Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

22.07.2024

CORPORATE VENTURING | FOLGE 1

“Innovation wird nicht einfach von außen aufgetropft”

Nachlese. Die erste Folge Corporate Venturing ist im Kasten. Was ÖBB, Verbund und Flughafen Wien über ihren Weg zu Corporate Venturing berichteten, gibt es hier im Überblick.

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Vielfältig, innovativ und ein Treiber unseres Ökosystems: Die Rede ist von Corporate Venturing. Dabei geht es nicht nur um das Bereitstellen von Risikokapital für Startups durch Konzerne, sondern vor allem um innovativen Austausch und ein gemeinsames Vorankommen im internationalen Wettbewerb. Es geht um Community Building, um das Schaffen von Innovation und den bestmöglichen Impact auf Wirtschaft, Klima und Gesellschaft.

Welche Unternehmen sich im Bereich Corporate Venturing positionieren, was es braucht, um strategisch richtig durchzustarten und wie sich die Zusammenarbeit am besten umsetzen, ausbauen und evaluieren lässt, beleuchtet brutkasten-Gründer Dejan Jovicevic in sechs Deep-Dive-Roundtables mit ausgewählten Partner:innen aus dem Corporate-Venturing-Ökosystem.

Wöchentliche Ausstrahlung immer donnerstags

Mit vergangenem Donnerstag startete mit “Corporate Venturing” die neue brutkasten-Serie. In der ersten Folge stand die Frage im Fokus: Wie startet man mit Corporate Venturing? Welche Strukturen und welche Governance braucht es, um sich in einem so breiten Themenfeld zu positionieren – und welche Rolle spielt Innovation dabei?

Zu Gast am ersten Roundtable saßen neben Moderator und brutkasten-Gründer Dejan Jovicevic auch Peter Schindlecker, Head of Innovation der ÖBB, Christoph Schmidt, Head of Business Development and Innovation des Flughafen Wien, sowie Franz Zöchbauer, Director Corporate Innovation & New Business der Verbund AG.

„Wenn du über Deadlines argumentierst, bist du am falschen Dampfer“ und „Noch kein Komitee hat einen Nobelpreis gewonnen“ sind nur zwei der vielen Erkenntnisse, die unsere Studiogäste auf dem Weg hin zu Innovations-Pionieren mitgenommen haben.

Verbund AG

“Innovation ist nichts, was von außen aufgetropft wird”

Franz Zöchbauer, Director Corporate Innovation & New Business bei Verbund, erzählt von den Anfängen im Corporate Venturing: 2019 startete ein Assessment zur Bewertung des Status Quo rund um Innovation im Konzern. Seither wurde Innovation unternehmensweit etabliert und wird “nun durch unseren zentralen Innovationsbereich orchestriert”, meint Zöchbauer im brutkasten-Studio.

Commitment musste geschaffen werden – und zwar sowohl von Seiten der Geschäftsführung, als auch bei einzelnen Business Units. “Innovation ist nichts, was von außen aufgetropft wird, sondern etwas, was im Herzen des Unternehmens passiert”, meint er dazu.

„Es gab kein Budget und wir hatten keine Zeit“

Nach dem ersten Assessment war klar: “Es gibt kein Budget und wir haben keine Zeit.” Also setzte man eine neue Governance auf und definierte einen Orchestrator für Innovation im Unternehmen. Dafür schuf man einen zentralen Innovationsbereich – das Innovation Board. Das Board sieht sich als Entscheidungsgremium auf Geschäftsführungsebene, das sich Innovationsentscheidungen, deren Delegation und dem Community-Empowerment widmet.

Zusätzlich wurde ein Budget definiert, der Innovationsrahmen. Dabei handelt es sich um internes Risikokapital, um das Business Units und Abteilungen zur Kofinanzierung von Innovationsprojekten ansuchen können. Das Modell ging auf: Durch den budgetären Rahmen wurden in den letzten fünf Jahren über 70 Projekte kofinanziert.

“Innovation ist dann erfolgreich, wenn das Board Projekte abgibt”

Verbund fokussiert sich in seinem Innovationsbetrieb auf einen besonderen Key Performance Indicator, nämlich “Delegation”: “Innovation ist genau dann erfolgreich, wenn das Board Projekte abgibt. Wir nehmen nichts weg, sondern wir geben es her“, erklärt Zöchbauer.

2020 schuf man als Hebel zur Innovationsbeschleunigung den ersten Verbund Accelerator, um interne Innovation zu befeuern und Anregungen von außen zu bekommen. Man startete die Zusammenarbeit von einzelnen Business Units mit Startups.

Auch hier pflegte man eine offene Fehlertoleranz: Durch kritische Fragen sollten Fehler frühzeitig vermieden werden. Überdies pflegt man methodisch strukturierte Innovationsinstrumente und ein KPI-System zur Messung von Innovation – und zwar: Liegt Potenzial für längerfristige, strategische Partnerschaften zwischen Startups und Business Units vor – mit Fokus auf Kunden-Lieferanten-Beziehungen und skalierbaren Produkten?

Verbund X Ventures: Die konzerneigene Venture Capital Unit

Aus enger Zusammenarbeit mit Startups und einem über Jahre laufenden Entwicklungsprojekt entstand schließlich Verbund X Ventures als GmbH der Verbund AG.

“Wir wollen direkt in Startups investieren und sie als Skalierungspartner in die Zukunft begleiten. Die engen Verbindungen mit Startups helfen uns, den Innovationstreiber-Spirit stärker in das Unternehmen zu integrieren”, so Zöchbauer.

Absichern, aber Mut zum Risiko

Aus Erfahrung weiß Zöchbauer, dass es einfacher sei, “zuerst die Governance strenger zu gestalten und sie sukzessive zu lockern, je mehr Vertrauen in die Strukturen geschaffen wurde.” Langfristig müsse man sich jedoch ein Venturing Mindset aufbauen, um “nicht in eine Absicherungstaktik” zu verfallen.

“Ich glaube, der Mut zur Entscheidung ist zentral im Corporate Venturing. Das geht nicht von Governance aus, sondern vom Menschen selbst.Noch kein Komitee hat einen Friedensnobelpreis bekommen, sondern es waren immer Menschen, die mit Leidenschaft für ein bestimmtes Thema gekämpft haben.”

ÖBB

Start mit Open Innovation

Ähnliche Strukturen rund um Innovationsmanagement und -entwicklung verzeichnen die ÖBB. Der Weg dorthin war ein etwas anderer. Peter Schindlecker, Head of Innovation der ÖBB, gewährt Einblicke:

Den Grundstein der heutigen Innovations-Strategie legte ein Open-Innovation-Konzept. Die Initialidee: Die Produkt- und Serviceentwicklung kundenorientierter zu gestalten. Im Fokus stand damals wie heute die Mobilitäts-, Energie- und Verkehrswende.

“Überraschend unbürokratische” Governance

Begonnen wurde mit Open Innovation Challenges, bevor sich ein Innovationsteam mit Orchestrator- und Vermittler-Funktion zwischen externen und internen Impulsen etablierte. Daraus wurde später ein Innovation Council – als Governance-Einheit im Konzern. Zentral war die Übersetzungsleistung des Teams – von Innovation außerhalb des Konzerns in interne Strukturen und wieder zurück.

Ähnlich wie bei Verbund etablierten auch die ÖBB ein Innovationsbudget. Konkret ein Funding zur Frühförderung von Innovation: “Wir versuchen, einfach dort zu unterstützen, wo Motivierte sind, die Innovation vorantreiben wollen.” Dies passiere “überraschend unbürokratisch”, skizziert Schindlecker. Mittlerweile zählen die ÖBB ein Accelerator-Programm sowie Venture Clienting, Innovationsmanagement und Community Management.

“Wenn du über Deadlines argumentierst, bist du am falschen Dampfer”

Trotz klarer Governance beruft sich Schindlecker auf die richtige Mischung aus Agilität und Struktur – und bewegt sich hier in einem ähnlichen Mindset wie Pionier-Kollege Verbund: “Man sollte auf keinen Fall formalistisch sein. Das passiert uns ab und zu. Wenn du merkst, du musst wegen einer Deadline argumentieren, dann bist du am falschen Dampfer.”

“Viele Initiativen, die zu uns kommen, sind sehr stark von der Lösung getrieben”, so Schindlecker. Indes genießt das Open-Innovation-Team der ÖBB ein großes Maß an Freiheit: “Wir machen das, um als Konzern handlungsfähig zu sein, um einfach und im besten Fall schnell reagieren zu können, und um im Lead zu sein.”

Funding, Innovation Spaces und Community-Arbeit

Theoretisch und strategisch lässt sich Innovation häufig leichter konzipieren, als sie umgesetzt wird. Dafür braucht es aktive, konzernweite Einbindung von Business Units und Verantwortungsträger:innen.

Dennoch zeigt nicht alles aus dem prototypischen Stadium auch Realisationspotenzial: “Oft ist es sogar eine schöne Provokation, die dann beweist, dass es nicht funktioniert”, erzählt Schindlecker. Indes betreibe man aktiv Monitoring und Analysen zu Venture-Building-Cases.

Als Gamechanger etablierten die ÖBB ein Community Building: Ein breites Netzwerk sei sowohl beim Startup-Scouting als auch für interne Prozesse unabdingbar. Mit physischen Innovation Centers – wie dem jetzigen Innovation Space beim Wiener Praterstern – will man einen unprätentiösen Schaffensraum gestalten und eine Community aufbauen.

“Unser Innovation Space ist ein gutes Asset, um in den Austausch zu kommen. Damit können wir Menschen, die an der Mobilitätswende arbeiten wollen, direkt zu uns holen und einen Hub kreieren”, so Schindlecker.

“Als Unternehmen muss man Talente anziehen”

“Oft gibt es da draußen viel einfachere Lösungen, die schneller am Punkt sind, als dass man sie selbst entwickeln kann. Das ist nicht einfach, denn als Unternehmen kannst du dich nicht darauf verlassen, dass alle zu dir kommen. Ganz im Gegenteil”, meint Schindlecker weiter.

“Man muss als Unternehmen viel investieren, um attraktiv zu sein, um Talente anzuziehen. Genau dafür eignen sich unsere Venture-Building- und Community-Aktivitäten.”

Flughafen Wien

Plug and Play als externer Innovationstreiber

Etwas anders verlief es beim Flughafen Wien. Hier läuft Innovation derzeit auf Hochtouren, wie es Christoph Schmidt, Head of Business Development and Innovation, verrät. Dennoch entschied man sich dazu, einen externen Partner für Innovationsprozesse einzubinden. Nämlich Plug and Play – eine der weltweit renommiertesten Innovationsplattformen.

Den Schritt zur Kooperation mit Plug and Play tätigte man schon 2019. Daraus etablierte sich eine Kombination aus internen Business Units und externen Partnerschaften und Inputs. “Ohne eigene Struktur würde es nicht funktionieren. Das ist ein wichtiges Learning”, bestätigt Schmid. Folglich entstand der Digital Innovation Hub des Flughafen Wien.

Im Hub arbeiten zur Zeit 15 Personen an Innovationsthemen. Aktuell werden 13 Projekte gemeinsam mit Startups durchgeführt, um neue Produkte und Prozesse zu testen. Zu 90 Prozent sei man hierbei dezentral organisiert: Der Hub zählt 13 Leute aus diversen Business Units und zwei Personen zur Koordination. Darüber hinaus gibt es Themenstreams und Treffpunkte, die der Abstimmung und Zusammenarbeit dienen.

Limits und Zukunftsprognosen im Flugverkehr

In puncto Governance gestaltete man – ähnlich wie die Pioniere Verbund und ÖBB – ein Digital Innovation Board mit Vorständen und Bereichsleitern. Das Board dient der Übersetzung von externen in interne Inputs und soll interne Innovation durch externe Anregungen befeuern.

Trotz starker interner Einbindung erfährt man am Flughafen Wien hin und wieder Limits in puncto hauseigener Innovation: “Wir können niemals eine derart riesige Innovationsabteilung aufbauen, um weltweit nach den besten Lösungen zu suchen. Flugverkehr und Mobilität, das ist halt nun mal nichts, das nur in Österreich stattfindet”, erklärt Schmidt und meint weiter:

“Es gibt viele gute Ideen außerhalb von Österreich. Das war der Hauptgrund für die Entscheidung, die Partnerschaft mit Plug and Play einzugehen. Es tut sich viel in Europa, in Österreich, aber eben auch darüber hinaus. Und da wollen wir ein bisschen in die Zukunft schauen: Welche Technologien kommen auf uns zu, welche Lösungen gibt es und wie können wir Produkte und Prozesse noch weiter verbessern?”

Sichere Marktreife, kein Risiko

Methodisch verfolgt man den Testansatz: Marktreife Produkte und das Testing externer Lösungen stehen im Fokus. Branchenbedingt sieht man sich nicht als Early Mover – vor allem aus Sicherheitsgründen: “Wir werden Dinge nicht testen, die noch nicht marktreif sind. Aus Verantwortung und Sicherheit greifen wir eher Produkte oder Lösungen, die schon erprobt sind. Wir nehmen die bestmögliche Lösung, die existiert, und testen sie bei uns”, meint Schmid.

Mittlerweile zählt der Flughafen Wien einige Formate, um Community, Innovation und Venture Building zu betreiben – und eine gewisse Fehlertoleranz und Lernkultur zu etablieren. Darunter die Innovation Days: “Wir präsentieren bei den Innovation Days auch Projekte, die schief gegangen sind und ziehen eben Learnings daraus.”

Heuer feierte man fünf Jahre Kooperation mit Plug and Play, in den Standort investiert man weiter, die Partnerschaft wurde verlängert. Und Innovation läuft auf Hochtouren, denn: “Die Entscheidung zur Kooperation war definitiv die Richtige.Wir freuen uns auf alles, was kommt.”

Du willst mehr wissen? Schau dir die ganze Folge an!

Was rund um Start, Struktur und Governance im Corporate Venturing noch beachtet werden sollte, wie sich Budget, Ideenfindung und Kooperationen vereinen lassen und welche Formate heimische Pioniere anbieten, gibt es in der ersten Folge “How to begin?” der neuen brutkasten-Serie “Corporate Venturing”.

Du hast noch Fragen? Bald geht es weiter!

Wie misst man Erfolge im Corporate Venturing? Welche KPIs und Formate gibt es – und welche Rolle spielt Forschung & Entwicklung in der Zusammenarbeit mit Startups?

In der nächsten Folge von Corporate Venturing spricht brutkasten-Gründer Dejan Jovicevic mit ausgewählten Partnern über KPIs und die Messung von Innovationsleistung. Auch Startups werden zu Gast sein, um von ihren Corporate-Erfahrungen zu berichten. Fortsetzung folgt!

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brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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