tatsächlich nicht gewachsen zu sein.

Trotz allem weiter wie bisher

Denn obwohl Neos-Chefin Beate Meinl-Reisinger in ihrer Rede zum Verhandlungs-Aus sehr sparsam mit konkreten Vorwürfen umging, gab sie doch einen tiefen Einblick, woran es krankt. Die alteingesessenen Parteien ÖVP und SPÖ, die Österreich mal gemeinsam, mal abwechselnd, durchgehend seit 1945 regieren, sind auch in der Wirtschaftskrise, der Klimakrise, der geopolitischen Krise und der Budgetkrise nicht dazu in der Lage, von längst überholten Dogmen abzugehen. Während die Welt brennt, bleiben klientelpolitische Artefakte, interne Machtkonstruktionen und uralte ideologische Maximen unangetastet.

Nun kann man gewiss konkrete Themen herausgreifen: eine SPÖ, die sich aus ideologischen Gründen bei notwendigen Maßnahmen für den Standort querstellt, eine ÖVP, die aus klientelpolitischen Gründen eine Entbürokratisierung verhindert. Man könnte hier einiges auflisten. Das Problem geht über diese konkreten Themen hinaus. Es sitzt tiefer. Wie Meinl-Reisinger umfassend in ihrer Rede ausführte, geht der Zeithorizont, in dem die Verhandler:innen von ÖVP und SPÖ denken, genau eine Legislaturperiode weit. Nicht das Wohl des Volkes, der Wirtschaft und des Staates, sondern das Gewinnen der nächsten Wahl ist das primäre Ziel. Dabei sollte es inzwischen als hinlänglich bewiesen gelten, dass weder das eine noch das andere auf diese Weise gelingt.

Wie Nokia, nur dass nichts Besseres nachkommt

Der Vergleich dieser Politik des Weitermachens wie bisher zu den vielzitierten Geschichten von Kodak und Nokia wurde bereits von anderen aufgestellt. Auch diese scheinbar völlig reformunfähige politische Kaste wird abgelöst werden, weil sie die Zeichen der Zeit nicht erkennt – obwohl diese so deutlich dastehen, dass man sich fragt, wie das überhaupt möglich ist. Doch was da stattdessen kommt (und die Wahl ja bereits gewonnen hat) ist nicht das bessere Produkt, so wie einst Digitalkamera und Smartphone bei Kodak und Nokia. Die aktuelle politische Alternative – nicht nur in Österreich – ist keine konstruktive, in die Zukunft gerichtete Kraft, sondern eine destruktive, in die Vergangenheit gerichtete.

Der Standort bräuchte dringend Impulse. Innovation müsste dringend mit aller Kraft gepusht werden. Die Entbürokratisierung müsste dringend vorangetrieben werden. Das alles müsste dringend nicht gegen, sondern im Einklang mit den Klimazielen passieren. Dazu bräuchte es dringend das Eingeständnis, dass sich wirklich etwas ändern muss. Das alles bleibt wohl im Konjunktiv stehen. Stattdessen geht es mit Vollgas weiter in den Abgrund.

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TheVentury
© Victoria Posch - Das TheVentury-Team.

Vor zehn Jahren war Corporate Innovation für viele Unternehmen vor allem eines: ein Schlagwort. Innovationslabore entstanden, Accelerator-Programme wurden aufgesetzt, Startup-Kooperationen galten als universelle Antwort auf alles, was mit Zukunft zu tun hatte. Heute ist die Stimmung eine andere. Wer Innovation verantwortet, muss deutlich klarer zeigen, welchen Beitrag sie tatsächlich zum Geschäft leistet.

TheVentury und der rote Faden

Diese Entwicklung hat auch The Ventury hautnah miterlebt. Das Wiener Venture-Building-Unternehmen feiert heuer sein zehnjähriges Bestehen. Für CEO Maximilian Spieth zieht sich ein roter Faden durch die gesamte Geschichte: „Unser Anspruch war nie, Unternehmen nur zu beraten. Wir wollten operativ mitarbeiten – fast wie ein zusätzlicher Co-Founder mit digitaler Kompetenz.“

Die Idee entstand bereits vor der offiziellen Gründung 2016. Die Gründer kannten sich aus dem Startup-Umfeld und beobachteten dort ein wiederkehrendes Muster: Nicht fehlendes Kapital war oft das Problem, sondern die falschen Entscheidungen in der frühen Phase.

© zVg – Das Team bei der Gründung 2016.

„Wir haben überall gesehen, dass viele Teams zu wenig marktzentriert arbeiten“, sagt Spieth. „Man entwickelt etwas, das am Markt vorbeigeht.“

Genau daraus entstand der Ansatz von TheVentury: nicht klassisch beraten, sondern operativ mitarbeiten, um zu helfen, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

KI bereits 2017 Thema

Schon in den Anfangsjahren beschäftigte sich das Team intensiv mit KI- und Chatbot-Technologien – lange bevor generative Modelle zum Mainstream wurden. 2017 entwickelte TheVentury etwa für Austrian Airlines einen Chatbot zur Automatisierung des First-Level-Kundenservice.

„Die Systeme wurden damals noch manuell darauf trainiert, welche Kundenanfragen auftreten könnten. Der Use Case funktionierte gut und wurde später innerhalb der Lufthansa Group weiter ausgerollt“, sagt Spieth.

Parallel dazu entstand ein Startup-Accelerator, der zwischen 2017 und 2021 sechs Batches durchlief. Anfangs kamen die Teams aus Österreich und Deutschland, später auch aus Indien, Südamerika oder San Francisco nach Wien.

„Wir haben unglaublich viel gelernt, vor allem durch das Tempo und die Arbeitsweise mit Gründerinnen und Gründern. Mit ihnen zu arbeiten, ist etwas völlig anderes als im Corporate-Kontext“, sagt Spieth. „Der Hunger ist ein anderer. Ressourcen sind knapper, der Druck höher.“

Geschäftsmodelle aus eigenen Stärken

Aus dieser Phase entwickelte sich schrittweise das heutige Geschäftsmodell: Venture Building für Unternehmen. Statt Startups mit Corporates zu vernetzen, baut TheVentury gemeinsam mit Organisationen neue Geschäftsmodelle aus deren eigenen Stärken heraus und schafft Intrapreneurship-Strukturen.

„Der Kern ist immer noch derselbe Gedanke“, sagt Spieth. „Neue Standbeine müssen aus den bestehenden Kompetenzen eines Unternehmens entstehen. Innovation kann nicht losgelöst von der Kernorganisation funktionieren.“

Gleichzeitig habe sich die Erwartungshaltung stark verändert. Vor zehn Jahren reichte es oft, Innovation sichtbar zu machen. Heute zähle Wirkung: „Innovation muss beweisen, dass sie Einfluss auf das Gesamtunternehmen hat“, so Spieth weiter. „Heute ist sie stark an Impact und Messbarkeit gekoppelt.“

TheVentury und alte Hürden

In der letzten Dekade haben bei TheVentury jedoch nicht alle Projekte funktioniert. Besonders prägend war die Entwicklung eines eigenen Chatbot-Produkts, das unter dem Namen Botbase als Plattform gedacht war. Die Idee: ein eigenes „WordPress für Chatbots“. Die Nachfrage war da, die Rückmeldungen positiv – doch das Produkt entwickelte sich in eine andere Richtung als geplant.

„Wir sind zu lange in einem Feature-Loop geblieben, in dem wir sehr stark auf Feature Requests reagiert haben“, erinnert sich Spieth. „Aber wir haben zu wenig konsequent am Markt validiert, ob das wirklich ein tragfähiges SaaS-Modell wird. Im Nachhinein hätten wir es früher beenden sollen. Heute sehen wir das nicht als Scheitern, sondern als saubere Entscheidung. Es spart am Ende Zeit und Ressourcen.“

Zwischen 2019 und 2022 durchlief TheVentury auch eine der schwierigsten Phasen. Das Unternehmen wuchs zeitweise auf über 50 Mitarbeitende, gleichzeitig trafen externe Krisen die Kundenlandschaft hart. „Wir waren eigentlich im Growth-Modus, aber Corona und später der Ukraine-Krieg haben viele unserer Kunden massiv getroffen“, sagt der Co-Founder. „Die Auftragslage ist dadurch zweimal stark eingebrochen.“ Das Ergebnis: Umsatzrückgänge und eine deutliche Verkleinerung des Teams.

Künstliche Intelligenz und Venture Building

Heute verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit im Venture Building erneut. Vor allem die Geschwindigkeit, mit der Prototypen entstehen können, habe sich drastisch erhöht. „Die technischen Kosten sind massiv gesunken. Einen ersten Prototypen auf den Markt zu bringen, geht heute viel schneller als früher“, sagt Spieth. Gleichzeitig warnt er vor einem überhitzten Technologieverständnis. „KI ist selten die Antwort, aber oft ein gutes Werkzeug. Wenn die Dateninfrastruktur nicht stimmt, beschleunigt KI im schlimmsten Fall nur das Chaos.“

Für die kommenden Jahre will TheVentury den Fokus stärker auf den Mittelstand und familiengeführte Unternehmen im DACH-Raum legen. Gleichzeitig rückt ein Gedanke wieder stärker in den Vordergrund, der schon am Anfang stand: der Mitgründer-Ansatz: „Wir arbeiten immer öfter wieder wie Co-Founder mit. Und das heißt auch: Wir gehen teilweise mit ins Risiko.“ Statt klassischer Projektlogik könnten künftig stärker Beteiligungs- oder erfolgsabhängige Modelle entstehen. Gerade in Zeiten, in denen Unternehmenszukäufe schwieriger werden, müsse Wachstum aus bestehenden Strukturen heraus entstehen. „Unser Ziel“, so Spieth, „ist es, der Partner zu sein, an den Unternehmen denken, wenn sie aus ihren Assets neue Geschäftsmodelle bauen wollen. Am Ende geht es darum, echte Wirkung zu erzeugen. Und nicht nur Innovation zu demonstrieren.“

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